ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

После того, как сопоставлены внешние факторы с внутренними возможностями организации, можно переходить к определению конкретной стратегии, которой и будет следовать организация.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов :

1.Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).

2.Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).

3.Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор пути, который максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор руководители должны иметь четкую концепцию фирмы и ее будущего.

На выбор руководства оказывают влияние разнообразные факторы, в том числе:

1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

3. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Он будет рассмотрен позднее.

Если организация работает на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство обязано проводить не только анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается деятельность организации.

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. В другом случае, целью может быть использование размещения производства за рубежом для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах.

Планирование международной деятельности представляет собой значительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы. Планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия.

Показатели деятельности для формулирования международных целей фирмы:

n Прибыльность (уровень прибылей; прибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от продаж; ежегодный прирост прибыли; ежегодный прирост дохода в расчете на акцию).

n Маркетинг (общий объем продаж; доля рынка - на мировом, региональном, национальном уровнях; прирост объема продаж; прирост доли рынка; интеграция национальных рынков для повышения эффективности и продуктивности маркетингов).

n Производство (отношение объема зарубежного производства к объему отечественного производства; эффект масштаба благодаря международной интеграции производства; контроль качества и уровня издержек; внедрение эффективных методов производства).

n Финансы (финансирование зарубежных филиалов; налогообложение; оптимальная структура капитала; регулирование валютного обращения).

n Технология (тип технологии, передаваемый за границу; адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам).

n Отношения с местным правительством (адаптация планов филиалов к планам развития местного правительства; соблюдение местных законов, обычаев, этнических стандартов).

n Персонал (воспитание руководителей с глобальной ориентацией; воспитание руководителей из местного населения).

n Научно-исследовательские опытно-конструкторские работы (внедрение патентоспособных изделий; внедрение патентоспособной технологии производства; географическое рассредоточениенаучно-исследовательских и опытно-конструкторских лабораторий).

n Окружающая среда (гармония с окружающей средой; соблюдение местного законодательства по охране окружающей среды).

Введение

В предыдущей главе обсуждалась разработка комплексного стратегического плана. Реализация преобразует стратегический план в действие. Реализация и контроль за ее осуществлением имеют решающее значение. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил, а также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями. Особое значение имеет постоянная оценка реализации плана для определения его правильности и выявления проблем.

После изучения данной главы должны быть усвоены следующие термины и понятия: тактика, политика, процедура, правило, бюджет, управление по целям.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Однако метод достижения цели не разрабатывается с такой тщательностью, что может привести к приложению усилий в неправильных направлениях. Чтобы избежать такого рода ошибок, руководство должно разрабатывать конкретные указания по обеспечению достижения целей и налаживать процесс реализации стратегического плана. Центральная идея заключается в согласовании действий по достижению намеченных целей между собой. Для этого используются такие компоненты формального планирования, как тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, и облегчающее их достижение, оно также разрабатывает краткосрочные планы для достижения этих целей, поддерживающие долгосрочные планы организации. Такие краткосрочные планы называются тактиками. Характеристики тактических планов:

n Тактика разрабатывается в развитие стратегии.

n Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратеги почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства.

n Тактика рассчитана на более короткие интервалы времени, чем стратегия.

n Тактические результаты, как правило, легко соотносятся с конкретными действиями и быстро проявляются, тогда как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет.

Следующим этапом в процессе реализации стратегического плана является выработка политики.

n ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политику можно рассматривать как некий «Кодекс законов» организации, который определяет, в каком направлении могут и должны осуществляться действия. Она направляет принятие решений, определяет, каким образом цели могут быть достигнуты, устанавливает вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей. В качестве примеров можно назвать: политику предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств или политику снижения количества новых инструментов, необходимых для изготовления новой модели продукции и т.п.

Если ситуация для принятия решения имеет тенденцию часто повторятся во времени, руководство считает правильным использовать применявшейся ранее способ действий и вырабатывает стандартизированные указания. Выраженные формальным образом, эти указания называются процедурами.

n ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Индивид, действующий согласно процедуре обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация плана зависит от точного выполнения задания, возможно окажется необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Если для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет гарантировать, чтобы выполнение конкретных действий осуществлялось конкретными способами, оно составляет правила.

n ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, тогда как процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеется последовательность связанных между собой действий.

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия, или нечто бессмысленное. Однако, чаще всего источником проблем являются не правила и процедуры, а способ, каким руководство представляет эти правила рабочим. Современные рабочие, имеющие уже более высокий уровень образования, требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами. Поэтому лучшим способом достижения согласия является информирование подчиненных о целях этих правил. Когда же дело касается многонациональных организаций, реализация тактики, политики, процедур и правил становится еще более сложным делом.

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ

В процессе реализации стратегического плана особо важно согласование процесса планирования и контроля. В арсенале управленческих инструментов имеются методы, позволяющие достичь высокой степени согласованности. Двумя такими широко применяемыми управленческими инструментами являются бюджеты и управление по целям.

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов организации. Планы позволяют распределить действия по использованию ресурсов. Однако, зачастую в планах остается не решенным вопрос какими именно ресурсами располагает организация и как их следует использовать. Для решения этих вопросов целесообразно использовать бюджеты.

n БЮДЖЕТ представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, которые также выражены количественно.

Бюджеты являются наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя некоторые организации на формальной основе (письменно) и не формулируют цели и стратегии, они все же составляют бюджеты в виде отдельных документов.

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ. Первым шагом в составлении бюджета будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. В качестве количественной меры могут использоваться единицы времени, показатели трудозатрат, денежные единицы и т. п. Количественные показатели позволяют увидеть, сравнить и объединить различные элементы, использующиеся в работе организации.

ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре части. Первый этап связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. На втором этапе происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Они рассчитываются на конечный период времени. На третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и отделы проводят их переработку. Здесь происходит распределение ресурсов внутри организации. На четвертом этапе происходит подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Популярным методом управления, позволяющим объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении MBO (от англ. management by objectives). Кроме того, MBO - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работников.

Райа описывает управление по целям как процесс, который распадается на четыре этапа:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап - выработка целей - повторяет схему процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Считается, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Однако не всегда максимальное участие в выработке планов подчиненных приводит к повышению их производительности. Более того, не всегда такое участие желательно вообще. Тем не менее, независимо от степени участия, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ. Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

a) определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей;

b) установка взаимосвязей между основными видами деятельности. Изучение операций с общих позиций и создание календарного плана их выполнения в определенной последовательности;

c) уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности;

d) определение затрат времени для каждой отдельной операции и подоперации;

e) определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета;

f) проверка сроков и коррекция планов действий. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики задания пересмотрены и т. п.

ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА. Этот этап наступает после истечения определенного периода времени, отведенного на реализацию планов. Его задача определение степени достижения целей, выявление помех и проблем, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ. Этот последний этап MBO соответствует последнему этапу процесса контроля. Если цели не были достигнуты, и руководство точно установило причину срыва выполнения задачи, необходимо решить, какие необходимо принять меры для компенсации отклонения. Надо ли изменить цели или устранить возникшие препятствия. Если же цели были достигнуты, как и намечалось, процесс MBO может начаться заново - с установлением целей на следующий период.

Общая правильность метода МВО обосновывается исследованиями в области управления целями и обратной связью.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО. Имеется значительный объем исследований, которые показывают, чтопроизводительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Имеется также много исследований показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность.

ПОЧЕМУ ПРОГРАММЫ МВО ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Хотя привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых работников, но в некоторых случаях оно не всегда уместно и не всегда может вести к повышению производительности.

Более существенная проблема заключается в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты МВО. Например, оно не может изменить систему оплаты, чтобы вознаграждать достижение целей.

Основные причины неудач программ МВО:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства.

2. Искажение концепции.

3. Трудности при постановке целей.

4. Увеличение канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени.

6. Отсутствие соответствующей квалификации.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации.

8. Слабая интеграция с другими системами.

9. Стратегии неуместных изменений.

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха планирования. Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего руководства слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной проверки, т.е. проверки, осуществляемой официально, на основании четких критериев.

Оценка проводится путем сравнения результатов работы с установленными целями. Этот процесс используется в качестве механизма обратной связи для коррекции стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс оценки стратегии должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую долю риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Для оценки стратегии существует ряд критериев, как количественных, так и качественных. К ним относятся: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат, эффективность производства, удовлетворенность работников, невыходы на работу, чистая прибыль, норма дивидендов, снижение количества опасностей, расширение объема услуг клиентам, использование возможностей и многие другие.

На этом этапе возникает целый ряд проблем, связанных с точностью измерений результатов и объективностью их оценки. Для решения этих проблем необходимо пользоваться стандартизованными критериями оценки.

После выбора стратегии и разработки плана, руководство обязано провести тщательную оценку структуры организации, на предмет соответствия способностей организации поставленным целям и задачам. Стратегия и структура организации неразрывно связанны между собой. Стратегия определяет структуру. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается не менее трудоемкой работой. Поэтому, часто, руководство не уделяет должного внимания реструктуризации организации. Неспособность или нежелание признать значимость структуры в процессе планирования обрекли многие потенциально эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.

Введение

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность, однако при этом четко должны быть определены и скоординированы отношения между людьми и подразделениями, в противном случае эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: