Сделай Сам Свою Работу на 5

Система обучения персонала компании





Институт управления

Кафедра управления персоналом

ОТЧЕТ

Преддипломной практики

студентки очной формы обучения

5 курса группы 05001043

специальность 080505.65 «Управление персоналом»

 

Иванова ивана ивановна

проходившей практику в качестве стажера

организация-база практики: Филиал ОАО "МРСКА Центра" - "Белгородэнерго"

сроки прохождения практики:

с 26.01.2015 по 22.03.2015

 

Руководитель

 

от организации:

руководитель

 

от кафедры:

[должность, ученая степень,

ученое звание инициалы фамилия]

Белгород 2015


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………………….3

Задание 1...……………………………………………………………….....8

Задание 2…………………………………………………………………..12

Задание 3...….………………………………………………………..……15

Заключение…………………………..……………………………………22

Список использованных материалов……………………………………23

Приложения……………………………………………………………….24


 

ВВЕДЕНИЕ

 

Я, студентка Белгородского государственного национального исследовательского университета (НИУ «БелГУ»), института управления, специальности управления персоналом, проходила преддипломную практику в Филиале ОАО "МРСКА Центра" - "Белгородэнерго".



Преддипломная практика проводится на выпускном курсе с целью закрепления теоретических знаний, полученных в ходе изучения дисциплин специализации, сбора материалов для выполнения выпускной квалификационной работы, совершенствования профессиональных умений и навыков, приобретения выпускниками профессионального опыта, проверки их готовности к самостоятельной трудовой деятельности.

Задачи:

1) отработка навыков по самостоятельному планированию профессиональной деятельности;

2) оценка эффективности работы служб управления персоналом на основе подобранных методов и технологий;

3) проведение на основе подобранных методов исследования предмета дипломного проекта в соответствии с выбранной темой;

4) разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;

5) изучение возможных мест трудоустройства и установление контактов с будущими работодателями.



За время прохождения преддипломной практики были проанализированы следующие материалы и документы:

-устав предприятия;

- схема организационной структуры управления организацией;

-штатное расписание;

- положения и формы документов службы управления персоналом;

-должностные инструкции;

- планы повышения квалификации;

-положение по адаптации сотрудников;

- положения и методические рекомендации по аттестации работников;

- положения о подразделениях службы управления персоналом;

- схемы информационных взаимосвязей подразделений и др.

 

СОДЕРЖАНИЕ преддипломной ПРАКТИКИ

 

Календарно-тематический план прохождения практики

№ п/п Содержание Время выполнения
Изучение целей и задач организации, ее места и роли в региональной/национальной экономике, социальной и экономической значимости, организационной структуры управления, функциональных взаимосвязей подразделений и служб 1-2 недели
Оценка эффективности работы кадровой службы: изучение структуры и функций отдела управления персоналом, нормативно методического обеспечения системы управления персоналом (кадровых документов, документов, регламентирующих работу отделов системы управления персоналом); анализ численности персонала, кадровых процессов в организации. 2 недели
Организация и проведение исследования состояния подсистемы системы управления персоналом 4 недели
Подготовка и оформление отчета, дневника практики и характеристики последние 2-3 дня 8-й недели
Сдача отчета по практике, дневника практики на регистрацию лаборанту кафедры не позднее 3-4 дней после завершения практики
Защита отчета по практике по учебному графику

 



Программой практики были определены несколько заданий, которые были согласованы с руководителем практики от университета и руководством организации, учитывающие особенности и потребности участвующих сторон.

Задание 1. Изучить общие сведения об организации.

- Название, цель создания, краткая историческая справка. Место и роль организации (предприятия) в структуре региональной экономики. Экономическая и социальная значимость организации (предприятия), полезность деятельности.

- Организация управления. Схема организационной структуры управления. Функциональные взаимосвязи подразделений и служб.

- Анализ технико-экономических, коммерческих, финансовых показателей деятельности: номенклатура производства (оказываемых услуг). Взаимоотношения с другими организациями (предприятиями), бюджетом, внебюджетными фондами, кредитно-банковскими учреждениями, страховыми организациями и др.

Задание 2. Изучить эффективность деятельности отдела управления персоналом.

- Изучить организационную структуру системы управления персоналом: состав подразделений и должностных лиц; иерархическую структуру подразделений (отделов) управления персоналом, их подчиненность; составить схему орг. структуры управления персоналом. Изучить функции отдела управления персоналом и других подразделений системы управления персоналом на основе Положения об отделе; распределение функций между бюро, группами и работниками отдела; функциональные взаимосвязи отдела с другими подразделениями организации.

- Изучить должностные инструкции работников отдела управления персоналом.

- Провести анализ численности персонала по категориям (рабочие, руководители и специалисты), удельного веса отдельных категорий, качественного состава работников по образованию, профессиям, полу, возрасту, стажу работы за последние 3 года.

Задание 3. Провести исследование системы отношений сотрудников к инновационным изменениям.

Исследовать подсистему системы управления персоналом (отбор и найм, адаптация, обучение и развитие, мотивация и стимулирование, управление карьерой персонала и т.д.) используя экономические, социологические, психологические методы исследования:

а. Провести исследование кадрового, методического, информационного, финансового и материально - технического обеспечения подсистемы системы управления персоналом;

б. Произвести исследование процедурного аспекта (этапы реализации, используемые методы и технологии) функционирования подсистемы системы управления персоналом;

в. Организовать и провести исследование по оценке персоналом состояния и процессов функционирования подсистемы системы управления персоналом.

- Дать оценку состояния подсистемы системы управления персоналом и определить проблемы ее функционирования;

- Разработать рекомендации/предложить комплекс мероприятий, способствующих решению выявленных проблем функционирования.

Задание 1.

Местонахождение (адрес, телефон): 308000, г. Белгород, ул. Преображенская, д. 42, офис 102 тел: (4722) 30-40-50.

ОАО «МРСК Центра» – сетевая компания, обеспечивающая электроэнергией предприятия и население 11 областей Центральной части России. МРСК Центра снабжает электроэнергией крупные промышленные компании, предприятия транспорта и сельского хозяйства. Помимо передачи электроэнергии, Компания также осуществляет технологическое присоединение новых клиентов к электрическим сетям (Устав предприятия см. Приложение 1).

Филиал ОАО «МРСК Центра» – «Белгородэнерго» осуществляет передачу электрической энергии по распределительным сетям 0,4–110 кВ на территории Белгородской области площадью 27,1 тыс. кв. км с численностью населения 1513,1 тыс. человек, а также подключение новых потребителей к распределительным электрическим сетям компании.

Успехи компании достигаются за счет внедрения инновационных технологий в управленческой и производственной сфере, а также благодаря высокому профессионализму руководства и рядовых сотрудников, заслуги которых признаны как на уровне Белгородской области, так и за ее пределами.

Компания осуществляет свою деятельность на территории площадью 457,7 тыс. кв км. Передачу и распределение электроэнергии, а также подключение клиентов к электрическим сетям напряжением от 0,4 до 110 кВ обеспечивают 11 филиалов Компании:

Стратегия развития ОАО «МРСК Центра», как части распределенного сетевого комплекса, напрямую связана с Энергетической стратегией России, утвержденной в 2009 году Правительством РФ на период до 2030 года, и основанной на ней стратегией развития ОАО «Российский сети» до 2015 года и на перспективу до 2020 года.

Перед МРСК Центра стоят шесть стратегический периодов:

1. Повышение уровня качества и надежности оказываемых услуг;

2. Сохранение тарифных источников инвестиций в обновление и развитие сети;

3. Повышение эффективности инвестиций;

4. Энергосбережение и снижение потерь;

5. Повышение эффективности операционных затрат;

6. Улучшение взаимодействия с потреблениями, обществом и инвесторами.

В результате к 2020 году ОАО «МРСК Центра» должно стать наиболее технологичной и надежной компанией отросли со стабильными показателями получаемых доходов и выплачиваемых дивидендов, а к 2030 году – достичь в технологическом развитии уровня высокоиндустриальных стран.

Основными услугами «МРСК-Центра» является:

- Передача и распределение электроэнергии;

- Техническое присоединение;

- Дополнительные услуги (установка и замена приборов учета; юридическое сопровождение клиента в процессе осуществления процедуры техприсоединения и т.д.).

Ценовая конкуренция на рынке продукции представлена в таблице 1.

 

Таблица 1

Ценовая конкуренция на рынке продукции

Наименование Отпускная (оптовая) цена предприятия практики (руб. за ед. продукции) Отпускная (оптовая) цена конкурента МРСК ЦП (руб. за ед. продукции) Отпускная (оптовая) цена конкурента МРСК Сибири (руб. за ед. продукции) Отпускная (оптовая) цена конкурента МРСК Урал (руб. за ед. продукции) Средняя цена по Белгородской области
1. Передача и распределение электроэнергии 9,3 7,6 6,6 5,6 9,5
2. Техническое присоединение 8,1 9,5 10,5
3. Дополнительные услуги 6,8 5,3 5,7

Акционерный капитал Компании составляет 4 221 794 146,8 руб. и разделён на 42 217 941 468 обыкновенных именных акции номинальной стоимостью 10 коп. Крупнейшим держателем акций по состоянию на 06.05.2013 является ОАО «Россети» (доля 50,23% в уставном капитале Компании), количество акционеров – более 16 400.

Одной из стратегических задач менеджмента Компании является создание дополнительной акционерной стоимости. МРСК Центра входит в перечень инвестиционно-привлекательных компаний распределительного сетевого сектора.

Факторы инвестиционной привлекательности МРСК Центра:

1. Присутствие в 11 регионах Центральной России с устойчивыми перспективами экономического роста;

2. Лидерство по внедрению инноваций в секторе;

3. Стабильное финансовое положение;

4. Развитие дополнительных услуг в сфере электроэнергетики;

5. Уровень корпоративного управления НКУ 7+ – наивысший среди аналогов;

6. Кредитный рейтинг Standard & Poor's «BB», прогноз стабильный;

7. Утвержденная дивидендная политика и положительная дивидендная история.

Финансовые результаты деятельности в 2014 г., млрд руб. представлена в Приложении 2.

Структура ОАО «Белгородэнерго» представляет собой процессно-функциональную структуру управления. Заместитель генерального директора – директор филиала организует работу и эффективное взаимодействие производственных отделений, отделов, служб, участков и других структурных подразделений. Решает все вопросы в пределах своей компетенции и делегирует полномочия по выполнению производственно-хозяйственных функций своим заместителям по направлениям деятельности.

Взаимодействия между ключевыми операционными подразделениями в рамках осуществляемых бизнес-процессов, виды информационных и отчетных потоков установлены внутренними документами ОАО «МРСК Центра» – стандартами, регламентами, положениями, а также внутренними документами структурных подразделений – положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями работников ОАО «МРСК Центра» – «Белгородэнерго».

Всего в организационную структуру ОАО «Белгородэнерго» входят 9 подразделений, которые в свою очередь включают в себя службы, управления и отделы.

Генеральный директор осуществляет руководство в «МРСК Центра» – «Белгородэнерго», которого назначает правление компании МРСК Центра. Генеральному директору подчиняется первый заместитель генерального директора, заместитель генерального директора по техническим вопросам (главный инженер), заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по капитальному строительству и инвестициям, заместитель генерального директора по корпоративному управлению. Высшим органом управления компании считается общее собрание акционеров, которые и избирают генерального директора «МРСК Центра». Далее после генерального директора идет первый заместитель генерального директора, а за ними заместители генерального директора по определенным направлениям.

Данная система управления наиболее характерна для практики управления Российскими предприятиями и соответствует профилю и специфике предприятия. Схема организационной структуры предприятия представлена в приложении 3.

Численность персонала составляет около 4000 человек и определяется стратегическим планом развития организации, поставленными целями и задачами, масштабами производства и реализации, особенностями технологических процессов и степенью автоматизации и др. параметрами.


Задание 2

Анализ имеющейся статистической информации о численности и качественных характеристиках персонала позволил сделать следующие выводы:

Таблица 1

Группировка персонала по полу:

Группы работников Мужчины Женщины
Кол-во % по группе Кол-во % по группе
Руководители 20,98 13,9
Специалисты 24,6 64,6
Рабочие 54,32 21,4
Итого

Результаты анализа по половому признаку показали, что большинство руководителей являются мужчины, и это обусловлено спецификой отрасли, так как большая часть должностей требуют наличия технического образования. Среди специалистов больший процент занимают женщины, а рабочие специальности в большом отрыве также занимают мужчины, что также обусловлено их функциональными обязанностями.

Таблица 2

Группировка персонала по возрасту:

Группы работников по возрасту, лет Руководители Специалисты Рабочие
Кол-во % по группе руков. Кол-во % по группе спец. Кол-во % по группе рабоч.
До 20 3,99
20 – 30 8,65 37,9 32,25
30 – 40 26,6 77,1 38,8
40 – 50 43,5 10,86 19,4
50 – 60 17,02 3,83 3,8
Свыше 60 2,69 0,31 1,62
Итого

По возрастному критерию наибольший процент персонала наблюдается среди возрастной группы 30-40, что обусловлено кадровой политикой предприятия, делающей ставку на молодых и перспективных сотрудников. Данная возрастная категория имеет значительное преимущество над другими, так как с одной стороны человек еще молод, но в тоже время уже имеет опыт работы и профессиональные знания. В компании разработана концепция развития молодежной политики направленная на поиск и привлечение талантливых и перспективных сотрудников. Также в компании достаточный процент сотрудников возрастной группы 20-30.

В следующей таблице предложено распределение персоналу по образованию.

Таблица 3

Группировка персонала по образованию:

Группы работников по образованию: Руководители Специалисты Рабочие
Кол-во % по группе Кол-во % по группе Кол-во % по группе
среднее   1,55
среднее специальное 6,07 26,01
незаконченное высшее 7,28 19,02
высшее 86,63 53,39
ученая степень 24,96 5,43 0,12

Образовательный уровень среди сотрудников центра достаточно высок, что обусловлено высокими требованиями предъявляемые к должностям. При этом необходимо отметить, что в компании ведётся активная и целенаправленная работа по развитию и стимулированию персонала к самообразованию и повышению квалификации. В результате персонал организации находиться на высоком профессиональном уровне. Качество персонала оценивается по качеству работающих специальностей, в статистике наглядно отображено, что большой процент рабочих имеют высшее профессиональное образование. Среди сотрудников руководящего состава и даже среди рабочих имеются представители с ученой степенью, что доказывает профессионализм всего коллектива компании.

Таблица 4

Группировка по стажу работы:

Группы работников по стажу, лет Руководители Специалисты Рабочие
Кол-во % по группе Кол-во % по группе Кол-во % по группе
До 5 19,9 26,3
От 5 до 10 30,6 56,96 56,3
От 10 до 15 40,2 13,9 13,4
От 15 до 20 17,02 5,24 2,86
Свыше 20 10,3 3,7 1,06
Свыше 30 1,7 0,19

В компании текучесть кадров в пределах допустимых значений, что связано с несколькими на наш взгляд факторами: качество подбора персонала, и наличие системы адаптации, позволяющей максимально эффективно влиться в производственный процесс и условия внутрифирменной среды. Также важным условием является конкурентный уровень заработной платы и статус предприятия, его имиджевая составляющая. Таким образом, в части текучести кадров в компании проблемы отсутствуют, ведётся систематическая работа по контролю данных показателей и быстрое реагировании в случае их резких изменений.

Система управления персоналом в компании ведётся на очень высоком уровне с точки зрения всех необходимых производственных процессов.

Система управления персоналом имеет следующую структуру (см. рис. 1):

Рис.

Как видно из рисунка, система управления персоналом состоит из 3 отделов: отдел организации труда и заработной платы, отдел управления персоналом и отдел социальных отношений.

В отдел организации труда и заработной платы входят 7 человек, которые занимают следующие должности:

1) начальник отдела

2) ведущий экономист по труду

3) экономист по труду 2 категории

4) экономист по труду 1 категории

5) экономисты по труду

Данный отдел обеспечивает процессы связанные с организацией труда и заработной платы, которые делятся на 3 уровня: процессы верхнего уровня, процессы 2 и процессы 3 уровня.

К процессам высшего уровня относятся: управление человеческими ресурсами, управление охраной труда, управление денежным потоком и стратегическое управление.

К процессам 2 уровня относятся: организационное развитие, управление профессиональными рисками, обеспечение работы с персоналом по охране труда и технике безопасности, улучшение состояния рабочих мест, управление организацией труда и мотивацией, тарифообразование, управление среднесрочным бюджетом, управление оперативным бюджетом, управление достижением стратегических целей и управление финансовой устойчивостью.

К процессам 3 уровня относятся:

– разработка проектов организационных структур и штатного расписания; реализация мероприятий по изменению организационных структур и штатного расписания;

– контроль функционирования механизма управления рисками травматизма и профессиональных заболеваний в рамках системы внутреннего технического контроля;

– анализ эффективности проводимых мероприятий по снижению производственных рисков; работа с персоналом;

– выполнение работ по обязательной аттестации всех рабочих мест по условиям труда;

– мониторинг эффективности и корректировка системы управления трудовыми ресурсами;

– планирование, анализ и контроль показателей по труду;

– формирование бизнес-плана ОАО «МРСК Центра»;

– взаимодействие с Экономическим регулятором в рамках установления тарифов;

– контроль исполнения бюджетов и бизнес-плана ОАО «МРСК Центра»;

– планирование движения потоков наличности (ДПН);

– формирование, мониторинг и совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

– реализация системы оплаты труда и мотивации персонала;

– управление организацией труда;

– управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

Для реализации указанных выше процессов, сотрудники отдела труда и заработной платы выполняют следующие функции:

– разработка оргструктуры филиала на основании типовой структуры филиала;

– ведение организационной структуры филиала в SAP HR2;

– формирование штатного расписания;

– осуществление контроля за соблюдением штатной дисциплины, за правильностью установленных тарифных ставок, наименований профессий и должностей;

– участие в ежемесячных собраниях подразделений по вопросам охраны труда, работы с персоналом;

– разработка плановых показателей по численности;

– разработка плановых показателей по фонду заработной платы и фонду потребления;

– участие в аттестационной комиссии и др.

Отдел управления персоналом составляет 19 сотрудников, которые занимают следующие должности:

1) начальник отдела

2) ведущий специалист

3) специалисты 2 категории

4) специалисты 1 категории

5) специалисты

Данный отдел также обеспечивает три уровня управленческих процессов.

К процессам высшего уровня относятся: развитие персонала и социальная поддержка, управление охраной труда, управление капиталом и управление денежным потоком.

Процессами второго уровня являются: обеспечение персоналом, развитие персонала, управление профессиональными рисками, обеспечение работы с персоналом по охране труда и технике безопасности, улучшение состояния рабочих мест, управление достижением стратегических целей, управление финансовой устойчивостью, управление оперативным бюджетом.

К процессам третьего уровня относят:

– реализация мероприятий по подбору и отбору персонала, адаптации работников;

– мониторинг системы подбора, отбора и адаптации работников;

– совершенствование системы подбора, отбора и адаптации работников;

– кадровое делопроизводство по трудовым договорам;

– реализация и администрирование системы развития;

– контроль эффективности системы развития персонала;

– совершенствование системы развития персонала;

– организация работы по идентификации опасностей и оценки рисков;

– организация расследования несчастных случаев с работниками ОАО «МРСК Центра»;

– контроль функционирования механизма управления рисками травматизма и проф. заболеваний в рамках системы внутреннего технического контроля;

– анализ эффективности проводимых мероприятий по снижению производственных рисков;

– работа с персоналом;

– выполнение работ по обязательной аттестации всех рабочих мест по условиям труда;

– сбор и размещение информации о достижении стратегических целей;

– управление дебиторской и кредиторской задолженностью;

– планирование движения потоков наличности (ДПН).

В обязанности сотрудников отдела управления персоналом входят следующие функции:

– определение текущей и перспективной потребности в персонале филиала;

– сбор заявок на подбор персонала, описание квалификационных требований к кандидату;

– формирование плана поиска и подбора персонала;

– размещение информации о вакансиях на корпоративном сайте, в центр занятости населения, в прессе;

– сбор и анализ резюме;

– проведение собеседования с кандидатом;

– отбор кандидатов на замещение вакантной должности;

– организация и координация кадрового делопроизводства;

– организация адаптации персонала на этапе подбора;

– организация работы с молодыми специалистами;

– установление прямых связей с учебными заведениями в целях привлечения молодых специалистов;

– формирование индивидуальных планов развития резервистов;

– организация работы по прохождению практики студентами учебных заведений;

– формирование / актуализация кадрового резерва;

– оформление приема работника в штат;

– формирование и ведение личных дел сотрудников;

– оформление увольнения работника;

– организации работы аттестационной комиссии (подготовка документов);

– разработка предложений по совершенствованию форм и методов обучения;

Отдел социальных отношений состоит из 17 человек, которые занимают следующие должности:

1) начальник отдела

2) специалисты 1категории

3) специалисты без категории

Система должностных и функциональных обязанностей в отделе построена так же как и в двух предыдущих.

К процессам высшего уровня относят: развитие персонала и социальная поддержка, управление охраной труда и управление капиталом относятся к процессам высшего уровня.

К процессам второго уровня относят: социальное обеспечение, социальное партнерство, управление развитием корпоративной культуры, управление профессиональными рисками, обеспечение работы с персоналом по охране труда и технике безопасности, улучшение состояния рабочих мест, управление финансовой устойчивостью, обеспечение персоналом и развитие персонала – данные процессы относятся ко второму уровню.

Процессами третьего уровня являются:

– планирование и контроль затрат на социальное обеспечение,

– организация социальных выплат;

– организация пенсионного обеспечения;

– реализация программы по улучшению жилищных условий сотрудников;

– нематериальное стимулирование;

– организация заключения и исполнения коллективного договора;

– организация работы по идентификации опасностей и оценки рисков;

– работа с персоналом;

– организация корпоративных мероприятий;

– организация участия компании в различных конкурсах и мероприятиях, взаимодействие с другими организациями.

Для реализации указанных выше процессов, сотрудники отдела социальных отношений выполняют следующие функции:

– планирование социальных затрат в части предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций;

– подготовка приказов о выплатах материальной помощи, пособий, компенсаций в соответствии с коллективным договором и локальными нормативными актами;

– распределение пенсионных взносов по именным счетам работников;

– формирование журнала учета работников, нуждающихся в корпоративном содействии в улучшении жилищных;

– оказание лечебной помощи работникам филиала;

– психофизиологическая адаптация персонала;

– проведение социально-психологических тренингов развития персонала;

Система управления персоналом имеет чёткую структуру и разделение функциональных обязанностей, что очень важно, учитывая, что в организации работает более 3 тыс. человек.

Система управления персоналом и кадровой работы находиться на предприятии на очень высоко уровне методического обеспечения, по всем направлениям разработаны ряд необходимых инструкций по проведению мероприятий. Вся документация регулярно актуализируется в соответствии с изменениями в тенденциях кадровой политики предприятия и условий внешней среды.

Задание 3

Одной из задач преддипломной практики явилось анализ системы управления персоналом: отбор и найм, адаптация, обучение и развитие, мотивация и стимулирование, управление карьерой персонала и т.д.

Система отбора и найма:

Цели и задачи процесса поиска и подбора персонала.

Целями процесса поиска и подбора персонала являются:

– обеспечение общества персоналом необходимой квалификации в соответствии с требованиями бизнес-процессов;

– организация мероприятий по поиску, отбору, приему персонала.

Для достижения цели, ОАО «МРСК Центра-Белгородэнерго» ставит перед собой следующие задачи:

– разработка прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в персонале и источников ее удовлетворения;

– сбор заявок на подбор персонала от структурных подразделений общества;

– организация опубликования вакансий на сайте общества;

– организация собеседований кандидатов с руководителями структурных подразделений филиала;

Планирование потребности в персонале.

Ежегодно до 31 декабря Департамент управления персоналом ОАО «МРСК Центра» (далее - ДУП):

- анализирует качественный и количественный состав персонала и в соответствии с предоставленными сведениями от руководителей структурных подразделений;

- определяет потребность в персонале на следующий календарный год;

- а также определяет источники поиска персонала и формирует план потребности в персонале.

Подготовка и утверждение заявки потребности в персонале.

Поиск и подбор кандидатов на вакантные места осуществляется на основании заявки, полностью заполненной по всем основным характеристикам, компетенциям и требованиям к кандидату. Заявка должна быть подписана заместителем директора филиала по направлению и согласовывается с директором по управлению персоналом.

Заявка принимается при наличии либо:

– данной должности в плане потребности в персонале;

– вакантной должности и соответствующей должностной инструкции, составленной по утвержденной форме;

– поданного заявления об увольнении работника, находящегося на этой должности.

К заявке прилагаются тестовые вопросы по профессиональной области для кандидата на вакантную должность, которые составляются непосредственно руководителем подразделения, подающего Заявку.

Определение источников поиска персонала.

Для обеспечения эффективного подбора персонала работа ведется по двум направлениям:

1. Использование внутренних ресурсов общества;

2. Использование внешних источников привлечения персонала.

Приоритетом пользуется подход, основанный на использовании внутренних ресурсов компании, при котором создаются условия для реализации потенциала собственных сотрудников, предоставляется возможность их развития и продвижения, кроме того, существенно сокращает усилия и затраты компании.

К внутренним ресурсам относятся: кадровый резерв на руководящую должность; ротация кадров; собственная база данных резюме; внутренний кадровый портал. ОАО «МРСК-Центра» – «Белгородэнерго»

К внешним источникам привлечения персонала относятся: специализированные московские и региональные рекламные издания; агентства по подбору персонала (по согласованию с ДУП ИА); государственные центры занятости; прямой поиск; специализированные сайты-порталы Интернета; работа с учебными заведениями (вузы, колледжи, техникумы и т.п.).

Размещение информации о наличии вакансий.

На основании заявки и/или плана потребности в персонале ДУП размещает информацию о наличии вакансий:

– на внутреннем кадровом портале Общества

– на специализированных сайтах-порталах Интернета;

– в специализированных московских и региональных рекламных изданиях.

Объявление о наличии вакансии публикуется на внутреннем кадровом портале филиала в течение одного рабочего дня с момента получения специалистом ДУП утвержденной заявки на подбор персонала.

В объявлении указываются:

– наименование должности, подразделения;

– краткое описание должностных обязанностей;

– требование к: образованию, квалификации, опыту работы, личным качествам;

– описание: условий труда, особых условий (командировки, работа сверхурочно, в ночное время и т.д.), процедуры подачи анкеты и/или резюме,

– уровень оклада (по возможности);

– гарантии и компенсации;

Сроки подбора персонала.

Подбор кандидатов проводится на конкурсной основе. Общий срок поиска и подбора не должен превышать одного месяца со времени указанного в заявке. Для вакансии высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально, в каждом конкретном случае.

Исключением является заявка на пять и более однотипных вакансий. Она должна быть подана не менее чем за 2 месяца до предполагаемой даты закрытия всех вакансий.

Процесс подбора персонала внутри ОАО «МРСК Центра» -«Белгородэнерго».

1. Специалист ДУП доводит до сотрудников информацию о наличии вакансий посредством имеющихся электронных средств связи.

2. Сотрудник, претендующий на вакансию, должен заполнить анкету на вакантную должность и представить ее специалисту ДУП вместе со своим резюме.

3. Специалист ДУП поочередно обращается: к руководителю подразделения с вакантной должностью, руководителю подразделения кандидата, и заместителям руководителя компании по направлениям деятельности, чтобы узнать их мнение о пригодности кандидата на вакантную должность по профессиональным и личным качествам и возможности перевода на нее.

4. Для перевода выбранного кандидата на вакантную должность руководитель подразделения с вакантной должностью готовит служебную записку о переводе за подписью заместителя руководителя филиала по направлению, визирует у Заместителя генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию/директора по управлению персоналом филиала ОАО «МРСК-Центра» – «Белгородэнерго». Далее визирует ее у заместителя Руководителя филиала по направлению курирующего работника по настоящему месту работы и направляет на утверждение Руководителю ОАО «МРСК-Центра» – «Белгородэнерго».

5. При утверждении Руководителем Общества служебной записки, оформляется перевод работника в соответствии с Положением о порядке оформления приема, перевода и увольнения работников ОАО «МРСК Центра».

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.