Сделай Сам Свою Работу на 5

Виды стратегий предприятия (общие, конкурентные, функциональные).





 

Каждое предприятие разрабатывает портфель стратегий или рабочий набор стратегий.

Процесс формирования стратегий включает 3 этапа:

1.формирование общей или глобальной стратегии пред-ия

2.формирование конкурентной (деловой) стратегии

3.определение функциональных стратегий фирмы

1) Формирование общей стратегии. Формируется в основном высшим руководством.Разработка общей стратегии решает 2 главные задачи:

1. должны быть отобраны и охарактеризованы осн.элементы общей стратегии предприятия ; 2.необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений пред-тия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Принято выделять 3 типа: стабильности, роста, сокращения. Стабильности - подразумевает опору на существующее направление деят-ти и их поддержку.Используется крупными фирмами,доминирующими на рынке. Роста - подразумевает развитие организации через проникновение и захват новых рынков, которое может осуществляться в т.ч. и за счет поглощения конкурирующих орг-ций, слияния и т.д. Сокращения – применяется в таких условиях, когда выживание пр-тия находится под угрозой.Различают:1)стратегия разворота(испол-ся если орг-ия действует неэффективно,но еще не достигла критич.точки.В таких условиях осущ-ся отказ от пр-ва нерентаб-й прод-ии,отказ от излишней раб.силы,отказ от плохо работ-х каналов распределения и дальнейший поиск эффек-х путей испол-ия ресурсов);2)стратегия отделения(если компания включает несколько видов бизнеса,при этом один из них работает неэф-но,то произ-ся отделение от него,т.е. продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму);3)стратегия ликвидации(в случае банкротства происходит уничтожение орг-ии,т.е. уничтожение активов).



Выбрать общую стратегия помогает использование ж/ц товара и Бостонская матрица.

2) Формирование конкурентной стратегии. Направлена на достижение конкурентных преимуществ.Если фирма занята одним видом бизнеса,то деловая стратегия является частью общей стратегии предприятия.Если орг-ия включает несколько деловых единиц,то каждая из них разрабатывает собственную деловую стратегию. В наст.время выделяют три вида конкурентной стратегии: I) Преимущество в издержках.Она создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности; II) дифференциация –создание фирмой продукта или услуги с уникальными св-ми,которые часто закреплены торговой маркой;III) фокусирование – сосредоточение внимание на одном из сегментов рынка,на особой группе покупателей,на географически ограниченном секторе рынка.



3. Функциональная стратегия. Означает, что разрабатываются действия для каждого направления деят-ти. К таким стратегиям относятся:1) стратегия НИОКР; 2) производственная стратегия (развитие производственных мощностей, снижение издержек), 3) маркетинговая стратегия (выбор рынков, ценовая политика и т.п.), 4) финансовая стратегия – прогнозирование финансовых показателей, оценка инвестиц.проектов ит.п.) 5) стратегии управлением персоналом.

Выбор стратегии осущ-ся с учетом след-х факт-в:

1)преимущество фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деят-ть

2)цели фирмы

3)интересы и отношение высшего руководства

4)финансовые ресурсы

5)квалификация менеджерского персонала

6)обязательства фирмы

7)степень зависимости от внешней среды

8)фактор времени

 

18. Расчет и планирование производственной мощности предприятия.

Расчет производственной мощности предприятия является важнейшим этапом обоснования производственной программы. На основе расчетов производственной мощности выявляются внутрипроизводственные резервы роста производства, устанавливаются объемы выпуска продукций и определяется потребность в увеличении производственных мощностей за счет технического перевооружения, реконструкции и расширения действующих и строительства новых мощностей.



Под производственной мощностью предприятия понимается максимально-возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, предусмотренном планом продаж, при полном использовании производственного оборудования и площадей, с учётом прогрессивной технологии, передовой организации труда и производства.

При планировании,произв.мощность и произв.программа измер-ся в одних и тех же натурал.и стоимостн. единицах.

На величину произв.мощности влияют след.ф-ры:

1. структура и величина ОПФ

2. качественный состав оборудования (уровень физич.и морал.износа)

3. технич.нормы произ-ти оборудования,нормы использ-ия площади

4. трудоемкость изделий

5. прогрессивность применяемых технологич.процессов

6. степень специализации

7. режим работы пред-ия

8. уровень орг-ии пр-ва и труда

9. фонд времени работы оборудования

10. качетсво сырья и ритмичность поставок

Произв.мощность может изменяться по след.причинам:

-ввод и выбытие оборудования

-изменение трудоемкости пр-ва прод-ии

-изменение номенклатуры и ассортимента выпускаемой прод-ии

-изменение фонда времени работы оборуд-ия.

Для расчета произв.мощ-ти необ-мы след.данные:

-плановый фонд времени работы 1 станка

-кол-во станков

-производительность оборудования

-трудоемкость проив-ной программы

-% выполнения норм выработки.

Произв.мощ-ть предприятия рассчитывается по мощности ведущих цехов,участков,поточных линий,отдельных станков с учетом мероп-ий по ликвидации «узких мест» и возм-ти кооперирования пр-ва.

В расчет произ.мощ-ти вкл-ся все наличное оборудование в т.ч. и бездействующее в связи с неисправностью,ремонтом,модернизацией.Учитывается оборудование,нах-ся в монтаже и на складах,предназ-е для ввода в эксп-ию в плановом периоде.В расчет произв.мощ-ти не включается мощность вспомог.и обслужив.цехов.

Расчет производ.мощ-ти пред-ия осущ-ся в след.последовательности:

1.агрегаты и группы технологич.оборудования

2.произв.участки

3.цеха, корпуса

4. произв.мощ-ть пред-ия в целом.

Произв.мощ-ть агрегата опр-ся как:произведение годового планового фонда времени работы обор-ия и его произ-ти в ед-цу времени

ПМА = ФВП х ЭА

Произв.мощ-ть участка,цеха:

Если оборудование однотипное,то произв.мощ-ть участка или цеха равна

ПМу(ц) = ПМА х k x n =

К- коэф-нт выполнения норм выработки

n-среднегодовое кол-во оборудования

ФВП – фонд времени

Тшт. –норма времени на изготовление единицы прод-ии

Если оборудование неоднотипное, то определяется пропускной спос-тью парка ведущих групп оборудования.К ведущему отн-т оборудование,которое вып-т осн.по сложности и труд-ти объем работ при обработке профилир-й прод-ии.

Произв.мощ-ть пред-ия в целом рассчитывается по ведущему цеху.

Для этого рассчитывается произв.мощ-ть каждого цеха и строит-ся диаграмма мощностей пред-ия.

Под «узким местом» в производстве несоответствие мощности отдельных групп оборудования отдельных участков, цехов возможностям ведущего оборудования. Мероприятия по расшивке "узких" мест: 1) докупить оборудование; 2) снизить объём производства; 3)заказать дополнительные объёмы продукции на др. предприятиях; 4) нахождение внутрипроизводственных резервов, включающие в себя: - экстенсивные, т. е. резервы, увеличивающие полезное время работы оборудования в пределах режимного фонда (снизить простои оборудования и время ремонтов);

интенсивные, т. е. резервы более полной загрузки оборудования в единицу времени.

 

Планирование потребности в материально-технических ресурсах на предприятии.

Основная задача плана МТО –определение оптимал.потребности пред-ия в материал.ресурсах для осуществления произв.-хоз.и коммерч. деят-ти. Различают потребность к расходу и потребность к завозу.Потребность к расходу-кол-во материалов,которое необходимо пред-ию для выполнения плана объема продаж и др.работ,связанных с пр-вом и реал-ей пр-ии,а также для ремонтно-эксплуатац-х нужд и для капитального строительства.

Потребность к завозу-тот объем материалов,которое пред-ие должно получить из внешних источников. Кроме основ.задачи,ставятся и др.задачи плана МТО:

1.бесперебойное обеспечение в установленные сроки цехов,участков,раб.мест всеми необходимыми предметами труда требуемого качества.

2.соблюдение норм запасов тов-матер.ценностей

3.организация экономного использования и надлежащего хранения матер.ресурсов.

План МТО состоит из 2-х частей:

1.расчет потребностей в матер.-технич.ресурсах. Осуществляется по след.направлениям:потребность в сырье и материалах,в топливе и энергии,в оборудовании.Потребности в материал.ресурсах опред-ся по основным видам произ.-хоз. деят-ти с учетом прогрессивных норм их расхода.Кроме того учитываются запланированные мероприятия по применению экономичных видов сырья,материалов и по использованию отходов пр-ва.

2.балансы материально-технич.обеспечения. Разрабатываются в виде планов снабжения сроком на месяц,квартал,год и на перспективу.Эти планы определяют потребность в матер.ресурсах и источники их получения. План МТО составляется в стоимостном и натуральном выражении.Исходными данными для составления плана МТО являются: планируемый объем пр-ва прод-ии, планируемый объем работ по техническому и орган.развитию,по капит.стр-ву,данные анализа расхода матер.ресурсов в отчетном период, прогрессивные нормы расхода материал.ресурсов,данные об остатках материалов и действующие и ожидаемые цены.

 

Планирование покрытия потребностей в материалах.

План закупок материальных ресурсов составляется на основе балансов материально-технических ресурсов, в кот. сопоставляется потребность в матер, ресурсах с источниками ее удовлетворения и определяется кол-во материалов, подлежащих завозу со стороны.

Источниками удовлетворения потреб-ти предпр-я в матер, ресурсах явл.: ожидаемые остатки матер. ресурсов на нач. планируемого года;внутренние ресурсы,завоз материала со стороны.

1.Величину ожидаемых остатков на начало планового периода опред-т по формуле:

Оож. = Оф. + Пож. –Рож.

Оф. – остатки фактические на первое число месяца,в котором раз-ся план снабжения

Пож. – ожидаемое поступление на пред-ие материалов данного вида за период от даты,на которое установлен фактич.остаток и до начала планового периода.

Рож. – ожидаемый расход данного вида материалов за тот же период.

2.План мобилизации внутр.ресурсов.В нем предусм-ся мероприятия по сокращению и использ-ю отходов пр-ва,по восст-ю и пов-му испол-ю материал.ресурсов,мероприятия по максимальному вовлечению сверхнормативных и излишних запасов материалов в сферу пр-ва.

3.На завершающем этапе подготовки плана МТО составляются материал.балансы.В них сопоставл-ся потребности в матер.ресурсах с источниками и размерами их удовлетворения и опред-ся кол-во материалов,под-х завозу со стороны.Баланс МТО составляется по каждому виду ресурсов.

В общем виде матер.баланс представляет собой след.равенство:

Рпп + Рнзп + Ррэ + Рк + Рз = Оож + Онзп + М +З

Рпп - потребность в материалах на выполнение произв.программы

Рнзп - потребность в материалах на пополнение незавер.пр-ва

Ррэ - потребность в материалах на ремонтно-эксплуатац.нужды

Рк - потребность в материалах на капитал.стр-во

Рз - потребность в материалах на образование переходящих запасов

Оож – ожидаем. остаток материала на нач. планового периода

Онзп – остаток материалов в незав.пр-ве на начало планового периода

М – величина мобилизации внутр.ресурсов

З- завоз материалов со стороны

На основе матер.балансов планируется распред-е матер.ресурсов между произв.единицами. В случае изменения произв.программы происходит перераспредел.ресурсов.

 

28. Планирование Фонда з/п.

Фонд з/п планируется 2 способами:

1.укрупненно

2.детально

1 метод.Укрупненный расчет осущ-ся по след.формуле:

ФЗПпл = ФЗПбаз*К±Эч*ЗПпл,.

К-коэф-нт роста объема пр-ва в плановом периоде

Эч – экономия численности

ЗП-среднегодовая з/п одного работника в плановом периоде

Плановая величина фонда з/п может быть определена умножением среднегодовой з/п на планируемую числ-ть работников.

2 метод. При его использовании фонд з/по пред-ся по категориям работающих.

При планировании фонда з/п основных произв.рабочих выделяют основную и дополн.з/п.

К основной з/п относят прямой фонд з/п и премии по действующим премиал.положениям. К дополнит.з/п относят различные выплаты работникам, не за выполненную работу, а в соответствии с действующим закон-вом.При планировании расс-ют след.виды дополн.з/п: оплата очередных и дополнит.отпусков,оплата за работу в ночное время неосвобожденным бригадирам, оплата невыходов в связи с выполнением госуд. И обществ.обязанностей.Не включается в фонд з/п:оплата за сверхурочные работы,простои,премии за счет ср-в спец.назначения и целевых поступлений,вознаграждение по итогам работы за год и др.выплаты.

Прямой фонд з/п рассчитывается отдельно для сдельщиков и поврем-ков.Для сдельщиков он определяется на основе труд-ти произв.программы,т.е.путем умножения нормат.трудоемкости произв.программы на часовые тариф.ставки.Расчет при этом ведется по видам и разрядам работ.

Прямой фонд з/п для повременщиков рассчитывается исходя из эфф-го фонда времени работы 1 рабочего,их чис-ти и соотв-х тарифных ставок.

Оплата труда вспомог.рабочих,как правило,произ-ся по повременно-премиальной системе о/т,поэтому фонд их з/п планируется аналогично фонду основ.рабочих повременщиков.

Планирование фонда з/п служащих производится на основе числ-ти данных категорий работников,на основе установл-х должностных окладов, персонал.надбавок и дейст-х премиал.положений.

Кроме всего прочего,рассчитывается средняя з/п в целом по пр-ию,по цехам и по категориям работающих.

 

Планирование сметы затрат на производство продукции.

Предст-т собой совок-ть затрат по экон-ки однород-м элементам,к которым отн-ся сырье и основ.материалы,вспомог.материалы,топливо со стороны,энергия со стороны,з/п осн.и дополн.,отчисления в бюджет от ср-в на оплату труда,амортизация ОФ,прочие денеж.расходы.На основе сметы затрат на пр-во опр-ся суммы затрат на пр-во в целом и по отд-м элементам расходов,себ-ть валовой,товарной и реализ-й пр-ии и опр-ся стр-ра себ-ти.

Методы сост-я сметы затрат:

1.сметный метод

Предполагает раз-ку сметы затрат на пр-во в целом по пред-ию на основе затрат по экон-м элементам,рас-м в разл-х разделах плана МТО,з/п ППП из плана по труду и персоналу,отчисления в бюджет рас-ся в соот-ии с закон-ом,амортиз-е отчис-я,исходя из норм амортизации и среднегод-й ст-ти ОФ.

Данный метод позволяет увязать соотв-ие разделы плана между собой.

2.калькуляционный метод

На основе кал-ии себ-ти товар-й пр-ии.При этом комп-ые калькул-ые статьи разделяются на эконом.элементы;однотипные элементы суммируются и т.о. сост-ся смета затрат на пр-во. В рамках этого метода сост-ся свод затрат на пр-во,где отражены статьи кальк-ии и элементы затрат.

При этом общий итог по статьям и итог по элементам затрат должен сост-ть

 
       
       
       
     

3.укрупненный метод

Расчеты укрупненным методом вып-ся в след.посл-ти:

1.на основании сметы затрат отч.года рассч-ся фактич.расходы на рубль валовой пр-ии по каждому эконом.элементу

2.устанавлив-ся отправные параметры на план.год по след.показ-м:

-по росту объема валовой пр-ии

-рост произв-ти труда,ср.з/п

-снижение норм расхода материальных и денеж.ресурсов

3.определяется изменение себ-ти в %-ах к базовому году по каждому элементу затрат,исходя из отправных технико-экон-х показателей

4.рассч-ся плановые расходы на рубль валовой прод-ии по каждому экон-му элементу с учетом изм-ия затрат по статьям

5.планируемый объем валовой пр-ии умножается на рубль вал.пр-ии и опр-ся смета затрат по каждому элементу

6.из полученной суммы иск-ся непроизв.расходы в сумме затрат базисного года с поправкой на планир-й прирост валовой пр-ии.

 

38. Бюджетирование как вид внутрифирменного финансового планирования.

 

В условиях рынка планирование и контроль его результата стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство.

В бюджете предприятия находят свое выражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонений фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов Его также можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Бюджетирование - это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе альтернативной обработки данных.

На современном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством: целевой ориентации и координации всех событий на предприятии; выявления рисков и снижения их уровня; повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

На сегодняшний день процесс формирования бюджета представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач и до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом для обеспечения максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты. Однако специфика отечественных экономических условий требует корректировки методологических основ формирования бюджета.

Разработка бюджета представляет собой не что иное, как совокупность взаимосвязанных процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами формирования бюджета являются фазы: постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта бюджета; анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта бюджета; оценки проекта бюджета; утверждения бюджета; регулирования; контроля реализации бюджета.

Схема разработки и реализации бюджета:

Планирование:

1. Разработка бюджета - постановка проблемы и сбор исходной информации, анализ и обобщение оценка проекта. Это этап подготовки решения.

2. Утверждение. Это этап принятия решения.

Реализация:

3 Регулирование. Это этап отдачи распоряжений о реализации решений.

4. Контроль. Это этап сравнения полученных результатов с плановыми показателями.

В связи с тем, что на этапе формирования бюджета расчеты осуществляются в условиях неопределенности и неполноты информации, для повышения обоснованности расчетов экономической службой предприятия разработан ряд методологий по определению основных показателей экономической деятельности предприятия с учетом присущих для них особенностей.

Сводный бюджет проходит согласование с руководителями пред-тия по направлениям деятельности, после чего он предоставляется на утверждение высшего органа управления предприятием.

Следующая стадия бюджетирования - процесс регулирования финансово-хозяйственной деят-ти пред-тия, т.е. разработка детального плана реализации бюджета, отдача приказов и распоряжений по его выполнению, а также внесение изменений в ранее принятые приказы и распоряжения.

Контроллинг - продолжение планирования, он сопровождает реализацию планов Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия. В процессе управления

Фиксируются фактические показатели, которые сравниваются с плановыми.

 

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.