Виды стратегий предприятия (общие, конкурентные, функциональные).

Планирование как управленческая функция.

Понятие планирования деят-ти фирмы можно рассматривать с 2-х точек зрения. Во-первых, с общеэкономической позиции, планирование-это один из методов регулирования пропорций пр-ва. С управленческой т.з., план-е является естественной частью менеджмента и его можно определить как умение предвидеть цели орг-ии, результаты ее деят-ти и ресурсы, необ-мые для достижения опред-х целей.

Планирование дея-ти создает ряд преимуществ:

1.поясняет возникающие проблемы

2.улучшает координацию действий в орг-ии

3.увеличивает возможности в обеспечении фирмы необ-й информацией

4.способствует более рациональному распределению ресурсов

5.улучшает контроль в орг-ии.

Причины ограничения планирования:

1.Неопределенность рыночной среды. Устранить полностью неопр-ть невозможно, следовательно нельзя целиком спланировать свою деят-ть. Уменьшить возд-ие рынка возможно с помощью вертикальной интеграции, контроля над спросом, форм-ия контрактных отношений и создания предприн.сетей.

2.Издержки планирования.Затраты на орг-ию и осущ-ие планир-ия: затраты на исследования, на орг-ию подразделения планир-ия, привлечение дополнит.персонала, затраты времени.Минимальные затраты на план-ие обеспечивают выживание орг-ии, а другие затраты должны спос-ть развитию орг-ии.

3.Масштабы дея-ти фирмы. Могут как ограничивать,так и расширять воз-ти фирмы.

Сам процесс планирования проходит 4 этапа:

- разработка общих целей

- определение конкретных детализированных целей на заданный период

- определение путей и средств их достижения

- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировка целей.

2. Предмет, объект и метод планирования.

Предметом планирования, как управленческой деят-ти, является процесс принятия решений. Объект – деят-ть самого предприятия, выполнение им своих функций.

Планир-е, как наука имеет свои методы исследований. В их состав входят:

1.Конкретно-исторический подход. Предусматривает изучение отношений как процессов, наход.в стадии развития и изменения. Все процессы планиро-я рассматриваются в тесной связи с конкретной исторический обстановкой страны.

2.Системный подход. А)Предполагает рассмотрение системы планирования как единое целое, со своими законами развития; и Б) дает возможность расчленения на подсистемы и исследования их взаимодействия ,т.к. каждая подсистема действует на все другие подсистемы и на систему в целом.Тем самым дает вскрыть закономерности и связи подсистем, их соотношение, дать количест. и качест. оценки.

3.Комплексный подход. В целом вытекает из системного и реализуется с его помощью, но является более широким понятием.

4.Эксперимент. это метод поиска и уточнения взаимосвязи соц.-экон.явлений опытным путем.

5.Моделирование.При моделировании учитываются важнейшие, с точки зрения целей исследований, свойства и опущены второстепенные черты.Примеяются графические, числовые, логические,табличные и др.

6.М-ды специальных исследований. Используются для выявления не количественных показателей. Применяют анкетирование и интервьюирование в качестве методов социологических исследований.

3. Принципы планирования.

Принципы – 1) Системности (планирование на предприятии должно носить систем.характер.По вертикали реализуется путем интеграции и дифференциации, по горизонтали – координации планов структ.подразд.пре-тия); 2)Участия (каждый работник должен принимать участие в планировании, хотя и не непосредственное. В результате а)каждый работник получает более глубокое понимание деят-ти фирмы, б)работник чувствует личное участие, что приносит ему удовлетворение); 3) Непрерывности (процесс план-ия должен осуществляться постоянно, а разработанные планы должны непрерывно сменять друг друга.Это обусловлено неопр-тью рыночной среды, сменой возможностей фирмы, а соот-но необходима корректировка плана); 4) Гибкости (Способность планов изменять свои параметры), 5)Эффективности (Затраты на планир-е не должны превышать эконом.эффект от его применения). 6)точности (планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в которой позволяют это сделать внешние и внутр.условия деят-ти фирмы).

В план-ии актуальны и общеэконом.принципы: целенаправленность, комплексность,оптимальность,эффективность,научность,приоритетность,сбалансированность,объективность.

4. Виды внутрифирменного планирования (основные виды, виды по содержанию, по уровням управления, с точки зрения обязательности плановых заданий)

В отечественной литературе и хоз.практике было принято выделять 2 основных вида планирования:

1.технико-экономическое планирование.В ходе т-э планирования обосновываются объемы пр-ва, выбираются необходимые пр-ные ресурсы и устанавливаются рацион.нормы использ-ия.Определяются конечные финансово-эконом.результаты.

2.оперативно-произв.планирование пред-т собой последующее развитие и завершение тех-эконом.планов пред-ия. В рамках опер-произв.планирования устанавливаются текущие производ.задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, а также осущ-ся мероприятия, направленные на корректировку процесса пр-ва.

По содержанию и форме различают следудющие виды планов:

1.С точки зрения обязательности плановых заданий – рыночное,директивное и индикативное план-е. Рыночное пл-ие основано на взаимод-ии спроса, предложения и цен на товары и услуги и в зависимости от этого план-ся расширение пр-ва или сокращение выпуска пр-ии.

Директивное – представл.собой порцесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.Отличаются адресностью и чрезмерной детализацией.

Индикативное план-е. Этот план не носит обязательный характер для исполнения,скорее рекомендательный характер. Чаще используется на макроуровне, на микроуровне используется при составлении перспективных планов.

5. Виды внутрифирменного планирования (в зависимости от срока, по типам целей, учитываемым в планировании).

В зависимости от срока, на котор.составляется план. (Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное). Перспективное(доглосрочное) – охватывает период свыше 3-х лет.Они определяют долговременное социал.,экономич.и научно-технич.развитие пред-ия. Среднесрочное –.конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом.Краткосрочное (Текущее) включает в себя конкрет.способы использования ресурсов,необ-х для достижения краткоср-х целей. Все 3 вида планов должны быть взаимосвязаны и не противоречить друг другу.

3.По уровням планиров-я. В зависимости от числа линейных звеньев на пр-ии различают след.виды планов: высшему уровню упр-ия соответствует Корпоративное планирование,фирменное,заводское;средний уровень- цеховое; низовой уровень - планы участков,бригад,отд.рабочих мест.

4.По содержанию плана:

-организационно-техническое

-социально-трудовое

-снабженческо-сбытовое

-финансово-инвестиционное

-бизнес-планирование

Каждый из них характеризует конкретные виды деят-ти, а также содержит свой набор плановых показателей.

6. Система планов предприятия и их взаимосвязь.

Система состоит из след.элементов:

1.стратегический(генеральный) план фирмы

2.план развития – общефирменный,продолжение стратегического.Должен определить главные задачи развития предприятия, комплекс мер-ий,необ-х для создания новых сфер деят-ти,пути-выходы на новые позиции.Чаще всего оформляется в виде бизнес-плана.

3.оперативные планы орг-ии – общефирменные планы текущ.деят-ти на год,а также текущие планы подразделений.

4.программы и проекты.Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов деят-ти орг-ии. Проекты отличаются от программ тем, что они, как правило, имеют установленную ст-ть, график выполнения, а также создают финанс. И технич.параметры.

5.вспомогательные планы – необходимы для лучшей орг-ии планир-ия на пред-ии. Относятся: план орг-ии планирования, программы оценки планов.

7. Структура и функции плановых органов.

В процессе план-ия деят-ти пред-ия принимают участие:

- высшее руководство. Является законодателем процесса планирования, определяет его основные фазы и посл-ть планирования. Высшее руководство разрабатывает стратегию фирмы и принимает решение по стратегическому планированию,а также контрол-е выполнения каждого этапа процесса планирования.

- руководители и специалисты подразделений. Занимаются разработкой операт.планов, связанных с деят-ю своего, функционального подразделения. Они проводят анализ деловой среды предприятия, составляют прогнозы, участвуют в оценке альтерн.стратегий развития, осущ-т контроль.

- плановая служба. Выступает катализатором процессов планир-я, выполняет методолог.и основные исполнительные функции по всем этапам план-я, а именно: участвует в разработке стратегий, проводит анализ и оценку внешней и внутренней среды фирмы. Составляет прогнозы будущего фирмы, проводят консультации по вопросам планир-ия с менеджерами.

- консультант по планированию. К его обязанностям относится: помощь в подготовке решений по план-ию, обучение и консультирование высш. руководства по вопросам план-я, советы в орг-ии совещаний по план-ию, помощь в подведении итогов совещаний, рекомендации по составлению плановой документации.

Центральными звеньями техн-эконом. планирования являются: на уровне всего предприятия-планово-экономический отдел, в цехах-планово-эконом. бюро или отдел.

Оперативно-произв.планированием на пред-ии занимаются планово-диспетчерский отдел, в цехах-планово-диспетчерское бюро.

Работа этих подразделений курируется зам.директора по эк-ке и зам.директора по пр-ву. В состав планово-экономич.отдела могут входить подразделения:подразделение технико-экономич.планирования

5. Сущность стратегического планирования. Функции и задачи стратегического планирования.

Стратегия применительно к план-ию развития соц-эконом.систем – совок-ть генеральных общих целей и ср-в их достиж-я. Наличие стратегии позволяет осуществлять более целенаправленное и взаим-ное стратегич. планирование, позв-щее уменьшить материал., финансовые потери при достижении стратегических целей. Стратегическое планир-е в отличии от долгосрочного включает в себя как элементы внутр. среды орг-ии, так и внешние аспекты.

В процессе развития стратегич.план-ия создано большое число методов и моделей стратегического анализа формальных способов решения задач. С 60-х до конца 70-х гг. 20 в.- период формального стратегического планирования. Однако в 80-х гг. формальные методы стратегич. планирования потеряли свою актуальность по след. причинам:

1.в связи с усилением неопр-ти деловой среды

2.в 80-е гг.усиливается значение гуманитарного человеческого ф-ра.

В этот период получила развитие концепция корпоративной культуры.В наст.время наряду с формальными кол-ми методами в страт-гом план-ии используется творческий интуитивный подход.

Стратегическое планирование пред-т собой набор процедур и решений с помощью которых раз-ся стратегия и достигаются цели функционирования предприятия.Результатом стратег.план-ия является совок-ть планов развития пред-ия на длительные перспективы.

Стратегический план представляет собой набор стратегич.целей,проектов и программ действий по достижению заданных целей на основе стратегич.решений.На крупных пред-ях разработка стратегич.плана усложняется наличием большого кол-ва разнообразных продуктовых групп,различных рыночных сегментов,наличием различных географ.регионов,разнообразием испол-х ресурсов.

В этих условиях стратег-е план-е долно быть направлено на сохранение или развитие ключевых направлений деят-ти,а также на обеспечение эконом.роста на основе повышения научно-технического потенциала пред-ия. Направлено на поиск новых рыночных ниш на основе диверсификации деят-ти и обновления прод-ии.

Группа стратегич.план-ия в процессе стратег.планир-я деят-ти пред-ия должна выполнять след.функции:

1.участие в формировании стратегии развития.Задачи:

-анализ конъюнктуры,перспектив,состояния рынка.

-установление соотношения объема продаж по изделиям и по рынкам

-установление первоочередных целей по результатам маркетинга

-разработка дерева целей по реал-ии стратегич.направлений

-оценка существующего потенциала пред-ия

-установление требований к сбытовым и обеспечив-м службам с учетом принимаемой стратегии.

2.планирование основных направлений действий

-разработка целевых программ по реализации стратегич.целей

-установление контрольных цифр по масштабам пр-ва по затратам

-анализ возможностей диверсификации пр-ва

-формирование стратегич.бюджета

-оценка условий, необ-х для реал-ии плана

-формирование свободного предварительного стратегич.плана.

3.оценка потенциальных возможностей пред-ия:

-оценка организ-технолгич.уровня готовности пр-ва к реал-ии стратегич.задач

-оценка возможного роста потенциала пред-ия

-оценка и выбор плановых решений

-расчет ожидаемых капит.затрат на стратегич.цели

-оценка влияния возможных внешних факторов возд-ия

-оценка хоз.риска по стратегич.направлениям.

4.определение необходим.ресурсов для реализ-ии стратегич.решений:

-формирование требований к качеству и кол-ву необходимых ресурсов

-определение источников финансирования

-формирование источников обеспечения ресурсами с учетом хоз.риска

-распределение ресурсов по стратегическим целям.

5.осуществление орган.-финансового сопровождения статегич.плана:

-формирование мероприятий по реализации плана

-мониторинг выполнения стратегического плана

-установление межхоз-х связей по обеспечению ресурсами

-составление графиков и контр.мероприятий.

Виды стратегий предприятия (общие, конкурентные, функциональные).

Каждое предприятие разрабатывает портфель стратегий или рабочий набор стратегий.

Процесс формирования стратегий включает 3 этапа:

1.формирование общей или глобальной стратегии пред-ия

2.формирование конкурентной (деловой) стратегии

3.определение функциональных стратегий фирмы

1) Формирование общей стратегии. Формируется в основном высшим руководством.

Разработка общей стратегии решает 2 главные задачи:

1. должны быть отобраны и охарактеризованы осн.элементы общей стратегии предприятия ; 2.необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений пред-тия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Принято выделять 3 типа: стабильности, роста, сокращения. Стабильности - подразумевает опору на существующее направление деят-ти и их поддержку.Используется крупными фирмами,доминирующими на рынке. Роста - подразумевает развитие организации через проникновение и захват новых рынков, которое может осуществляться в т.ч. и за счет поглощения конкурирующих орг-ций, слияния и т.д. Сокращения – применяется в таких условиях, когда выживание пр-тия находится под угрозой.Различают:1)стратегия разворота(испол-ся если орг-ия действует неэффективно,но еще не достигла критич.точки.В таких условиях осущ-ся отказ от пр-ва нерентаб-й прод-ии,отказ от излишней раб.силы,отказ от плохо работ-х каналов распределения и дальнейший поиск эффек-х путей испол-ия ресурсов);2)стратегия отделения(если компания включает несколько видов бизнеса,при этом один из них работает неэф-но,то произ-ся отделение от него,т.е. продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму);3)стратегия ликвидации(в случае банкротства происходит уничтожение орг-ии,т.е. уничтожение активов).

Выбрать общую стратегия помогает использование ж/ц товара и Бостонская матрица.

2) Формирование конкурентной стратегии. Направлена на достижение конкурентных преимуществ.Если фирма занята одним видом бизнеса,то деловая стратегия является частью общей стратегии предприятия.Если орг-ия включает несколько деловых единиц,то каждая из них разрабатывает собственную деловую стратегию. В наст.время выделяют три вида конкурентной стратегии: I) Преимущество в издержках.Она создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности; II) дифференциация –создание фирмой продукта или услуги с уникальными св-ми,которые часто закреплены торговой маркой;III) фокусирование – сосредоточение внимание на одном из сегментов рынка,на особой группе покупателей,на географически ограниченном секторе рынка.

3. Функциональная стратегия. Означает, что разрабатываются действия для каждого направления деят-ти. К таким стратегиям относятся:1) стратегия НИОКР; 2) производственная стратегия (развитие производственных мощностей, снижение издержек), 3) маркетинговая стратегия (выбор рынков, ценовая политика и т.п.), 4) финансовая стратегия – прогнозирование финансовых показателей, оценка инвестиц.проектов ит.п.) 5) стратегии управлением персоналом.

Выбор стратегии осущ-ся с учетом след-х факт-в:

1)преимущество фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деят-ть

2)цели фирмы

3)интересы и отношение высшего руководства

4)финансовые ресурсы

5)квалификация менеджерского персонала

6)обязательства фирмы

7)степень зависимости от внешней среды

8)фактор времени

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: