Система проведения периодической аттестации работников организации

Цель аттестации – объективная оценка профессионального соответствия работника требованиям занимаемой должности, либо (в случае проведения аттестации с целью перевода работника на вышестоящую должность) оценка профессионального соответствия Работника требованиям вышестоящей должности.

Аттестации подлежат: инженерно-технический персонал, специалисты, руководители структурных подразделений филиала ОАО «МРСК-Центра» – «Белгородэнерго»

Процедура подготовки к проведению аттестации включает следующие этапы:

- определение категории и списка работников организации, подлежащих аттестации;

- утверждение графиков и сроков проведения аттестации;

- уведомление Работника/Работников под личную подпись и членов Аттестационной комиссии о дате, времени и месте проведения аттестации;

- подготовка документов, заполняемых во время аттестации и представление их в аттестационную комиссию.

Подготовка к аттестации

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем ДУП, который разрабатывает:

- критерии и показатели оценки по категориям должностей;

- подготавливает необходимое число бланков оценки деятельности работника;

- знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка оценки;

- утверждает график проведения аттестации;

- готовит необходимые материалы на аттестуемых;

- оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

Основными задачами аттестации могут являться:

1) объективная оценка деятельности работника и установление его

2) соответствия занимаемой должности;

3) содействие повышению эффективности работы предприятия;

4) формирование высококвалифицированного кадрового состава предприятия;

5) выявление перспективы применения потенциальных возможностей

6) руководителей и специалистов;

7) обеспечение возможности передвижения кадров;

8) стимулирование профессионального роста сотрудников.

В связи с этим, аттестация призвана содействовать определению общего кадрового потенциала и резерва кадров, а также увеличению (или уменьшению) оплаты труда конкретного работника.

Проведение аттестации предполагает дифференцированный подход к различным категориям сотрудников в соответствии с уровнем сложности решаемых задачи (или должностных обязанностей) и ответственности, содержащейся в должностных инструкциях сотрудников.

Применительно к аттестации локальное нормотворчество является действенным способом разрешения проблем, связанных с кадровой политикой организации.

Для проведения аттестации необходимо:

1. Образовать аттестационную комиссию (в зависимости от специфики деятельности предприятия может быть создано несколько аттестационных комиссий);

2. Составить списки работников, подлежащих аттестации, и график ее проведения;

3. Подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии;

4. Утвердить перечень вопросов для аттестационных тестов.

Аттестационная комиссия состоит из председателя.

Процедура аттестации работников

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника.

На заседание аттестационной комиссии, кроме аттестуемого работника, приглашается его непосредственный руководитель.

Критериями оценки аттестуемого Работника являются:

- выполнение обязанностей и работ согласно должностной инструкции, трудовому договору, качество выполнения и объем выполняемых работником задач и трудовой функции в соответствии с занимаемой должностью;

- уровень его квалификации и его соответствия занимаемой должности;

- уровень индивидуального соответствия и развития по компетенциям (уровень соответствия профессионально-важных качеств, практических и управленческих навыков аттестуемого Работника требованиям к должности);

- соблюдение трудовой дисциплины;

- инициативность, наличие предложений и решений по совершенствованию бизнес-процессов;

- качество и оперативность разработки методической, технической и организационно-распорядительной документации;

- наличие предложений и решений по снижению трудовых и материальных затрат;

- наличие рационализаторских предложений, непосредственное участие во внедрении нового оборудования, техники, технологий и др..

Оценка деятельности работника основывается на его соответствии
квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, самоподготовка, получение среднего, высшего профессионального образования, а также (в отношении руководящих должностей) организаторские способности.

Аттестация на предприятии может проходить в два или несколько этапов. Например: 1-й этап – тестовые испытания (тестирование); 2-й этап – индивидуальные собеседования.

В таком случае в рамках аттестации каждый сотрудник проходит профессиональное тестирование, позволяющее определить основные направления повышения квалификации как самого работника, так и коллектива в целом.

Цель первого этапа – оценка подготовленности сотрудника в области профессиональных знаний на основании результатов тестирования по темам, предложенных в тестах.

Для реализации этого этапа в организации должен быть разработан банк тестов, состоящий из вопросов с альтернативными ответами и задач по профессиональной тематике. Тесты должны охватывать весьма широкий круг вопросов и отражать все текущие изменения и дополнения, вносимые в действующую законодательную и инструктивную базу.

Подготовкой аттестационных тестов занимается либо аттестационная комиссия, либо другой постоянно действующий орган (подразделение) организации. Вопросы для включения в аттестационные тесты могут быть подготовлены ведущими специалистами. Количество вопросов, предложенных в пакете тестов, должно быть достаточным для формирования необходимого множества вариантов в зависимости от числа аттестуемых специалистов.

Аттестационная комиссия устанавливает количество (либо процент от общего числа) правильных ответов, определяющее успешное прохождение аттестационного тестирования. Для признания результата тестирования положительным количество правильных ответов не должно быть менее 2/3 от общего их числа.

Целью второго этапа аттестации – индивидуального собеседования – является принятие решения о соответствии сотрудника занимаемой им должности и выработка рекомендаций по совершенствованию организации работы специалистов и системы управления карьерой.

Индивидуальное собеседование проводится в присутствии аттестуемого и руководителя соответствующего структурного подразделения организации. Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивает работника и руководителя соответствующего подразделения, а в случае необходимости – его непосредственного начальника – по вопросу служебной деятельности аттестуемого. Обсуждение профессиональных, деловых и личностных качеств аттестуемого работника должно проходить в обстановке объективности, требовательности и доброжелательности.

Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих:

- образование;

- стаж работы по специальности;

- профессиональная компетентность;

- знание необходимых в работе нормативных правовых актов;

- знакомство с отечественным и зарубежным опытом в данной области;

- качество законченной работы;

- способность адаптироваться к новой ситуации и находить новые подходы к решению возникающих проблем;

- своевременность выполнения должностных обязанностей;

- ответственность за результаты работы;

- интенсивность труда (способность в ограниченные сроки

- справляться со значительным объемом работы);

- умение работать с документами;

- способность прогнозировать и планировать, организовывать и анализировать работу подчиненных;

- способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы;

- производственная этика, стиль общения;

- способность к творчеству, предприимчивость;

- участие в коммерческой деятельности;

- самостоятельность;

- способность к самооценке.

Другими словами, оценка служебной квалификации аттестуемого сотрудника основывается на заключении о его соответствии положениям должностной инструкции, определении доли его участия в решении поставленных задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться его профессиональные знания, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а в отношении соответствующей группы должностей – организаторские способности. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист.

Результаты аттестации.

Решение аттестационной комиссией принимается открытым голосованием большинством голосов присутствующих членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов решение принимается в пользу аттестуемого работника. Принятие решения аттестационной комиссией и выработка рекомендаций должны осуществляться в отсутствие аттестуемого работника. На основании названных критериев по результатам обсуждения аттестационных документов члены Аттестационной комиссии выбирают одну из следующих оценок профессионального соответствия Работника:

1. «Занимаемой должности соответствует»/«Вышестоящей должности соответствует»;

2. «Занимаемой должности условно соответствует»/«Вышестоящей должности условно соответствует» с назначением на последующую переаттестацию;

3. «Занимаемой должности не соответствует».

По результатам аттестации аттестационная комиссия может выносить на рассмотрение руководителя организации рекомендации:

- о поощрении отдельных работников за достигнутые успехи;

- об изменении размеров их должностных окладов;

- об установлении, изменении или отмене надбавок к

- должностным окладам;

- о включении в резерв на выдвижение;

- о понижении в должности или освобождении работника от

- занимаемой должности;

- о повышении квалификации отдельных сотрудников;

- об улучшении служебной деятельности аттестованных работников и результатов их работы.

Аттестационная комиссия не вправе предлагать следующие виды решений:

- о понижении работника в должности;

- о переводе работника в другое структурное подразделение;

- о снижении работнику заработной платы.

Если работник признан несоответствующим занимаемой
должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной
результатами аттестации.

Работодатель принимает одно из следующих решений:

- о переводе (с письменного согласия работника) на другую
имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу,

- соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу) в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;

- о направлении работника на переподготовку, обучение;

- о расторжении трудового договора с работником по несоответствию занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатам аттестации.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Результаты проведенных наблюдений и анализа трудовых процессов департамента управления персоналом показывают высокий уровень организации процесса управления персоналом и его активное участие во внедрении инновационных подходов к управлению персоналом, что соответствует общей стратегии предприятия.

Одной из целей преддипломной практики явилось практическая база для проведения эмпирического исследования и подготовка дипломного проекта, тема которого «Причины неготовности персонала к инновационным изменениям в кадровой политике предприятия».

Для подтверждения нашей гипотезы были использованы следующие методические материалы:

Методика 1. «Состояние удовлетворенности трудом персонала». Была направлена на выявление степени удовлетворённости следующими характеристиками: отношениями с коллегами, своими результатами, отношениями с начальником, результатами организации, заработной платой, стилем управления, условиями труда, организацией труда, интересностью работы, своим положением в организации, режимом труда, перспективой служебного роста, работой своих коллег, справедливостью руководства, признанием ваших успехов, возможностью реализовать себя, уровнем рабочей нагрузки, своей личной жизнью.

Методика 2. Изучения сопротивления инновациям А.В. Кошарный, направлена на определение выраженности инновационной установки и причин сопротивления инновационным процессам. В методике дается утверждение, на которое необходимо дать ответ из пяти вариантов:

1. Совершенно не согласен;

2. Скорее «нет», чем «да»;

3. Затрудняюсь ответить;

4. Скорее «да», чем «нет»;

5. Совершенно согласен.

За каждый ответ в той или иной колонке присваивается балл, соответствующий номеру колонки ответов. Сначала необходимо поменять балл ответа на обратный (5-1; 4-2; 2-4; 5-1). Затем, с учетом измененных баллов, подсчитывается общая сумма баллов. Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражена установка на внедрение или принятие инноваций, и соответственно, ниже сопротивление инновациям.

По результатам методики мы можем определить выраженность следующих причин сопротивления инновационной деятельности: общая инновационная установка, сопротивление изменениям из-за инерции, сопротивление изменениям из-за страха «потерь», сопротивление изменениям из-за признания их нецелесообразными, сопротивление изменениям из-за недоверия руководству, общий индекс сопротивления организационным изменениям, сопротивление изменениям из-за неверия в свои силы.

Методика 3. Л.Н. Лутошкина «Определение психологического климата группы». Психологический климат на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в коллективе взаимоотношения, характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни. Складывается же психологический климат за счет "психологической атмосферы – также группового эмоционального состояния, которая, однако, имеет место в относительно небольшие отрезки времени и которая в свою очередь создается ситуативными эмоциональными состояниями коллектива. Здесь в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой – качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3).Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком "+" отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.

Следует иметь в виду, что оценки означают:

+3 – качество, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;

+2 – качество проявляется в большинстве случаев;

+1 – качество проявляется достаточно часто;

0 – ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;

-1 –достаточно часто проявляется противоположное качество (указанное справа);

- 2 – качество проявляется в большинстве случаев;

- 3 – качество проявляется всегда.

По результатам проведенного исследования мы получили следующие результаты:

1. Сопротивление инновационным изменениям в исследуемом учреждении связано с недоверием руководству и страхом потерь.

2. Социально-психологический климат является противодействующим фактором в инновационной деятельности, действующего на основании иррадиации негативных настроений, преодолеть которые достаточно тяжело в силу следующих причин: нецелесообразности, по мнению сотрудников, каких-либо изменений когда и так все хорошо.

3. Практически все факторы удовлетворенности в той или иной степени влияют на готовность к инновационной деятельности, таким образом, контроль и профилактика показателей влияет на условия внедрения инновационных изменений.

4. Общий индекс сопротивления и готовность к инновационным изменениям у мужчин значительно выше, чем у женщин. Т.е. мужчины могут стать движущей силой инновационных изменений, но могут и более идейно ей противодействовать, все зависит от способности руководства привлечь их на свою строну, мотивировать и обосновать необходимость и целесообразность данных изменений.

5. Мужчинам наиболее свойственна прагматическая идентификация, а женщинам характерна личностно-смысловая, конвенциональная и межличностная. Средний показатели говорит о том, что процесс по внедрению инновационных изменений должен учитывать, что женщинам необходимо обеспечить соблюдение корпоративных традиций, гармоничное межличностное общение, донести и обеспечить личностную заинтересованность в проекте.

6. Мужчины данной организации имеют большую инерционность, больше боятся и меньше верят в свои силы, а так же считают их нецелесообразными. Так же по большинству параметров уровень удовлетворенности у мужчин выше, чем у женщин, чем возможно и объясняется их большее сопротивлению.

7. В организации присутствует отрицательные показатели удовлетворённости возможностью реализовать себя и уровнем рабочей нагрузки независящие от половой принадлежности.

8. Существует связь между инновационной установкой и возрастными критериями. Наиболее восприимчивым к инновационным изменения является возрастная группа 18-35, в других возрастных группах происходит снижение инновационной активности и повышение сопротивление. Наибольшее снижение инновационной установки в возрастной группе 46-60.

9. Возможности, которые необходимо задействовать для формирования благоприятных условий внедрения инновационных изменений является проведение семинаров, тренингов направленных на повышение профессиональных и личностных качеств. Так же огромный потенциал возможностей дает правильная организация информационных потоков и обратной связи, а так же привлечение в инновационной деятельности авторитетных, амбициозных и активных сотрудников, которые смогут преодолеть фактор иррадиации негативных настроений царящие в период активных реорганизаций и нововведений.

По результатам проведенного исследования можно дать следующие рекомендации:

Несмотря на то, что работа с персоналом в компании ведётся на достаточно высоком уровне, существует ряд негативных тенденций, которые оказывают значительное сопротивление генеральной стратегии развития предприятия, направленной на внедрение инновационных подходов во всех сферах ее деятельности.

1. Снижение бюрократизации документооборота, при внедрении инновационных процессов и технологий в кадровую политику предприятия, так как именно увеличение количества заполняемых бумаг вызывает сильное сопротивление.

2. Использование исключительно адаптированных под Российскую ментальность подходов, без попыток внедрить чужой готовый опыт, несмотря, что он где-то, мог быть достаточно положительным.

3. Обеспечение информационных потоков направленных на доведение информации, о их необходимости и целесообразности, их связи со стратегией предприятия, в целях снижения групповой неопределенности, которая в свою очередь вызывает наибольшее сопротивление.

4. При внедрении инновационных подходов проводить разъяснительную работу с наиболее активной или авторитетной частью трудовых коллективов, с целью их привлечения к процессу внедрения и их дальнейшей помощи в реализации данного процесса.

5. Работа над формированием инновационной направленности и создание соответствующей корпоративной культуры. При этом основной упор необходимо сделать не на развитие конвекциональной идентификации, а личностно-смысловой, что в крупных организациях очень тяжело реализуемо.

6. Разработка и внедрение таких стимулирующих мероприятий, которые бы в максимальной степени отвечали мотивам сотрудников к принятию инновационных изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За время прохождения преддипломной практики в Филиале ОАО "МРСКА Центра" - "Белгородэнерго", я в значительной степени углубила и расширила свои знания в области управления персоналом, так как данная организация использует в своей деятельности большой арсенал подходов. Кадровая политика компании отвечает многим современным тенденциям в системе ее управления, в результате чего мне было очень приятно окунуться в профессиональную атмосферу. В процессе прохождения практики я смогла не только расширить свой профессиональный опыт и но и получила практические навыки ведения научной деятельности, которые я отразила в результатах своего дипломного проекта.

В процессе работы я изучила нормативно-правовые документы в части управления персоналом, ознакомилась с методологией их реализации. В процессе моей самостоятельной деятельности я смогла провести эмпирическое исследования и найти проблемные зоны для реализации тенденций кадровой политики предприятия. Анализ теоретического материала по проблематике исследования дал мне возможность составить и предложить рекомендации по их преодолению в дальнейшей деятельности департамента.

В процессе производственной практики, я выполнила следующие задания:

1. Изучила общие сведения об организации.

2. Изучила эффективность деятельности отдела управления персоналом.

3. Провела исследование системы отношений сотрудников к инновационным изменениям.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: