Соответствующие внешней среде типы организаций

Разговор о внешней среде лишний раз подтверждает ту точку зрения, что рассмотрение возникающих в специфических условиях разных типов структур гораздо полезнее, чем прослеживание непрерывных взаимосвязей между структурными и ситуационными переменными. Гипотезы 9 и 10, хотя и выраженные первоначально в терминах непрерывных взаимосвязей, представляются более убедительными, когда используются для выведения встречающихся в определенных условиях среды специфических типов структур. В частности, из нашего разговора можно вывести, как показано в нижеследующей матрице, четыре основных типа структур:

Простое стабильное окружение порождает централизованные бюрократические структуры – классический организационный тип, использующий для достижения координации стандартизацию процессов труда (и проектный параметр формализации поведения). В качестве примера можно привести выделенные Дж. Вудворд фирмы массового производства и табачную компанию, описанную М. Крозье. П. Лоуренс и Дж. Лорш описывают также фирмы контейнерных перевозок, действующие в простом стабильном окружении. Они стандартизируют свои продукты и процессы, медленно внедряют изменения, координируют деятельность на верхних этажах иерархии, где информация легко аккумулируется и осмысливается. Некая контейнерная фирма, пытавшаяся действовать иначе – использовать инструменты взаимодействий для координации путем взаимного согласования, – оказалась в сравнении с конкурентами неэффективной. Очевидно, она не поняла всей простоты ситуации, как и те четверо парней в одной машине, каждый из которых хотел указывать путь водителю.

Сложная стабильная внешняя среда приводит к бюрократическим, но децентрализованным структурам, использующим с целью координации стандартизацию знаний и навыков. Поскольку организация выполняет вполне предсказуемую деятельность, она может полагаться на стандартизацию; поскольку речь идет о трудной для понимания работе, организация имеет возможность децентрализации. Власть должна передаваться высокообразованным профессионалам операционного ядра, которые хорошо разбираются в сложной, но вместе с тем однообразной деятельности. Типичные примеры такой структуры – многопрофильные больницы и высшие учебные заведения.[43]

Если внешняя среда динамична и при этом проста, организации необходима гибкость органической структуры, но она может оставаться централизованной. Основным координационным механизм становится прямой контроль. Это характеристики предпринимательской фирмы, ищущей на рынке легкую для понимания, но динамичную нишу, которая позволит избежать бюрократизации. Предприниматель жестко контролирует деятельность организации, но у него нет оснований делиться властью с техноструктурой.

Если динамичное окружение одновременно является сложным, организации приходится децентрализоваться: наделять полномочиями менеджеров и специалистов, способных понять сложные проблемы, и позволять им гибко взаимодействовать в органической структуре, с тем чтобы они могли своевременно реагировать на непредвиденные изменения среды. Взаимное согласование оказывается главным механизмом координации. Его использование подкрепляется инструментами взаимодействий. В исследованиях в качестве примеров подобных структур называются NASA в период работы над проектом «Аполлон», корпорация Boeing и фирмы, специализирующиеся на производстве пластмасс. (Примечательно, что по терминологии А. Стинчкоума все это организации современной эпохи.)

Рыночное разнообразие, согласно гипотезе 11, может рассматриваться как третий фактор – то есть отдельное условие в дополнение к двухфакторной матрице. Четыре типа структур будут тяготеть к функциональности, если они оперируют на единых рынках, и к рыночной ориентации (по крайней мере на высших уровнях), если они диверсифицированы (при условии значительного эффекта масштаба и отсутствия критических функций). Поскольку, как мы видели в гл. 4, координация в рыночно ориентированной структуре достигается при помощи стандартизации выпуска, опосредованной системами контроля над исполнением, мы можем учитывать в этом третьем случае наш пятый и последний координационный механизм.

Аналогично можно считать, что гипотеза 12 налагает на двухфакторную матрицу еще одно особое условие. Крайняя враждебность побуждает каждый из четырех типов структур к временной централизации, независимо от исходной степени децентрализации. (Два типа из этих четырех являются относительно централизованными.)

Все перечисленные условия предполагают равномерность внешних сред или по крайней мере такие, которые можно считать равномерными (единообразными) в силу доминирования одной характеристики. Окружение либо сложное, либо простое, стабильное или динамичное, интегрированное или диверсифицированное, крайнее враждебное или благоприятствующее. Равномерность, в свою очередь, вынуждает дизайнера последовательно использовать проектные параметры. Гипотеза 13 отбрасывает посылку об единообразии, указывая, что на несоразмерность окружающей среды организация вынуждена реагировать дифференцированием структуры. Она создает ряд рабочих созвездий, избирательно децентрализует власть, наделяя их полномочиями, иерархически размещает каждую группу соответственно значению ее решений для всей организации, позволяет созвездиям проектировать собственные внутренние структуры согласно требованиям их конкретных субсред.

ВЛАСТЬ

Организации далеко не всегда принимают диктуемые им безличными условиями (возрастом и размером, используемой технической системой, стабильностью, сложностью, разнообразием и враждебностью внешней среды) условия. В дизайне структуры важную роль играют и факторы власти, особенно наличие внешнего контроля над организацией, личных потребностей различных ее членов и текущей моды, присутствующей в культуре, в контексте которой действует организация (по сути, речь идет о власти социальных норм). Факторы власти можно описать в трех нижеследующих гипотезах.

Гипотеза 14: чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура. В ряде исследований об общественных и частных организациях доказывается, что внешний контроль над ними – непосредственный со стороны владельцев или косвенный, скажем, со стороны влиятельного поставщика – побуждает их концентрировать власть над принятием решением на верхушке иерархии и больше обычного полагаться на ужесточающие внутренний контроль правила и инструкции. Все это представляется вполне логичным. К двум наиболее эффективным средствам внешнего контроля над организацией относятся: (1) возложение основной ответственности за ее деятельность на принимающего решения высшего руководителя и (2) внедрение в ней четко определенных стандартов в форме правил и инструкций. Первое централизует структуру, а второе ее формализует.

Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно. Поскольку ей приходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать. Если принятые решения оспариваются, на этот случай имеются формальные, письменные коммуникации и разнообразные доклады и отчеты. Правила гарантируют справедливое отношение к клиентам и сотрудникам. Внешний контроль может также привести к бюрократизации структуры, предъявляя к ней требования более строгие, чем при обычной подотчетности. Например, тогда как независимая фирма вольна выбирать поставщиков и клиентов на открытом рынке, штаб-квартира может уведомить дочернюю компанию, что та должна покупать материалы у другой ее дочерней компании, а кроме того, что менеджеры двух дочерних фирм должны вместе заблаговременно планировать поставки, чтобы избежать перепроизводства или дефицита сырья. Материнская или правительственная организация может настаивать на применении стандартов к целому ряду подконтрольных ей организаций. Она может потребовать всего чего угодно – от использования общего логотипа или корпоративного символа до введения общей системы управления информацией или регулирующих процесс закупок инструкций. В случаях когда крупные корпорации поглощают предпринимательские фирмы с органическими структурами, в них разрабатываются органиграммы, конкретизируются должностные инструкции и отношения подотчетности, внедряется планирование действий и другие бюрократизирующие структуры.

Наконец, согласно гипотезе 14, из двух организаций одного размера и возраста, использующих одинаковые технические системы и оперирующих в одной внешней среде, структура той, что подвергается более жесткому внешнему контролю (со стороны государства, материнской организации, профсоюзов), является более централизованной и более формализованной. Конечно, это очень интересный вывод для обществ, в которых все больше и больше независимых организаций поглощаются гигантскими конгломератами – крупным бизнесом, растущим государством, развивающимся рабочим классом. Потеря независимости означает не только уступку власти внешнему контролеру, но и существенные перемены в структуре организации, независимо от ее внутренних потребностей: на стратегическом апексе концентрируется больший объем власти, ужесточаются процедуры относительно рабочей силы, стандартизируются процессы труда, увеличивается доля формальных коммуникаций, регулируемой отчетности, Ширится планирование и ослабляется приспособляемость.

Другими словами, централизация власти на социальном уровне приводит к централизации власти на организационном уровне и к бюрократизации в ее использовании.

Гипотеза 15: стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры. Все члены организации обычно стремятся к власти, к контролю если не над другими людьми, то хотя бы над решениями, влияющими на процесс своего труда. Менеджеры стратегического апекса поддерживают централизацию по вертикали и горизонтали; менеджеры срединной линии – вертикальную децентрализацию, по крайней мере на своем уровне, и горизонтальную централизацию с целью сохранения власти внутри линейной структуры; аналитики и вспомогательный персонал предпочитают горизонтальную децентрализацию, позволяющую им лишить части власти линейных менеджеров; операторы стремятся к вертикальной и горизонтальной децентрализации вплоть до операционного ядра.

Но кости в этой игре во власть налиты свинцом. Эффективное функционирование организации обычно требует иерархической структуры и некоторой степени формального контроля. А при этом власть, естественно, передается линейным менеджерам, в противовес штабным специалистам и операторам, и аккумулируется в руках руководителей стратегической вершины. Мы видели, что различные ситуационные факторы – такие как развитая техническая система и сложность окружения – требуют разделения центральной власти. Но до тех пор, пока линейные менеджеры, особенно высшие руководители, находят удовольствие в обладании властью, структура может оставаться излишне централизованной. То есть на апексе может концентрироваться больше власти, чем того требуют возраст, размер, техническая система и внешняя среда (во всяком случае, пока организация не обнаружит своей неэффективности).

Гипотеза 16: мода обусловливает принятие структуры своего времени (и своей культуры), иногда даже вразрез с интересами организации.В упоминавшемся в связис гипотезой 2 исследовании А. Стинчкоума предполагается существование такого явления, как «структура своего времени», – то есть структура, к которой склоняются все возникшие в определенную эпоху отрасли. Но в его исследовании также показано, что структуры не ограничены рамками эпохи; иначе говоря, некоторые организации сохраняют структуры, которые являлись наиболее предпочтительными в давно прошедшие времена. Подразумевается, что возникшая новая структура подходит одним организациям, но не годится другим.

Очевидно, что многие организации не учитывают этот момент, поскольку мода – власть норм культуры, в которой действует организация, – по-видимому, играет важную роль в структурном дизайне. Возможно, нам нравится думать, что на организации влияют только такие факторы, как возраст, размер, техническая система и внешняя среда, но уж никак не расположившаяся неподалеку фирма огаех 1пс. Но очень многое говорит как раз об обратном.

Проблема частично связана с тем, что коммерческие периодические издания и консультационные фирмы активно популяризируют модные веяния. Как отмечает Т. Уистлер, «раздавая тут и там универсальные рецепты, они зарабатывают деньги и славу. Говоря языком экономики, спрос есть всегда – со стороны руководителей, ищущих совета, простого решения, единственно верного пути» (У/Ызйег, 1975 : 4). В Париже расположились салоны высокой моды, а в Нью-Йорке офисы «высоких структур», консультационных фирм, которые несут клиентам последнюю высокую структурную моду – долгосрочное планирование (ЬКР), управленческие информационные системы (М/5), управление по целям (МВО), организационное развитие (0.0).

В 1960-е гг. обозреватели, специализировавшиеся на менеджменте, провозгласили «скорый конец бюрократии» (цитируя заголовок статьи Уоренна Бенниса (Вептз, I 1966)). И многие организации приняли это всерьез, некоторые – к своему несчастью. Поэтому когда П. Лоуренс и Дж. Лорш описывают не отличающуюся высокой производительную контейнерную фирму, которая пыталась использовать менеджеров-интеграторов – очень модный инструмент органической структуры – в простой, стабильной внешней среде, мы понимаем, что организация пошла на поводу у моды, что отразилось в проектировании неподходящей ей структуры. Со времени выхода статьи У. Бенниса стало очевидным, что бюрократии жили, живы и будут жить. Во всяком случае до тех пор, пока организации растут и развиваются, налаживают массовое производство, находят простое стабильное окружение, чтобы «выпестовать» свои стандарты. Наверняка эти статьи не были бы опубликованы, а ораторы не добрались бы мест проведения конференций, чтобы поведать о «единственном верном пути», если бы типографии и авиакомпании не были структурированы, как бюрократии. Сегодня мало кто (если таковые вообще найдутся) оспаривает жизнеспособность бюрократий.

В XX в. колебания между централизацией и децентрализацией крупнейших американских корпораций напоминали колыхания подола платья. Но тенденция к дивизионализации, с тех пор как йи Роп^п Сепега1 Мо1огз ввели эту моду в 1920-х гг., только набирала силу. Изучая перечень компаний из списка «РоЛипе 500», Р. Румельт обнаружил не только факты в пользу хорошо известного утверждения А. Чандлера (С1гапс11ег, 1962) о том, что «структура следует за стратегией», но и в пользу утверждения, что «структура также следует за модой» (КитеН, 1974 : 149). Использование дивизиональной формы увеличилось с 20% в 1949 г. до 76% в 1969 г. Но далеко не всегда ее применение было вызвано диверсификацией рынка (одно из возможных истолкований гипотезы 11): «До начала 1960-х гг. принятие товарно-дивизиональных структур в большой степени зависело от административного давления диверсификации, но ...позднее дивизионализацию стали воспринимать как норму и менеджеры стремились к реорганизации по товарно-дивизиональной специализации, чтобы соответствовать нормативной теории, а не в силу реальной административной необходимости» (р. 77).

Конечно, модная структура не обязательно оказывается неподходящей. Мода отражается новые достижения в организационном дизайне, достижения, пригодные для некоторых организаций с устаревшими структурами. Уже будучи устоявшейся, дивизиональная форма была хорошо воспринята большинством диверсифицированных компаний, которые до того структурировались по функциональным специализациям.[44] А для фирм, которые этого не сделали, устаревшие в одночасье структуры стали бременем – они были не столь эффективны, как новые альтернативы. Организация, которая цепляется за структуру, давным-давно потерявшую эффективность, напоминает почтенную даму, не желающую изменять нарядам, модным во времена её туманной юности. Так, по данным одного из исследований, в отсутствии конкурентного давления некоторые европейские компании не дивизионализировались даже при том, что были диверсифицированы. Стабильность внешней среды позволяла им держаться на плаву, несмотря на наличие устаревших, неэффективных структур (Ргап^о, 1974).

Эти данные говорят и о том, что мода на структуру в определенном смысле зависит от культуры. То, что было очень модно у фирм из списка «Рог1ипе 500» (крупнейших американских корпораций), выглядит странным для фирм из списка «РогСипе 200» (крупнейших неамериканских корпораций). Возможно, менеджеры из Западных Вирджинии и Вестфалии просто имеют различные структурные предпочтения. Этим мы хотим лишний раз подчеркнуть, что культура, действуя через моду, является еще одним влияющим на структурный дизайн фактором.

В литературе имеются и другие свидетельства на сей счет, например, данные о том, что некоторые европейский культуры – в частности, немецкая – больше привержены бюрократии, чем американская, или что из всех народе самое большее значение индоктринации придают японцы

В современной американской культуре наблюдаются совершенно различные тенденции в структурной моде. Сразу за дивизионализацией быстро приобрела популярность проектная структура, которую У. Беннис и П. Слей тер (Вептз апй 51аСег, 1964), а вслед за ними и Э. Тоффлер (То//1ег, 1970) назвали «адхократией». По сути, речь идет об избирательно децентрализованной органической структуре, в которой широко используются инструменты взаимодействий. Пожалуй, ни одно издание по менеджменту не обходится сегодня без статей о специальных группах по решению конкретных задач, менеджерах-интеграторах, матричных структурах. Адхократия хорошо сочетается с посылом о необходимости разрушения бюрократии, с господствующими в американском обществе демократическими нормами, с ростом высокообразованной рабочей силы. Но хотя ее и можно назвать структурой нашего времени – адекватной условиям таких новых отраслей, как аэрокосмическая и консультационная, – она может оказаться совершенно непригодной для большинства зрелых отраслей. Это не панацея. Как и все ее структуры-предшественницы, некогда сами бывшие на гребне популярности, адхократия подходит одним организациям и неприемлема для других. Остается надеяться, что эти другие не станут примерять на себя проектную структуру только потому, что она вошла в моду (и не повторят ошибки контейнерной фирмы, описанной П. Лоуренсом и Дж. Лоршем).

В заключение разговора о ситуационных факторах хочется отметить, что различные факторы воздействуют на структуру на разных уровнях, хотя некоторые могут влиять на один и тот же параметр дизайна (как в случае с формализацией поведения, которая зависит от возраста, размера, технической системы, стабильности внешней среды, культуры). Факторы возраста и размера, значимые для всех уровней, сильнее всего отражаются на срединной линии структуры; именно там, создавая почву для смены предпочтительного механизма координации, они вызывают масштабные структурные перемены. Техническая система, располагаясь в операционном ядре, естественно, больше всего влияет на него. Но при этом ее специфический эффект чувствуется повсюду – например, сложная техническая система требует сильного штата специалистов на средних «этажах». По-видимому, факторы окружающей среды действуют совсем не так, как техническая система. Максимальное действие внешней среды испытывают менеджеры и аппаратные специалисты, близкие к стратегической вершине и к ней относящиеся, то есть те, кому постоянно приходится решать вопросы, выходящие за рамки организации. Действие среды довольно серьезно сказывается и на средних уровнях структуры, а вот на операционное ядро она влияет лишь отчасти, потому что вся остальная структура пытается оградить его от прямых внешних воздействий. Наконец, факторы власти влияют на все уровни структуры, хотя и выборочно. Внешний контроль, стремление членов организации к власти, мода и культура иногда видоизменяют структуры (не зная этого, мы стали бы приписывать все структурные изменения только факторам возраста, размера, технической системы и окружения).

ГЛАВА 7

ДИЗАЙН КАК КОНФИГУРАЦИЯ

С первых страниц книги, со знакомства с пятью координационными механизмами, вы могли наблюдать все нарастающее совпадение сделанных нами выводов. Например, описанная в гл. 1 стандартизация рабочих процессов самым тесным образом связана с отображением организации как системы регулируемых потоков.

Оба этих аспекта, как мы увидели в гл. 2, смыкаются, в частности, с таким проектным параметром, как формализация поведения, а в общем – с традиционным пониманием бюрократической организации, в которой операционная деятельность является узко специализированной, но неквалифицированной. В следующей главе мы обнаружили, что для подобных структур характерны крупные операционные единицы, обычно группируемые по функциональным признакам (как и вышестоящие подразделения срединной линии).

В гл. 5 мы пришли к выводу, что децентрализация в этих структурах, как правило, ограничена и осуществляется по горизонтали, а власть принадлежит, прежде всего, стратегическому апексу и, во-вторых, техноструктуре, формализующей деятельность всех остальных частей. Наконец, в предыдущей главе мы говорили о том, что данное сочетание параметров с наибольшей вероятностью проявится в крупных и зрелых организациях, в частности на второй стадии организационного развития; в организациях, использующих технические системы массового производства; в организациях, действующих в простой, стабильной внешней среде; а также в организациях, подчиненных внешнему контролю. В книге мы находим и совпадение других данных. По существу, элементы нашего исследования – координационные механизмы, параметры дизайна и ситуационные факторы – естественным образом распадаются на несколько кластеров, или конфигураций.

Следует напомнить, что, говоря в предыдущей главе об эффективном структурировании организаций, мы выдвинули две гипотезы. Предметом гл. 6 была гипотеза о согласованности, постулирующая, что эффективные организации выбирают соответствующие ситуации, в которой они оперируют проектные параметры. Теперь мы переходим к гипотезе конфигурации, согласно которой эффективные организации добиваются внутренней последовательности своих параметров дизайна, а также их совместимости с ситуационными факторами – то есть строят определенную конфигурацию. Именно конфигурации вырисовываются в совпадениях этой книги.

Сколько же необходимо конфигураций, чтобы описать все организации? Математик сказал бы, что р элементов, каждый из которых может принять п форм, даст pⁿ возможных комбинаций. Учитывая разнообразие параметров дизайна, их может быть еще больше. И все же мы могли бы начать строить сложную матрицу, пытаясь заполнить каждый ее квадрант. Но мир не матрица. В нем есть порядок, но гораздо более сложный – это дух слияния или гармонии, возникающий из естественного группирования элементов, будь то звезды, муравьи или характеристики организаций.

В нашем обсуждении не раз упоминалась число «пять»: пять базовых координационных механизмов, пять основных частей организации, пять типов децентрализации. Пятерка, конечно, – не обыкновенная цифра. Пифагорейцы считали ее символом единения, числом супружества, а также числом центра, гармонии и равновесия. В Словаре символов читаем, что «пять» – это «символ человека... а также мироздания... символ божественной воли, которая стремится единственно к порядку и совершенству». Для древних авторов число «пять» было сущностью универсальных законов: «пять цветов, пять вкусов, пять тонов, пять металлов, пять внутренних органов, пять планет, пять восточных земель, пять сфер пространства и, конечно, пять чувств», не говоря уже о «пяти цветах радуги». Наш скромный вклад в этот впечатляющий перечень – пять конфигураций структуры и ситуации. В этой книге они возникали неоднократно; это конфигурации, которые чаще всего описываются в литературе.[45]

Возвращение к цифре «пять» в нашем обсуждении, по-видимому, не случайно, ведь оказывается, что между всеми нашими пятерками есть взаимное однозначное соответствие. В каждой конфигурации доминирует, не повторяясь, один из пяти координационных механизмов, играют важнейшую роль разные части организации, используются разные типы децентрализации.[46] Это соответствие можно подытожить в следующей таблице:

Мы можем объяснить это соответствие, рассматривая организацию как структуру, в которой борются пять разных устремлений каждой из ее частей (эти пять сил изображены на рис. 7.1). Большинство организаций испытывают влияние всех пяти сил; однако в той мере, в какой обстоятельства благоприятствуют одной из них, организация тяготеет к определенной конфигурации.

• Итак, стратегический апекс стремится к централизации, благодаря которой он получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль. В случае наличия соответствующих условий возникает конфигурация, именуемая простой структурой.

ГЛАВА 8

ПРОСТАЯ СТРУКТУРА

Основной координационный механизм: прямой контроль

Ключевая часть организации: стратегический апекс

Основные параметры дизайна: централизация, органическая структура

Ситуационные факторы: молодая, небольшая; неразвитая сложная техническая система; простая, динамичная внешняя среда; возможна крайняя враждебность или сильная потребность руководителя во власти; не модная

Представьте себе фирму по торговле автомобилями, которой руководит менеджер с ярко выраженной индивидуальностью, только что созданное правительственное ведомство, среднего размера розничный магазин, корпорацию, управляемую энергичным предпринимателем, правительство, возглавляемое политиком, предпочитающим автократический стиль руководства, школьную систему в период кризиса. С одной стороны, что общего, казалось бы, может быть между этими организациями? С другой, им свойствен целый ряд общих структурных характеристик, конфигурацию которых мы называем простой структурой.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: