Сделай Сам Свою Работу на 5

Оценка исполнения работы.





 

Оценка исполнения работы служащим проводится для того, чтобы определить, в какой мере работник соответствует своей долж­ности. Оценки исполнения работы должны быть реальны, точны и отвечать служебным нормативам. Правильные оценки исполнения помогают контролерам и администрато­рам отличить проблемы агентства от проблем, связанных непосредственно с работником, многие из которых могут быть решены путем внеслужебного обучения или обучения по официальным программам профессиональ­ного развития персонала. Оценки исполне­ния также важны для совершенствования организационной работы, регулирования зарплаты и продвижения по службе или ре­шения об увольнении. Наконец, проведение такого рода периодической оценки позволяет убедить клиентов в эффективности обслужи­вания и может явиться гарантией качества предоставляемых услуг. Вместе с тем для обоснованной оценки необходимо опреде­лить критерий, по которому оценивается исполнение работы служащего, и, что не менее важно, установить, как и в какой мере этот критерий может быть измерен.

Основными показателями, используемы­ми обычно для оценки исполнения работы служащих в социальной сфере, являются:



— способность установить и поддержи­вать эффективные профессиональные отно­шения с клиентом;

— способность проявить знания и мастер­ство в социальной работе;

— понимание целей, политики и дейст­вий агентства;

— готовность к контролю;

— умение устанавливать служебные от­ношения и коммуникабельность;

— выполнение служебных обязанностей;

— способность проявить необходимые профессиональные качества.

 

В большинстве случаев при оценке испол­нения работы агентства сосредоточивают внимание на второстепенных аспектах, та­ких, как отношения с администрацией, пун­ктуальность, и уделяют недостаточно внима­ния главному — достижению конкретного результата. Только в начале 80-х годов в ру­ководствах по контролю и оценке результатов работы социальных работников начали опре­делять критерии и методы, удобные и для агентства, и для служащего. Такие методы оценки можно грубо разделить на две катего­рии: объективные и субъективные. Объектив­ные методы обычно рассматривают конкрет­ные результаты, работы, связанные с выполнением служащими возложенных на них профессиональных обязанностей. При субъективном методе оценки применяется один из трех следующих подходов: 1) сравне­ние исполнения одним служащим с исполне­нием другими работниками; 2) оценка инди­видуального исполнения на основе фиксированных нормативов или стандартов; 3) контроль за действиями работника.



Наиболее часто применялся "описатель­ный" метод оценки, при котором в письменном виде излагаются ответы на вопросы о спо­собностях служащего и предложения о необ­ходимости совершенствования его работы, об обучении и возможной потенциальной карь­ере. Другие популярные методы оценки включают определение рейтинга служащего и оценки по результату. При определении рейтинга применяются две или более шкалы оценок исполнения работы, на которых поме­чается цифра или буква, соответствующая уровню конкретного работника. При оценке по конечному результату учитываются конк­ретные достижения работника, перечисляе­мые им самим, контролером либо и тем и дру­гим. Независимо от того, какой метод оценки работы был использован, при принятии реше­ния необходимо руководствоваться следую­щими принципиальными положениями:

1. Служащие должны принимать участие в выработке или совершенствовании крите­риев оценки, проявлять заинтересованность в проведении такой оценки и знать перспекти­ву, ожидающую их в результате оценки рабо­ты.

2. Оценка исполнения должна стать не­прерывным процессом.



3. Контролер должен заранее обсудить процесс оценки с проверяемым.

4. Оценку нужно делать, рассматривая факторы, как контролируемые, так и не кон­тролируемые служащим.

5. В центре внимания должна быть оцен­ка качества исполнения работы служащим, а не оценка его личности (личных достоинств).

6. При оценке следует в равной мере рас­сматривать как сильные, так и слабые сторо­ны в деятельности работника.

7. Целесообразно не только оценить поло­жительные и отрицательные моменты в рабо­те, но и проанализировать, почему они возни­кают.

8. Следует учитывать, что оценки посто­янно меняются и модифицируются.

9. Контролер должен быть готов к оценке своей работы со стороны служащего, которого он проверяет.

10.Процедура оценки должна быть со­вместным, общим процессом, с участием в ней служащего, причем и контролер, и про­веряемый работник несут ответственность за объективность оценки.

11.Необходимо гарантировать конфи­денциальность устных бесед и записей.

12.При несовпадении оценки исполне­ния работы контролер и служащий должны подготовить документ, в котором выражено и обосновано их мнение.

 

Совершенствование персонала и планирование карьеры.

 

Оценка работы важна и для определения необходимости обучения служащих, и для планирования их карьеры. Кадровая политика и практические действия служб социального обеспечения должны планировать организацию повышения квалификации персонала. Планирование повышения квалификации следует рассматривать в контексте самоанализа организационной работы и оценки потребности в обучении персонала. Например, комиссии по повышению квалификации персонала с участием представителей всех подразделений, могли бы: 1) объединить усилия окружающих для перемен и нововведений, крайне необходимых для улучшения работы персонала; 2) оценить проблемы, касающиеся работы персонала и качества обслуживания; 3) определить необходимость обучения тех или иных групп персонала, применяя официальные и неофициальные методы оценки; 4) создавать и совершенствовать программы, основанные на сведениях о потребностях отдельных социальных групп населения.

Руководители и контролеры должны быть непосредственно вовлечены в действия по повышению квалификации персонала . Это находит отражение в следующих их pолях:

Плановик. Оценивает потребность в обучении персонала, ориентирует персонал на повышение квалификации и планирует учебные сессии внутри и вне агентства.

Репетитор. Использует принципы обучения взрослых и организационную паузу для содействия персоналу в получении знаний и мастерства.

Посредник. Содействует использованию различных типов обучения для повышения квалификации персонала.

Тренер. Подготавливает учебные задания и мероприятия по проведению учебных сессий для обучающихся.

Планирование повышения квалификации и достижения при этом производственного эффекта имеет место в тех организациях которые признают связь между развитием человеческих возможностей и все возрастающей необходимостью качественного обслуживания клиента. В таких организациях руководитель, и контролер признают изменения профессиональных возможностей отдельных служащих на разных стадиях карьеры. Каждый служащий имеет внешнюю карьеру, связанную с учебой, приемом на работу, постепенным продвижением по служ6е, назначением на более ответственную должность и, наконец, — с подготовкой к от­ставке. Внутренняя карьера параллельна внешней на таких ее стадиях, как персональ­ная самооценка и самоанализ, развитие профессионального самосознания, достижение успехов и борьба с неудачами, взаимоотноше­ния со старшими по должности, обретение нового смысла в профессиональном росте, примирение со старением и снижение активности.

 

Подача жалоб.

 

Жалобы могут быть поданы по ряду причин, относящихся к работе, например ввиду pасистских действий и дискриминации, основанной на этническом происхождении, на возрасте, стиле жизни, вероисповедании илиинвалидности. Огромное количество жалоб связано с неравенством видов предоставляе­мых работ и жалованья из-за различий по признакам пола. Например, жалоба может быть подана в случае, если женщина получает меньшее жалованье чем мужчина, выпол­няя при этом одинаковую работу. Подача жалоб пугает и приносит заботы многим служащим сферы социальных услуг. Большинство агентств используют следующий порядок разбора жалоб:

1. Отдельный служащий или группа работников агентства, подавшие жалобу, учавствуют в разбирательстве поданного заявления непосредственно вместе с контролером.

2. Если эти разбирательства не смогли привести к удовлетворению обеих сторон, контролер намечает план дальнейших действий.

3. Все участники, включая контролера,изучавшего жалобу, вновь встречаются для обсуждения нерешенных вопросов. В некото­рых агентствах комиссии по разбору жалоб, созданные из служащих, представляющих все отделы агентства, действуют на постоянной основе.

4. Если на предыдущих этапах не смогли достигнуть положительного эффекта, то вся документация собирается директором агентства для пересмотра и обсуждения.

5. Если директор не может решить спорные вопросы, то комитет по кадрам при совете директоров по традиции пересматривает всю документацию, выслушивает всех участников и дает рекомендации совету директоров.

6. Если совет директоров не может ре­шить эти вопросы, то все участники могут обратиться в правоохранительные органы для получения окончательного решения, принимаемого к исполнению в обязательном поряд­ке.

В агентствах, где действует профсоюзное соглашение, эти процедуры могут быть изме­нены согласно его положениям в области кад­ровой политики.

 

Стратегия управления.

 

Службы социального обеспечения испы­тывают трудности и давление, связанные с улучшением работы с кадрами. Например, профсоюзы придают большое значение без­опасности работ и повышению квалифика­ции работников на основе системы обучения и переобучения. Персонал агентств социаль­ного обеспечения также нуждается в большем внимании к обучению и повышению квали­фикации, поскольку связывает это с перспек­тивой увеличения зарплаты. Руководство агентств социальной работы признает необ­ходимость большей активности рабочей силы в принятии решений организации. Группы служащих (кружки качества) формируются для того, чтобы персонал снабжал руководст­во идеями по поводу повышения производи­тельности труда и улучшения условий рабо­ты. Эти и другие нововведения должны создать фундамент для деятельности органи­зационных структур, которые влияют на улучшение отношений с персоналом, поощ­ряют творчество, способствуют введению не­обходимых структурных изменений.

 

Правовые тонкости.

 

Для предупреждения судебных процес­сов и исков, для решения возникающих про­блем организациям социального обеспече­ния нужно быть более искушенными в законодательстве. Можно предвидеть, что юридические иски будут прежде всего пода­ваться теми служащими, кто ощущает дискриминацию по этническим признакам, полу или возрасту. Юридические издержки могут стать существенным компонентом бюджетов агентств, нагрузок руководства, деятельности совета директоров, если не принять предуп­редительных мер, чтобы избежать юридиче­ских проблем.

 

Сокращение персонала.

 

Растущие требования снижения стоимо­сти программ социального обеспечения и предоставляемых услуг могут оказать силь­ное влияние на руководство кадрами. В нача­ле 80-х годов эксперименты с сокращением управленческого аппарата привели к тому, что социальным агентствам пришлось до­вольствоваться гораздо меньшими трудовыми ресурсами. В то же время были учреждены программы контроля процесса обслуживания и достигнутых результатов. Эти нововведе­ния послужили стимулом для персонала с точки зрения выполнения более приоритет­ных работ, повышения квалификации, более эффективного использования рабочего вре­мени. Вместе с тем социальные работники стали лучше справляться со стрессовыми си­туациями, которые возникают в результате повышения требований к персоналу и иногда создают конфликт. В результате всего этого персонал агентства может уделить больше времени перераспределению работ, измене­нию должностных инструкций, развитию бо­лее объективных методов оценки работы. В то же время переаттестация (переклассифика­ция) работ с понижением требований к обра­зовательному уровню привела к найму персо­нала на более низкие оклады.

 

Обучение персонала.

 

Совершенствование руководства кадра­ми является свидетельством растущего вни­мания, которое уделяется развитию челове­ческих ресурсов. В прибыльных и неприбыльных организациях руководители начинают признавать важность и окупае­мость способности персонала к введению необходимых перемен, которые затрагивают жизнь любой службы социального обеспече­ния. Соответствующие усилия ведут к увели­чению средств, необходимых для повышения квалификации. В ряде штатов агентства ока­зывают содействие персоналу в его обучении по программам агентства, дающим степень магистра, в других штатах имеются обширные программы, способствующие реализации длительных университетских образова­тельных программ. Возникла еще одна тенденция — службы социального обеспече­ния проявляют инициативу и вкладывают свой капитал в обучение персонала на специальных многонедельных и долгосрочных кур­сах или по длительным аспирантским про­граммам. И управляющий, и директор кадровой службы признают, что быстрые из­менения в практике работы социальных служб создают значительные трудности, не позволяющие избежать морального ущерба. Поэтому непрерывное обучение — это важ­ный шаг из области абстракции в реальность повседневной жизни.

 

Майкл Остин,

Питер Пекора.

См. также: Административное управление в социальном обеспечении; Информационные системы в агентствах; Наблюдение и контроль в социальной работе.

• Austin М. /., Вгаппоп В., Pecora P. J (1984). Managing Staff Development Program» in Human Services Agencies. Chicago: Nelson Hall. • Cascio W. F. (1982). Applied Psychology in Personnel Management (2nd ed.) Reston, Va.: Reston Publishing Co. • GambrillE., Stein T. I. (1983). Supervision: Л Decision-Making Approach. Beverly Hills, Calif.: Sage Publications. • ShulmanL. (1982) Skills of Supervision and Staff Managemeni Itasca, 111.: F. E. Peacock Publishers.

 

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ.

 

Управление финансами, или проведение финансовой политики, является одним из трех основных компонентов наряду с кадровыми вопросами и организацией информационных служб, которые включают в себя управление любой организационной структурой, независимо от того, коммерческая она или нет. Все три компонента являются неотъемлемыми составляющими деятельности менеджера. Поскольку большинство организаций социального обеспечения являются некоммерческими, действующими под эгидой органов государственной власти или благодаря добровольным частным спонсорам, они строят свою деятельность, опираясь на способы управления финансами, которые используются в бизнесе и в государственной администрации, а также на специально разработанные способы, отвечающие их специфическим нуждам и интересам.

Настоящая статья определяет финансовые аспекты социальной работы, финансируемой как правительством, так и частными организациями, знакомит с типичными формами управления финансами и предлагает оценку общего положения дел в этой области.

 

Определение.

 

Что такое управление финансами? Конечно, оно начинается с планирования бюджета и ведения бухгалтерского учета. Некоторые авторы определяют управление финансами исключительно как операции с денежными средствами (К. Харпер, К. Мак Лаклин и Дж. Батли, 1981). Они прежде всего обращают внимание на способы фиксирования финансовой информации в системах бухгалтерского учета, на соблюдение внешних требований и предоставление финансовой информации для тех, кто дает средства, и на решение внутренних проблем финансового управления, связанных с определением стоимости, разработкой бюджета, контролем за расходами и мерами по обеспечению сохранности активов организации.

Другие авторы предлагают более широкое толкование управления финансами, близкое к понятию управленческого контроля (Р. Энтони и Ф. Херцлингер, 1980; К. Раманафан, 1982). Они обращают внимание прежде всего на соотношение корреляции между стратегическим планированием, устанавливающим общие цели и стратегию организации, и более конкретными оперативными решениями, которые подвергаются оперативному контролю. Такой перспективный подход дает возможность определить контроль управления как процесс, при помощи которого управление обеспечивает эффективную реализацию стратегий организации.

Данная статья предлагает целостный подход, соединяющий разные понятия об управлении финансами и общем управлении, как они осуществляются правительственнымии добровольческими организациями социального обеспечения. Такой подход во многом соответстствует определению, предложенному Р. Ломанном (1980): "В сфере гуманитарных услуг управление финансами обычно предполагает контроль и планируемое использование денежных средств и других скудных ресурсов, осуществляемые таким образом, чтобы это соответствовало перспективным целям организации, а также согласовывалось с правовыми нормами, нормами профессиональной этики и стандартами общины". Ло­манн подчеркивает, что управление финансами, если рассматривать его как систему целей, есть узкая, техническая, вспомогательная деятельность, связанная с бюджетом, предоставлением дотаций, денежным содержанием, уплатой налогов, работой с бумага­ми, ведомостями, заявлениями, бланками и т.д. В то же время управление финансами в сфере социального обеспечения является достаточно эффективным средством для выполнения программ социальной работы.

В настоящей статье управление финансами рассматривается как процесс, который делится на шесть компонентов:

■ планирование или прогнозирование фи­нансовых потребностей и источников финан­сового обеспечения;

■ развитие ресурсов;

размещение ресурсов (средств);

■ оформление финансовых программных сделок;

■ контроль за текущими расходами и ис­пользованием ресурсов;

■ ведение отчетности, ее интерпретация.

 

Хотя каждый из этих компонентов рас­сматривается в статье самостоятельно, их следует трактовать как неотъемлемые части всего процесса управления финансами. На практике между этими компонентами суще­ствует тесное взаимодействие, и они чаще всего осуществляются одновременно. Кроме того, управление фондами, выделенными на каждый календарный год, часто занимает значительно больший период времени, так как этот процесс начинается за 18—24 месяца до начала финансового года, включает элемент планирования и завершается по истечении финансового года аудиторскими докладами и отчетами. Техническая сторона и логика процесса обычно связаны с политическим окружением, где суждение о целесо­образности использования средств часто иг­рает большую роль при принятии решений (А. Вилдавски, 1979).

 

Планирование.

 

Когда защита, поддержка какой-либо ор­ганизации признается существенно важной составляющей деятельности этой организа­ции, занимающейся социальными вопроса­ми, становится важной стыковка социального планирования с финансовым (У. Ричен, 1980). Именно в процессе планирования об­щее представление о том, что было бы хорошо сделать, конкретизируется и воплощается в отдельные финансово обоснованные про­граммные предложения. Подобная интегра­ция планирования и формирования бюджета обычно осуществляется в процессе ежегодно­го бюджетного цикла. Например, Министер­ство труда США начинает планирование бюджета в январе года "А" на финансовый период, начинающийся 18 месяцев спустя, в июле года "В". Весной года "А" директор запрашивает у штатных сотрудников готовые конкретные предложения, подводя под них финансовую базу.

Ответственность за подготовку и пред­ставление бюджета интерпретируется по-разному различными правительственными правовыми положениями. Хотя в большинстве штатов эта ответственность возлагается на губернатора штата, в ряде случаев ее разделя­ют также другие выбранные чиновники, ли­ца, назначенные для решения гражданских проблем, ведущие представители законода­тельной власти. Чаще всего инициатива в планировании исходит скорее от организа­ций, чем от избираемых чиновников или за­конодательных органов. Такая же схема дей­ствует и для добровольческих организаций во взаимоотношениях, которые они устанавли­вают с теми, кто предоставляет ресурсы. Однако такая инициатива ограничивается предложениями по текущим расходам на об­служивание клиентов, штатных сотрудников и др. Кроме того, предложения могут вно­ситься в отношении новых программ или быть вызваны новыми требованиями, выдвигае­мыми органами законодательной власти или вытекающими из решения судебных органов.

Стратегическое планирование представ­ляет собой другой уровень планирования. Это процесс определения основных целей орга­низации и выработки стратегической линии, направленной на их достижение. Эти реше­ния принимаются периодически и на самом высоком уровне организации. Любые мнения в отношении стратегического планирования подчеркивают важность процесса, в который вовлекаются ключевые фигуры организации с целью разработки этих перспективных це­лей и стратегий (П. Лорэндж и Р. Венцил, 1976). Для организаций, занимающихся воп­росами социального обеспечения, такая стра­тегическая "перспектива" может интерпрети­роваться как 5-летний срок, хотя обычно этот период не превышает 3-х лет. Этапы в типич­ной системе стратегического планирования представляют собой упорядоченный, посте­пенный процесс выполнения определенных стратегических альтернатив.

Начиная с середины 60-х годов как пра­вительственные, так и добровольческие соци­альные организации пытались установить бо­лее формализованные отношения между планированием и формированием бюджета (А. Шик, 1971). Для того чтобы объединить финансовое планирование и планирование социальных программ в единый процесс, был апробирован, причем довольно успешно, це­лый ряд бюджетных инноваций.

 

Поиск средств.

 

В 80-х годах сокращение правительст­венных субсидий и важные изменения в спо­собе финансирования правительственных и добровольческих социальных агентств от­четливо показали всю важность поиска эффективных путей управления финансами (X. Демоун и М. Джибелман, 1984; Р. Гринстейн, Г. Адамс и Дж. Бикерман, 1984). Cтало ясно: если нет финансирования фондов, нет и социальных услуг. В 1982 финансовом году — в первом полном календарном году когда при президенте Р. Рейгане проводилось сокращение бюджета, правительство тем не менее продолжало оказывать значительную поддержку добровольческим организациям, правительственные дотации в процентном отношении составляли 39% от их общих поступлений; 58 % составляла доля финансовой поддержки со стороны общественности. Для тех организаций, деятельность которых финансировалась государством, размер правительственных субсидий как основного источника их поступлений, составлял почти 2/3их доходов, причем эта цифра могла несколько изменяться в зависимости от региона. Правительственные субсидии представляли собой значительный источник финансовых поступлений для добровольческих opганизаций. Другим важным источником поступлений был доход, полученный от проводимых операций (29%).

Для большинства добровольческих агентств поиск требуемых ресурсов всегда представлял большую проблему. Источники их финансирования весьма многочисленны и разнообразны; средства поступают в разное время и в разном порядке.

Среди источников финансовых средств можно назвать: правительство; взносы, сборы и плата за услуги; федеральные поступления; поступления от частных лиц; доход от пожертвований и инвестированных средств; взносы корпораций; взносы фондов и др.

Действительно, требуется определенное умение, чтобы изыскать средства такими pазличными способами, как контрактная плата за услуги, предъявление счетов третьей стороне, разработка предложений для правительства в отношении субсидий. Кроме того, необходимость получения денежных средств в ходе непосредственной деятельности требует умения определять размер платы для клиента и умения персонала взимать эту плату в должном объеме. Что касается финансовой поддержки со стороны федеральных организаций, то сотрудничество с ними происходит в течение всего года, причем обычно внимание здесь уделяется предложениям по годовому бюджету и переговорам. Организация кампаний по привлечению частных пожертвований также требует особых навыков. Упешные размещение и вложение дохода требуют необходимой информации и наличия деловых качеств, для того чтобы максимально увеличить процент прибыли и в то же время уменьшить риск потери при вложении капитала. Инвестирование избыточной прибыли на короткий срок требует знания инвестиционного рынка и способности анализировать потребности организации в текущих наличных средствах.

Для правительственных организаций привлечение ресурсов означает, главным образом, непосредственное сотрудничество с правительством. Так, Министерство здравоохранения и социального обеспечения после разработки своего первоначального бюджета обычно оказывается вовлеченным в многочисленные переговоры и специальные исследования. Переговоры с бюро администрации обычно начинаются с предложений по бюджету, вносимых в законодательные органы. После того как переговоры завершены и бюджет губернатора разработан, министерство должно сделать официальное обоснование для законодательных органов данного бюджета и провести специальные исследования, если это необходимо.

Если говорить о неформальной стороне, то министерству приходится взаимодействовать с рабочими структурами законодательных органов, которые могут иметь свои политические цели, а также проводить индивидуальную работу с представителями законодательной власти. Кроме того, агентства должны обладать навыками, необходимы для получения специальных субсидий от правительствa или фондов (А. Лауфер, 1984).

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.