Признаки совершенства -метапрограммы

В правильном ключе можно сказать что угод­но, в неправильном — ничего. Единственная тонкость в том, чтобы подобрать нужный ключ.

Джордж Бернард Шоу

Один из самых простых способов убедиться в неве­роятном многообразии человеческих реакций — пого­ворить с группой людей. Вы просто не сможете не заме­тить, насколько разные люди по-разному реагируют на одинаковые сообщения. Вы рассказываете им какую-то историю, и один слушает затаив дыхание, а у другого от зевоты скулы сводит. Можно подумать, что у людей раз­ные языки мышления, и это проявляется именно при слушании. Так почему же разные люди так по-разному реагируют на одну и ту же информацию? Почему один человек видит стакан полупустым, в то время как другой наполовину полным? Почему один человек, услышав что-то, переполняется энергией, волнением и мотивацией, в то время как другой, услышав то же самое, не выражает никакой реакции? Приведенное выше выска-

зывание Шоу абсолютно верно. Если вы обращаетесь к кому-то в правильном ключе, предугадав реакцию, вы можете добиться всего. Если же вы обратитесь к чело­веку в неправильном ключе, не добьетесь ничего. Ника­кая самая вдохновляющая речь, самая глубокая мысль, самая тонкая критика не будут иметь абсолютно никакого смысла, если они не будут поняты как интеллектуально, так и эмоционально тем человеком, кому они адресованы. Это основные ключи не только к личной власти, но и ко многим более широким вопросам, которые решаются коллективно. Если вы хотите стать человеком, способным убеждать, мастером общения как в бизнесе, так и в личной жизни, вам необходимо научиться подбирать нужный ключ к нужному человеку.

Путь к этому лежит через метапрограммы. Метапрограммы — это ключи к тому, как человек перераба­тывает информацию. Это мощные внутренние модели, которые помогают определить способы формирования своих внутренних представлений и поведения челове­ка. Метапрограммы — это внутренние программы, используемые нами для того, чтобы решить, на что нам, обратить внимание. Мы искажаем, стираем и обобщаем информацию по той причине, что наше сознание способно воспринимать только определенное количество информации за единицу времени.

Наш мозг перерабатывает информацию во многом так же, как и компьютер. Он поглощает фантастическое количество данных и организует их в такую кон­фигурацию, которая имеет определенный смысл для конкретного человека. Компьютер не может работать без программного обеспечения, которое создает в нем структуру для выполнения конкретных задач. Мета­программы выполняют во многом такую же функцию для нашего мозга. Они структурируют поток впечатле­ний, управляя нашим вниманием, вливая в них опреде-

ленный смысл. Они дают нам основание решать, что интересно, а что скучно, что является благословением, а что потенциальной бедой. Для общения с компьютером вам необходимо понимать его программное обеспече­ние. Для эффективного общения с другим человеком вам необходимо понимать его метапрограммы.

У людей есть модели поведения, а также модели, в соответствии с которыми они организуют свой опыт для создания этого поведения. Только посредством пони­мания этих моделей сознания вы можете довести свою информацию до ее адресата, будь то попытка убедить кого-то купить автомобиль или поверить в вашу лю­бовь. Хотя житейские ситуации могут меняться, про­цесс понимания человеком различной информации и организации мышления имеет устойчивую структуру. Первая метапрограмма означает движение к че­му-то или движение прочь от чего-то. Всякое челове­ческое поведение обусловлено желанием получить удо­вольствие или избежать боли. Вы отдергиваете руку от зажженной спички, чтобы избежать боли, вызванной ожо­гом. Вы сидите на берегу реки и наблюдаете за заходом солнца, потому что получаете удовольствие от этого изу­мительного зрелища.

Это же верно и в отношении более сложных человеческих действий. Один человек ходит на работу пешком потому, что ему это просто нравится. Другой ходит потому, что страшно боится ездить в автомобиле. Одно­му нравится читать Фолкнера, Хемингуэя или Фицджеральда, потому что ему нравится их проза и мысли. Он читает ради удовольствия, доставляемого чтением. Другой читает этих же писателей по иной причине — он боится прослыть невеждой среди знакомых. Он не столько ищет удовольствия, сколько старается избежать боли; он как раз движется прочь от чего-то, а не стре­мится к чему-то.

Как и прочие метапрограммы, которые мы с вами об­судим, этот процесс ни в коем случае нельзя абсолютизи­ровать. Мы все одновременно движемся к каким-то ве­щам и удаляемся от других. Нет людей, которые отвечали бы совершенно одинаково на один и тот же стимул, хотя у каждого есть свой доминирующий режим, четкая тен­денция к той или иной программе. Некоторые люди час­то и с любопытством идут на риск. Они чувствуют себя наиболее комфортно, когда идут навстречу чему-то вол­нующему. Другие, наоборот, проявляют осторожность, обеспокоенность и чувство страха; они видят окружающий мир в более мрачном свете. Они предпочитают действия, которые позволяют им держаться подальше от опасного, пугающего и сопряженного с волнениями. Что бы узнать, к чему люди склонны двигаться, спросите их, что они хотят получить в жизни — дом, машину, ра­боту или что-то еще. Обратите внимание на то, говорят, ли они вам о том, чего хотят, или о том, чего не хотят.

Что может означать эта информация? Очень мно­гое. Если вы бизнесмен, продающий какие-то свои изде­лия, вы можете продвигать их на рынок двумя способа­ми: популяризируя то, что делает ваш товар, и то, чего он не делает. Например, вы можете рекламировать машину, делая акцент на том, как быстро она ездит, какой престиж в глазах других получает ее владелец, и т. д. Или вы можете подчеркивать, что она не потребляет много горючего, не требует много денег на обслуживание или чрезвычайно безопасна в случае аварии. Стра­тегия, которой вам следует воспользоваться, должна определяться стратегией того человека, с которым вы имеете дело. Если вы воспользуетесь неверной метапрограммой в контактах с покупателем, вы ничего не сможете добиться. Вы будете пытаться подвинуть челове­ка вперед, а он будет изо всех сил искать повод, чтобы вернуться назад.

Помните, автомобиль также может двигаться по од­ной и той же дороге вперед или назад. Все зависит от того, куда вы направляетесь. Это же правило соблюда­ется и на личном уровне. Предположим, вы хотите, что­бы ваш ребенок больше времени уделял подготовке до­машнего задания. Вы можете сказать ему: «Тебе нужно больше заниматься, иначе ты не поступишь в престиж­ный институт». Или: «Посмотри на Фреда. Он не учился, как следует, поэтому вылетел из школы и будет теперь всю свою жизнь работать на бензоколонке. Разве та­кую жизнь ты хочешь для себя?» Насколько удачна будет эта стратегия? Все зависит от вашего ребенка. Если он мотивирован в основном на то, чтобы держать­ся от чего-то подальше, она может хорошо сработать. Но что, если его, наоборот, притягивают вещи? Что, если его мотивируют такие вещи, которые возбуждают, и ему хочется приблизиться к таким вещам, которые он счи­тает привлекательными? Если его реакция именно та­кова, вы не добьетесь изменений в его поведении, если указывать на то, от чего нужно держаться подальше. Вы можете распинаться перед ним до посинения, но ре­зультата не добьетесь. Это все равно, что говорить по-латыни с человеком, знающим только греческий. Вы тратите время, причем не только свое, но и ребенка. И действительно, люди, ориентированные на движение впе­ред, часто выходят из себя, когда им указывают на не­гативные примеры, от которых надо отталкиваться. По­этому вы лучше сможете мотивировать своего ребенка, если скажете: «Занимайся хорошенько, и ты сможешь поступить в тот институт, который сам выберешь».

Вторая метапрограмма имеет дело с внутренней и внешней оценкой. Спросите у кого-нибудь, каким об­разом он узнает о своих успехах в работе. Для некото­рых людей подтверждение должно прийти из внешнего мира. Босс похлопает вас по плечу и скажет, что вы

очевидным, что он использует внутренние оценки. (Ори­ентированные на внешнюю оценку редко подходят к вам и говорят, что и как вы должны делать.) Далее из его разговора с друзьями я также понял, что он стара­ется отодвинуться от явлений. Поэтому я сказал ему: - «Я не могу убедить вас сделать что-то. Вы единствен­ный, кто способен убедить себя». Он не знал, как реаги­ровать на такой ответ. Он рассчитывал, что я начну предъявлять свои аргументы, а он будет отвергать их. А сейчас он вынужден был согласиться с тем, что я сказал, так как в глубине души чувствовал, что это прав­да. После этого я сказал: «Вы единственный человек, который точно знает, что он потеряет, если не прослуша­ет мой курс». Обычно такое замечание звучит для меня ужасно. Но я старался говорить на его языке, и это сработало. Обратите внимание, я не говорил о том, что он много потеряет, если не придет. Если бы я сказал так, он бы никогда не пришел. Вместо этого я сказал: «Вы единственный, кто знает (реверанс в сторону его внут­ренней оценки), что потеряет (реверанс в сторону его отрицательной метапрограммы), если не запишется...» Он ответил: «Да, это так», — подошел к столу и вписал в список группы свое имя. Если бы я ничего не знал о метапрограммах, я бы постарался убедить его, попросив поговорить с другими, кто посещал мой семинар (внеш­ние оценки), и я бы стал рассказывать ему о той пользе, которую он получит (ориентация на движение по на­правлению к чему-то). Но это был бы способ, которым можно было заинтересовать меня, но не его.

Третий набор метапрограмм формируется вокруг вопроса: учитываете ли вы свои собственные инте­ресы или же интересы других! Некоторые люди рас­сматривают человеческие взаимоотношения в основном с той точки зрения, что это может дать им лично, дру­гие — что это может дать им и другим. Безусловно,

люди редко представляют собой ту или другую катего­рию в чистом виде. Если вы, как говорится, «гребете только под себя», вы становитесь самозацикленным эгои­стом. Если вы заботитесь только о других, вы станови­тесь мучеником.

Если бы вы занимались наймом людей на работу, как вы думаете, вам было бы полезно знать, в каком месте этой шкалы находится претендент? Не так дав­но одна из крупных авиакомпаний провела исследо­вания и пришла к выводу, что 95% жалоб подавалось на 5% персонала. Эти 5% персонала были теми, кто «гребет под себя»; они были заинтересованы только собой, а не другими. Значит ли это, что они были пло­хими работниками? И да, и нет. Очевидно, что они занимались не своим делом, и оно получалось у них плохо, хотя, может быть, они выглядели привлекатель­но, были трудолюбивы и общительны. Вполне возмож­но, это были хорошие люди, которые оказались не на своем месте.

Как же поступила авиакомпания? Она заменила этих людей на тех, кто учитывал интересы других. Ком­пания нашла новых кандидатов посредством группо­вых интервью, в которых потенциальные служащие должны были ответить на вопрос, почему они хотят работать в авиакомпании. Большинство из претенден­тов думали, что о них судят по тем ответам, которые они дают перед группой, а в действительности их су­дили по тому поведению, которое они показывали как члены группы. То есть, именно те люди, кто уделял большее внимание другим, кто чаще встречался глаза­ми с другими, улыбался или ободрял их, когда они выступали перед аудиторией, получали самый высо­кий рейтинг, в то время как те, кто оказывал меньше внимания другим, поскольку был погружен в свой соб­ственный мир и озабочен только своими ответами, не бы-

ли взяты на работу. После этого количество жалоб на работу авиакомпании сократилось на 80%. Вот поче­му метапрограммы так важны в мире бизнеса. Как вы можете оценить другого человека, если вы не знаете, что его мотивирует? Как вы можете подобрать работу для ваших служащих и нового человека на имеющее­ся у вас место по требуемым навыкам, способности к учебе и внутреннему настрою? Многие очень способ­ные люди разрушили свою карьеру только потому, что делали работу, не соответствующую их внутренним ка­чествам. Мучения в одном контексте могут стать не­оценимым богатством в другом.

В сфере обслуживания, например в авиакомпаниях, безусловно, необходимы люди, умеющие заботиться о других. Если же вы нанимаете аудитора, вам лучше взять человека, который думает лишь о своих интере­сах. Сколько раз вам приходилось иметь дело с такими людьми, которые оставляли о себе смешанное чувство, потому что делали свою работу хорошо с интеллекту­альной точки зрения, но плохо с эмоциональной? Это все равно, что иметь дело с врачом, который думает только о себе. Он может быть прекрасным диагностом, но, если вы не почувствуете, что он заботится о вас, его лечение не будет эффективным. В действительности такой че­ловек может лучше проявить себя как исследователь, чем клиницист. Подобрать нужного человека на нуж­ную работу — одна из самых больших проблем в биз­несе. Но эту проблему можно решать, если люди будут знать, как оценивать процесс обработки информации потенциальным работником.

Следует заметить, что не все метапрограммы одина­ковы. Люди, которые двигаются к чему-то, лучше, чем те, кто удаляется от чего-то, не так ли? Возможно. Не станет ли мир лучше, если будет больше людей, забо­тящихся об интересах других, чем тех, которые забо-

тятся только о себе? Возможно. Однако мы имеем де­ло с такой жизнью, какова она есть, а не с такой, какой мы ее хотим видеть. Вам бы хотелось, чтобы ваш сын двигался к чему-то, а не от чего-то. Но если вы хотите оказывать на него влияние, вам надо подстроиться под его восприятие информации, а не под ваши идеи того, каким должен быть его мир. Задача заключается в том, чтобы присмотреться к человеку как можно вни­мательнее, прислушаться к тому, что он говорит, какие метафоры и любимые выражения использует, какую физиологию проявляет в состоянии внимания и раз­дражения. Люди постоянно сами проявляют свои ме­тапрограммы. Не нужно так уж много концентриро­ванных усилий, чтобы понять, какие тенденции проявляет человек или о чем он заботится в данный момент. Чтобы определить, не является ли человек эгои­стом, обратите внимание на то, сколько внимания он уделяет окружающим. Имеет ли он склонность к кон­тактам, наблюдается ли у него такое выражение лица, которое свидетельствует о внимании к тому, что гово­рят другие, или же он, наоборот, уклоняется от контак­тов и остается безучастным и замкнутым? Все мы ино­гда «гребем под себя», и, возможно, это необходимо делать время от времени. Главное в том, делаете ли вы это постоянно, и позволяет ли это добиться тех резуль­татов, которые вам нужны.

Четвертая метапрограмма включает действия по стыковке и расстыковке. Хочу провести с вами один эксперимент. Взгляните на фигуры на рисунке и ска­жите, как они соотносятся друг с другом.

На этот вопрос есть много ответов. Вы можете ска­зать, что все они прямоугольники. Вы можете сказать, что все они имеют по четыре стороны. Вы можете ска­зать, две фигуры расположены вертикально, а одна го­ризонтально, или что две «стоят», а одна «лежит». Или

что ни одна из фигур не имеет явно выраженного соот­ношения с двумя другими. Или вы могли бы сказать, что две одинаковы, а одна отлична.

Я уверен, что вы можете предложить множество дру­гих ответов. В чем здесь дело? Это все описание одной и той же картинки, но подходы — совершенно различ­ные. Точно так же и с совпадениями и различиями. Эта метапрограмма определяет то, как вы сортируете информацию, необходимую для изучения, понимания и т. д. Некоторые люди реагируют на окружающий мир путем поиска подобия. Они наблюдают разные вещи и стараются найти у них общее. Таких людей можно назвать «стыковщиками». Поэтому, когда они посмотрят на эти фигуры, они могут сказать: «Все они прямоугольники». «Стыковщики» другого типа нахо­дят подобие, но замечает и исключения. Такие могут посмотреть на эти фигуры и сказать: «Они все прямо­угольники, но один из них "лежит", в то время как два других "стоят"».

Другие люди являются «расстыковщиками». Это люди различий. Среди них можно выделить два типа. Одни смотрят на мир и замечают, насколько различ­ны вещи в нем. Такой человек может посмотреть на наш рисунок и сказать, что все предметы различны и имеют разные соотношения друг с другом. Они вооб-

ще друг на друга не похожи. «Расстыковщики» дру­гого типа видят различия, но замечают и исключения. Они похожи на «стыковщиков», которые сначала ищут подобие, а потом различия, только эти наоборот, снача­ла видят различия, а затем уже — в виде исключе­ний — то, в чем явления похожи друг на друга. Чтобы определить, является ли человек «стыковщиком» или «расстыковщиком», попросите его определить соотно­шение между любым множеством объектов или ситуа­ций, обратив внимание, на чем он сосредоточится сна­чала: на подобиях или на различиях. Можете себе представить, что случается, когда «стыковщик» стал­кивается с «расстыковщиком»? Когда один говорит, что все предметы похожи, другой заявляет: «Да нет же, они все различны!» Вывод «специалиста по стыков­ке» будет основываться на общем типе фигур, которые являются прямоугольниками. Вывод «расстыковщи-ка» будет следовать из того, что и толщина линий пря­моугольников не одинакова, и углы у всех трех прямо­угольников не совсем прямые. Итак, кто же прав? Безусловно, правы оба: все зависит от предпочтений конкретного человека. Однако у «расстыковщиков» часто возникают трудности при установлении контак­та с людьми, потому что они все время нацелены на различия. Им легче достичь взаимопонимания с таки­ми же, как они, «расстыковщиками».

Насколько важно понимание всех этих отличий? Я хо­чу привести вам один пример из собственной практи­ки. У меня пять партнеров, и все они, кроме одного, «стыковщики». Обычно у нас все идет прекрасно. Мы похожи, поэтому любим друг друга. Мы думаем и смот­рим на вещи одинаково, поэтому на наших встречах царит полная синергия: мы разговариваем и выдвига­ем идеи, одна лучше другой, объединяем наши умоза­ключения, все больше и больше возбуждаясь.

И так продолжается до тех пор, пока не вмешается наш «расстыковщик». Практически всегда он видит все по-другому, не так, как мы. В то время как мы видим способ сочетания элементов, он замечает всяческие пре­пятствия этому. По мере того как мы сходимся во мне­ниях и наш энтузиазм растет, он вскакивает и заявляет, что он дальше так работать не может, садится спиной к нам, насупленный как сыч, не желая видеть то, что ка­жется очевидным нам, а отмечая лишь одни проблемы, о которых мы не хотим думать. Мы готовы воспарить на «седьмое небо», а он хочет вернуть нас обратно на грешную землю, спрашивая: «А это как? А как насчет этого? А что насчет того?»

Кто он? Зануда, постоянно портящий нам настрое­ние? Конечно, это так. Ценный партнер? Безусловно. Нам просто необходимо использовать его в подходя­щий момент и на нужном этапе процесса планирова­ния. Мы не хотим, чтобы он цеплялся к деталям и ис­портил весь наш мозговой штурм. Та синергия, которую мы получаем от совместного планирования, гораздо цен­нее, чем его несвоевременные придирки. Однако потом, когда мы успокоимся, нам обязательно нужен такой кри­тик, который прекрасно видит все проблемы, все несов­падения, несогласованность деталей. Вот в этом и со­стоит его роль, которую он блестяще исполняет, часто спасая нас от нас самих.

«Расстыковщики» находятся в меньшинстве. Дан­ные тестирования показывают, что около 35% опрошен­ных являются «расстыковщиками». (Если вы таковой, возможно, вы скажете, что опросы никогда не отражают истинного положения вещей.) Однако «расстыковщи-ки» представляют собой большую ценность, потому что часто видят то, что недоступно большинству из нас. Обыч­но «расстыковщики» лишены высокого поэтического по­лета. В большинстве случаев, даже когда они увлечены

Признаки совершенства — метапрограммы 379

чем-то, они сразу же начинают выискивать несоответст­вия и в результате находят способ быстро успокоиться. Однако их критическое чутье и аналитические способ­ности очень важны в любом деле. Вспомните о каком-нибудь грандиозном деловом провале вроде фильма «Врата рая». Если бы нам удалось побывать на творче­ской «кухне», мы увидели бы букет «стыковщиков», ко­торые, будучи послушными лишь своим внутренним оценкам, двигались к единой цели, не обращая внима­ния на отрицательные замечания своих коллег. Им по­зарез необходим был «расстыковщик», который мог бы сказать: «Погодите минутку! А как насчет этого?» — и который мог бы общаться с ними способом, приемле­мым для творческих людей с внутренними оценками.

Режимы «стыковщиков» и «расстыковщиков» чрез­вычайно важны по той причине, что они могут подхо­дить к решению одной и той же проблемы с разных сторон, даже в таком простом вопросе, как питание. Крайние «стыковщики» очень консервативны, и они бу­дут есть заведомо вредную пищу только потому, что привыкли к ней. Им не по душе яблоко или слива. Что может быть лучше фруктового салата? Нет, вместо это­го они предпочитают так называемую «поп-кухню» (по­луфабрикаты быстрого приготовления), потому что она никогда не меняется. Это не вполне здоровая еда, но она греет консервативную душу «стыковщиков».

Если вам нужен служащий на постоянную и моно­тонную работу, которая остается неизменной из года в год, станете ли вы нанимать человека, который любит разнообразие? Конечно нет. Вам нужен человек, кото­рый любит стабильность и привык к ней, и он будет безмерно рад получить такую работу. Если, с другой стороны, у вас есть работа, которая требует большой гибкости или внесения постоянных изменений, разве вы станете нанимать на такую работу человека, привыкше-

го к постоянству? Конечно нет. Знание этих различий может быть очень полезно, когда требуется определить, какой вид деятельности подходит тому или иному че­ловеку, чтобы он испытывал удовлетворение от самой работы и находился в наиболее продуктивном состоя­нии в течение длительного времени.

Или возьмите американский футбол. Несколько лет назад меня познакомили с одним бомбардиром, кото­рый славился точностью и силой удара по воротам. Но поскольку он был типичный «расстыковщик», то вско­ре почувствовал себя обязанным что-то поменять в сво­ей манере и попал в полосу неудач. Тогда я посовето­вал ему концентрировать все свое внимание на болельщиках на разных стадионах. Они ведь всегда меняются! Совет помог. Сосредоточившись на том, на­сколько разные бывают болельщики, он смог удовле­творять потребность своего сердца в разнообразии, про­должая с прежним успехом стабильно и одинаково выполнять функции бомбардира, что было для него по­истине самым важным делом.

Будете ли вы пользоваться теми же приемами, угова­ривая сделать что-то «стыковщика» и «расстыковщи-ка»? Будете ли вы использовать их на одной и той же работе? Разве сейчас вы будете одинаково воспитывать двух детей разных типов? Конечно, нет. Я не хочу ска­зать, что эти стратегии остаются постоянными. Люди — не собаки академика Павлова. Они могут до некоторой степени менять свои стратегии, но только в том случае, если кто-то объясняет им на их же собственном языке, как это делается. Требуются колоссальные усилия и терпение, чтобы превратить пожизненного «расстыков-щика» в «стыковщика», но вы можете помочь ему стать менее категоричным и резким в своих суждениях. В этом один из секретов сосуществования с людьми, кото­рые от вас отличаются. С другой стороны, «стыковщи-

кам» тоже полезно видеть больше различий, поскольку они страдают склонностью к обобщению. «Стыковщи-кам» полезно замечать различия между прошлой неде­лей и нынешней или между городами, в которых они бывают (вместо того чтобы говорить, что Лос-Анджелес очень похож на Нью-Йорк). Замечайте разницу — она также представляет собой часть смысла жизни.

Могут ли «стыковщик» и «расстыковщик» счастли­во жить вместе? Безусловно, только в том случае, если они понимают друг друга. То есть, когда у них случа­ются различия во взглядах, они просто признают, что другой человек не стал хуже или лучше, а просто вос­принимает жизнь по-другому. Чтобы достичь взаимо­понимания, вы не обязаны быть полностью похожи на собеседника. Вам нужно просто помнить о различном восприятии внешнего мира и научиться уважать и це­нить чужое мнение.

Пятая метапрограмма касается того, как убедить кого-то в чем-то. Стратегия убеждения состоит из двух частей. Чтобы выяснить, что обычно убеждает вашего собеседника, вы должны сначала выяснить, из каких чув­ственных строительных «блоков» строится его убежде­ние, а затем вы должны выяснить, как часто ему необхо­димо получать эти стимулы, прежде чем убедиться. Что­бы выявить метапрограмму убеждения кого-либо, спросите его: «Как вы можете убедиться, хорошо или плохо кто-то справляется с работой? Что вам для этого нужно: а) самому наблюдать за тем, как он ее исполня­ет; б) услышать мнение других о том, как хорошо он справляется с работой; в) проделать эту работу вместе с ним; г) прочитать в газете о его способностях?» Отве­том может быть любое сочетание указанных вариан­тов. Например, вы поверите, что кто-то делает свою ра­боту хорошо, если сами понаблюдаете за его работой и если другие вам об этом расскажут. Следующий во-

прос такой: «Сколько раз должен кто-то продемонст­рировать вам хорошую работу, прежде чем вы убеди­тесь, что он действительно хорошо работает?» На этот вопрос есть четыре возможных ответа: а) один раз; б) несколько раз (два или более); в) в течение опреде­ленного периода времени (скажем, в течение несколь­ких недель, месяца или года); г) постоянно. В послед­нем случае этот человек должен постоянно демонстри­ровать, насколько хорошо он выполняет эту работу.

Если вы руководитель предприятия, то, конечно, знаете, как ценно поддерживать с кадровыми работниками от­ношения доверия и взаимопонимания. Если они знают, что вы заботитесь о них, то станут работать больше и лучше. Если же они вам не доверяют, они не станут стараться ради вас. Для установления такого доверия необходимо постоянное внимание к различным потреб­ностям разных людей. Некоторые руководители уме­ют устанавливать хорошие отношения и поддерживать их. Если подчиненные знают, что вы ведете честную иг­ру и заботитесь о них, вы сможете установить с ними контакт, который будет существовать до тех пор, пока вы не сделаете что-то, что подорвет их доверие.

Однако такая стратегия срабатывает не со всеми. Некоторым работникам достаточно доброго слова, а дру­гим нужна благодарность в приказе, публичное под­тверждение их репутации или новое важное задание. Они столь же добросовестные и талантливые, но им нуж­но более солидное поощрение, чем другим людям. Им нужны постоянные доказательства того, что связь меж­ду вами не нарушена. Любой наблюдательный прода­вец знает таких покупателей, которым достаточно уго­дить один раз, и они станут вашими постоянными покупателями. Другим же нужно увидеть товар два или три раза, прежде чем они решатся его купить, а третьим и полгода бывает мало, чтобы убедить себя еде-

лать покупку. А есть еще и такие «любимцы» продав­цов — люди, которые покупают один и тот же товар годами, тем не менее всякий раз, кода они приходят в магазин, они хотят услышать снова и снова, почему имен­но этот товар следует покупать. Им все нужно демон­стрировать каждый раз. То же самое можно наблюдать и в сфере личных взаимоотношений. Некоторым лю­дям достаточно доказать свою любовь однажды, и они всегда будут в ней убеждены. Другим же нужно дока­зывать свою любовь каждый день. Ценность понима­ния этих метапрограмм состоит в том, что они помогают вам составить «план на игру», направленный на убеж­дение кого бы то ни было. Вы знаете заранее, что вам нужно предпринять, чтобы убедить собеседника, и вам не нужно надоедать человеку, если ему этого не хочет­ся. Вы уже знаете, какого поведения от него ждать.

Шестая метапрограмма заключается в умении сбалансировать возможности и потребности. Спро­сите кого-нибудь, почему он пошел на работу именно в эту компанию или почему он купил себе именно эту машину или именно этот дом. Некоторые люди моти­вированы в основном необходимостью, а не желанием. Они делают что-то потому, что должны это делать. Они не выбирают свои действия из всего многообразия воз­можных вариантов. Они не находятся в поиске беско­нечного разнообразия опыта. Они идут по жизни, при­нимая то, что само плывет в руки, и то, что им по средствам. Когда им нужна новая работа, новый дом, новая машина или даже новая супруга (супруг), они, не долго думая, соглашаются на первое предложение.

У других иная мотивация — они ищут возможно­сти. Они менее мотивированы тем, что им нужно делать, а больше — тем, что они сами хотят делать. Они ищут всевозможные варианты, разнообразный опыт, выбор, различные пути. Человек, который мотивирован необ-

ходимостью, заинтересован в том, что известно и надеж­но. Человек же, который мотивирован возможностями, равно интересуется и тем, что пока ему неизвестно. Он хочет знать, что может получиться, какие новые благо­приятные возможности могут открыться.

Если бы вы были руководителем предприятия, работника какого типа вы бы хотели нанять? Некоторые люди, возможно, ответят: «Человека, который мотивирован
возможностями». В конце концов, если у человека есть
сильное ощущение своих потенциальных возможностей,
он добьется лучшего в жизни. Инстинктивно большинство из нас (даже те, кто мотивированы необходимостью) будут выступать сторонниками открытой натуры, которая не боится бесконечного множества новых
возможностей и направлений.

В действительности все несколько сложнее. Существует множество работ, которые требуют внимания к де­талям, усидчивости и терпения. Предположим, вы кон­тролер качества на автомобильном заводе. Чувство разнообразных возможностей, конечно, прекрасно. Од­нако что вам нужно больше всего в этой должности, так это чувство долга. Вы знаете, что должно быть сделано, и скрупулезно проверяете, чтобы это делалось. Кто-то, кто мотивирован возможностями, будет раздражаться от такой работы, однако тот, кто мотивирован необходи­мостью, чувствуют себя на ней вполне комфортно.

Люди, мотивированные необходимостью, имеют и дру­гие достоинства. В некоторых работах чрезвычайно важ­но постоянство. Когда вы подбираете на них людей, вы стремитесь найти таких, которые работали бы здесь дол­гое время. Человек, мотивированный поиском возмож­ностей, постоянно ищет новое место, новые предприятия, новые возможности для себя. Если он найдет другую работу, которая способствует более полному раскры­тию его потенциала, скорее всего, он перейдет на нее.

Совсем другое дело с человеком, мотивированным не­обходимостью. Он поступает на работу, когда она ему нужна. Он привыкает к ней и терпит ее, потому что работать необходимо, чтобы жить. Существует, тем не менее, множество работ и профессий, которые просто плачут по мечтателям, неугомонным и любящим риско­вать людям, которые верят в благоприятные возможно­сти. Если ваша компания ориентирована на экспериментаторство, вам необходимы люди, быстро приспосаб­ливающиеся к новым занятиям и возможностям. Но даже в этом случае кое-какие виды работ всячески по­ощряют основательность, стабильность и дотошность. Для таких работ вам нужны люди с сильно развитым чувством необходимости. Да и вам самим важно знать, какова ваша собственная метапрограмма, чтобы вы са­ми выбрали себе такую работу, которая вам больше все­го подходит.

Тот же самый принцип хорошо срабатывает при моти­вации собственных детей. Предположим, что вы хотите подчеркнуть ценность образования и важность учебы в хорошем колледже. Если ваш ребенок мотивирован не­обходимостью, вам надо показать ему преимущества хо­рошего образования. Вы можете перечислить ему все те работы, которые требуют университетского диплома. Вы можете объяснить, почему необходимо знание основ ма­тематики, чтобы быть хорошим инженером, или владеть языком, чтобы стать хорошим преподавателем. Если же ваш ребенок мотивирован возможностями, то к нему ну­жен другой подход. Ему до чертиков надоели назида­ния насчет того, что он должен делать, поэтому вам нуж­но сделать акцент на бесконечных возможностях, которые открываются перед теми, у кого хорошее образование. Нарисуйте ему картинку новых дорог, которые нужда­ются в первопроходцах, новых горизонтов, которые мож­но открыть, и новых явлений, которые ждут своего иссле-

дователя. Результат в каждом случае будет одинаков, хотя вы идете к нему различными путями.

Седьмой метапрограммой является стиль рабо­ты человека. У каждого своя собственная стратегия в работе. Некоторые люди не бывают счастливы от нее до тех пор, пока не почувствуют себя независимыми. Им тяжело работать в тесном контакте с другими, и они не могут работать под постоянным наблюдением. Им нужно выбрать свой независимый путь. Другие лучше работают в составе группы. Их стратегию мож­но назвать кооперативной. Они хотят разделять от­ветственность за любое выполненное задание. У третьих стратегия, которую можно назвать стратегией близо­сти, которая представляет собой промежуточный ва­риант. Такие люди любят работать рядом с другими, сохраняя тем не менее личную ответственность за по­ставленную задачу. Они ответственны, но не самостоя­тельны.

Если вы хотите выжать максимум из своих подчи­ненных, или детей, или тех, кто под вашим наблюдени­ем, постарайтесь выяснить их стратегии отношения к работе, тот способ, посредством которого они могут ра­ботать наиболее эффективно. Иногда вам может по­пасться талантливый сотрудник, с которым хлопот не оберешься: он все старается делать по-своему. Воз­можно, это человек, у которого на роду написано само­му командовать. Может, это человек, у которого дол­жен быть свой бизнес, и рано или поздно он уйдет от вас, если вы не дадите ему возможности для самовыра­жения. Если у вас есть такой ценный работник, поста­райтесь максимально использовать его таланты, пре­доставив максимальную самостоятельность. Если же вы заставите его работать в составе команды, он там всех сведет с ума, но, если вы дадите ему максимум независимости, ценность его для предприятия может

оказаться непревзойденной. Именно в этом суть всех новых концепций предпринимательства.

Вы, наверное, слышали о так называемом принципе «Питера», который заключается в том, что все люди продвигаются по служебной лестнице до тех пор, пока, не достигнут уровня своей некомпетентности. Одной из причин этого является как раз то, что наниматели часто относятся невнимательно к стратегиям отношения к ра­боте своих подчиненных. Есть люди, которые лучше работают в условиях коллектива. Им необходимо боль­шое количество обратной связи и взаимодействие с дру­гими людьми. И разве справедливо будет вознагра­дить их за хорошую работу, сделав начальником какого-то нового, совершенно автономного предприятия? Конечно нет, если вы не хотите загубить их лучшие та­ланты. Это, однако, не означает, что таких людей нужно все время держать на одном уровне. Это просто озна­чает, что надо поощрять их таким образом, чтобы это позволяло использовать лучшие способности человека, а не его недостатки.

Аналогично многие люди со стратегиями близости хотели бы работать в составе команды, но иметь в ней свою независимую, самостоятельную работу. В любой организации можно найти должности, которые удовле­творяют людей с разными стратегиям. Главное — за­метить, какая работа у людей получается лучше всего, а затем подобрать для них такие задания, которые боль­ше всего соответствуют их способностям.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: