|
|
Описание предприятия и отраслиВ этом разделе следует показать современное состояние экономики региона, где планируется инициация нового бизнеса, состояние отрасли, в которую будет интегрирован проект, основные тенденции и прогнозы. Важно отметить характер спроса в данной отрасли, характер основной массы предприятий, работающих в данной сфере. Необходимо показать средние по отрасли показатели деловой активности предприятий, имеющиеся данные о средней величине рентабельности бизнеса в данном секторе, о наличии или отсутствии крупных игроков на этом рынке, способных оказывать существенное влияние не отрасль и ее характеристики. Требуется кратко, но обоснованно описать емкость рынка сбыта, в натуральном и денежном выражении. Следует максимально объективно оценить вероятность появления новых потребителей предлагаемого продукта, новых законов, инструкций, таможенных или налоговых ограничений, т.е. любых факторов, способных так или иначе повлиять на успех выхода на рынок нового бизнеса и нового продукта. При описании предприятия в случае разработки бизнес-плана на ранней стадии коммерциализации следует оперировать такими категориями, как «концепция бизнеса», «миссия предприятия» и т.п. Важно с самого начала обозначить свои стратегические планы и интересы, еще до того момента, когда на основе этих планов будет построен реальный бизнес и не будет возможности вносить в планы коррективы без серьезных затрат. Своевременная разработка концепции бизнеса позволяет придерживаться определенной линии, стратегии при построении планов, как маркетингового, так и организационного характера. Пример составления раздела «Описание предприятия и отрасли» (сокращенно) 1. Общие сведения о предприятии Научно-производственная фирма ООО «*****» основана в 1993 г. Численность по состоянию на 2005 год - 60 чел. Фирма основана частными лицами. Предприятие находится в г. Саратов. Регион характеризуется развитыми сельским хозяйством, транспортной инфраструктурой, близостью поставщиков сырья и потребителей. 2. Структура управления и персонал ООО управляется директором и его двумя заместителями. Трое руководителей являются соучредителями компании. Остальные сотрудники являются наемными работниками. Более половины сотрудников имеют высшее образование. 3. Направления деятельности Разработка, изготовление и реализация промышленных установок сушки сельхозпродукции. Установки успешно действуют в ряде регионов РФ. Модернизация установок, совершенствование конструкции, гарантийное и послегарантийное сопровождение изготовленной продукции. 4. Отрасль экономики и ее перспективы Производство и потребление сушеных, консервированных продуктов питания в станах ЕС достигает 2-3 кг на человека в год. В РФ этот показатель составляет 0,1 кг. Емкость внутреннего рынка порядка 350 тыс. тонн в год. Для бизнес-плана на активной стадии коммерциализации, когда речь идет о планировании хозяйственной деятельности имеющегося предприятия, данный раздел представляет собой краткую характеристику нынешнего положения дел на предприятии со всеми плюсами и минусами этого положения. В обязательном порядке стоит привести данные о финансовом состоянии предприятия, об имеющихся задолженностях, как кредиторских, так и дебиторских. В любом случае, если имеется предприятие, пусть даже только что зарегистрированное, в рамках которого планируется реализация инициируемого проекта, в разделе «описание предприятия» необходимо привести следующие данные: 1. наименование предприятия, его организационно-правовая форма, юридический, фактический и почтовый адрес; 2. краткая экономико-географическая и историческая справка (место нахождения предприятия, занимаемая площадь, дата образования, первоначальные цели предприятие и сведения о развитии за прошедшее время); 3. уставный капитал предприятия; 4. сведения об учредителях и собственниках, распределении долей между ними; 5. организационная структура предприятия; 6. сведения о дочерних предприятиях (пп. 1-5 соответственно) 7. сведения о руководителях предприятия и ключевых сотрудниках, общее число сотрудников, занятых на предприятии; 8. структура активов (основной и оборотный капитал); характеристика материальных ресурсов: зданий и сооружений, объектов социальной инфраструктуры, оборудования, незавершенного строительства, материальных запасов; 9. описание текущего финансового состояния предприятия, анализ баланса; 10. специализация предприятия, объем выпускаемой продукции, доля экспорта; 11. доля рынка продукции, представляемой предприятием; 12. потребители продукции предприятия, их местонахождение и объемы потребления; 13. позиционный анализ (качество продукции и услуг, уровень технологии, уровень производственных издержек, квалификация персонала, месторасположение источников энергии и поставщиков материалов, комплектующих и т.д.); 14. взаимоотношения с местной властью, наличие разрешительной документации. Примерный объем данного раздела может составлять от 2 до 10 страниц, в зависимости от отрасли и от специфики конкретного проекта и от масштабов компании заявителя.
Описание продукции Выбор продукта - один из самых значимых этапов в процессе коммерциализации технологии. Как известно, техническая идея сама по себе ни стоит ничего. Ценность имеет ее практическая реализация. В какой форме будет реализована новая технология? От этого в огромной степени зависит успех или провал всего проекта коммерциализации. Возможно, авторы решат выводить на рынок продукт массового спроса - как результат применения технологии или организационного решения. В другом случае оптимальным покажется продажа прав на использование технического решения для удовлетворения потребности производителей в модернизации имеющегося производства. Еще одним вариантом может быть производство оборудования, в котором будет реализована какая-либо инновация, и это оборудование, в свою очередь, будет использоваться либо для производства потребительских товаров, либо для производства самих средств производства. В то же время для какого-то проекта более предпочтительным окажется не рынок товаров, а рынок услуг, имеющих свои плюсы и минусы. Фактически, выбор «своего» продукта - это выбор своего места в глобальном бизнес-процессе. Очевидно, что торговля специализированными услугами и, например, работа на рынке потребительских товаров требуют принципиально различных подходов, как к планированию, так и к реализации подобных проектов. Опыт показывает, что на начальной стадии коммерциализации авторам бывает чрезвычайно сложно определиться со своим продуктом. С одной стороны, в технических проектах как правило потребительский рынок просматривается слабо, и без помощи специалистов по товарам массового спроса авторы зачастую не могут самостоятельно сформулировать концепцию нового потребительского товара, что вынуждает их на позиционирование в нише производства специализированного оборудования или предоставления технологических услуг. С другой стороны, основные доходы в большинстве случаев лежат в области как раз товаров массового, при условиях многотысячного или даже многомиллионного тиражирования, когда есть возможность фантастическим образом снизить издержки и повысить рентабельность предприятия. Некоторые авторы замыкаются в этом противоречии, находясь в состоянии выбора между различными вариантами практической реализации новой технологии. Важно вовремя осознать уровень и область компетенции и не пытаться «играть на незнакомом поле». Иллюстрируя вышесказанное, можно расположить типовые формы предлагаемой автором продукции (и соответствующие им модели коммерциализации) в следующей последовательности: 1. Продукция в форме описания технологии или документации на производство нового товара (услуги). Это самый простой для автора вариант, допускающий передачу знания в достаточной простой форме. Однако данная форма продукции является наиболее дешевым способом трансфера технологии. 2. Реализация оборудования, в котором заложены новые решения, для производства новых видов товаром или оказания новых услуг. В этом случае моделью бизнеса является производство и реализация средств производства. Безусловно, такая форма коммерциализации является более выгодной - в оборудование закладывается большая добавленная стоимость, чем в описании технологии. 3. Реализация непосредственно нового потребительского товара. Норма прибыли еще выше, чем во втором случае, однако вклад собственно автора разработки в успех всего проекта существенно ниже. Успех зависит, прежде всего, от компетентности специалистов по продвижению товаров - маркетологов, продавцов и т.д. 4. Оказание услуг массовым потребителям с использованием нового оборудования. В этом случае ключевое оборудование и ключевое знание остается у команды проекта. Как правило, данная форма коммерциализации еще более прибыльная, однако для её реализации в большинстве случаев требуется создание бизнеса с развитой национальной сервисной сетью, что часто довольно затруднительно, если говорить о малой инновационной фирме. Таким образом, увеличивать прибыльность (в общем случае) возможно путем перехода к массовому рынку и путем перехода от продажи технологии или средств производства к оказанию услуг. Однако главной проблемой является то, что в процессе данных переходов роль автора ключевой технологии существенно снижается. Его высокая компетентность способна найти наиболее достойное применение в I -ой и 2-ой формах, притом, что в вариантах 3 и 4 роль автора, как правило, ниже. Главной задачей, помимо выбора формы продукта, является определение ключевых преимуществ нового продукта по сравнению с продуктами-конкурентами. Таким преимуществом может быть не только техническое превосходство, но и например цена, стоимость эксплуатации, долговечность, уровень качества, более привлекательный внешний вид (как самого товара, так и упаковки), ориентация на определенную моду, лояльность потребителей.
1. наименование изделия и его спецификация; 2. функциональное назначение и область применения; 3. основные технические, эстетические и другие характеристики продукции, 4. показатели технологичности и универсальности продукции; 5. соответствие стандартам и нормативам; 6. стоимостная характеристика; 7. стадия развития продукта (идея, эскизный проект, рабочий проект, прототип, опытная партия, серийное производство). 8. требования к продукции (к контролю качества, подготовке пользователи послепродажному обслуживанию); 9. возможности дальнейшего развития продукции; 10. концепция развития продукции следующих поколений: 11. сведения о патентно-лицензионной защите, торговых знаках, авторских правах и других объектах интеллектуальной собственности; 12. структура выпуска продукции в натуральных и стоимостных показателях; 13. перечень продукции, выпускаемой за последние годы, но снятой с производства; 14. условия поставки продукции; 15. преимущества продукции перед аналогами; 16. экспортные возможности продукции.
План маркетинга Когда продукт проекта определен, наступает стадия изучения рынка этого продукта и оценка потенциальной доли на этом рынке, которую сможет занять новый продукт реализуемый новым предприятием. Здесь снова важно иметь в виду, на какой стадии находится проект коммерциализации. Если речь идет о проекте на начальной стадии, анализ рынка может нести оценочный характер. В этом случае важно решить принципиальную задачу - определить, имеется ли вообще спрос на данном рынке, востребован ли подобный продукт в данном регионе и т.д. Принципиально различать потребность и спрос. Спрос подразумевает наличие 1) потребности в продукте, 2) наличия средств на приобретение продукта и 3) наличие желания для приобретения продукта. Только при наличии всех трех компонент имеет смысл говорить о спросе на данном рынке. В то же время, потребность может быть создана искусственно, когда речь идет о принципиально новом товаре, аналогичного которому на рынке нет. В качестве примера, как правило, приводят Sony Walkman - сверхкомпактное устройство для воспроизведения музыки. До того момента, как фирма Sony вывела свой продукт на массовый рынок, в обществе не имелось потребности в прослушивании музыки на ходу. На сегодняшний день этот рынок оценивается миллиардами долларов. Важно на самом первом этапе анализа рыночных аспектов продвижения новой продукции сформулировать образ покупателя наших товаров или потребителя услуг. Иногда полезно описать покупателя вплоть до построения психологического портрета, с наделением его демографическими и социальными характеристиками. Например: «наш покупатель - женщина, 25-40 лет, имеющая высшее образование, в браке, имеющая ребенка, проживающая в центральном регионе России, имеющая доход на 10-50% выше среднего». Анализ рынка может показать, что в предложенном виде или в предложенной форме продукт не будет иметь шансов на рыночный успех. В этом и основной смысл предварительного анализа рынка - вовремя оценить спрос и, возможно, переформулировать свое продуктовое предложение с учетом конъюнктуры рынка. Чем раньше будет произведено подобное «переосмысление продукта», тем меньшими потерями обернется воплощение «проигрышного» проекта в жизнь. Маркетинговый раздел бизнес-плана можно условно разбить на три части. Первая часть посвящена описанию существующего положения на рынке. Вторая часть должна касаться анализа сегодняшней конкурентной ситуации, возможных сценариев развития рынка. Третья часть посвящается собственно описанию самого нового продукта, его конкурентных качеств, которые будут оказывать непосредственное влияние на политику продвижения на рынок, на маркетинговую и производственную стратегии. Остановимся на каждом подразделе немного подробнее. В первой части, при описании существующей ситуации на рынке, необходимо провести анализ следующих вопросов: 1. Описание основных компаний, работающих в данном сегмента рынка, в том числе особое внимание, безусловно, следует уделять сильным игрокам, в силах которых оказывать существенное влияние на рынок в целом. 3. Характеристичные признаки рынка, его подробная сегментация. Выделение рыночной ниши, в которую предполагается выход нового продукта, с учетом сегментации рынка по территориальный, демографическим и иным признакам. 4. Количественные характеристики рынка (годовые объемы в натуральном и денежном выражении, тенденции к росту/падению спроса). 5. Возможности по проникновению на рынок (имеющиеся входные барьеры, обоснование потенциальной доли рынка, которую способна занять продукция компании). 6. Второстепенные рынки (связанные с основным по территориальному, сезонному, продуктовому и т.п. признакам). 7. Основные тенденции на исследуемых рынках, ожидаемые изменения. 8. Наличие контактов с потенциальными потребителями продукции, подтвержденная документально готовность приобретать продукцию, ценовые ожидания. 9. Цикл жизни продукта, цикл принятия потребителем решения о приобретении. Описание цепочки принятия решения, выделение ключевых объектов и субъектов информационных коммуникаций (кто осуществляет выбор продукта, кто принимает решение о покупке, кто осуществляет платеж, каким образом производится доставка и монтаж продукции, кем осуществляется поддержка пользователя, к кому предъявляются рекламации). 10. Особенности логистики на данном рынке, время запаздывания между размещением заказа и доставкой, возможность осуществления прямых продаж, особенности посреднических услуг на данном рынке при работе с данным продуктом. Во второй части, при характеристическом описании конкурентной ситуации на рынке, внимание следует уделять таким проблемам: 1. Тип конкуренции на рынке (по ассортименту, виду сервиса и пр.); существующая конкуренция, доли рынка основных участников; потенциальная конкуренция. 2. Основные конкурентные преимущества нашей компании на данном рынке. Уникальные компетенции в вопросах удовлетворения спроса, наличие лояльности потребителей к компании, описание трудового коллектива, устойчивость финансового состояния предприятия, положительная репутация. 3. Влияние выхода на новый рынок на репутацию и устойчивость предприятия, его конкурентоспособность на этом рынке, взаимодействие и взаимоотношения с конкурентами. 4. Препятствия на пути освоения нового рынка, относящиеся к внутренней и ближней среде предприятия - лояльность покупателей, сложность и затратность освоения новых технологических процессов, необходимость в дополнительных затратах на урегулирование вопросов интеллектуальной собственности. 5. Нормативно-правовое поле, наличие разрешительно-регулирующих нормативных документов, особых требований, способы их удовлетворения, необходимые для этого издержки, временные затраты. Основные тенденции, прогноз изменения нормативно-правового регулирования данного рынка. 6. Наличие факторов, обеспечивающих существенное влияние на успешность реализации продукции на данном рынке, такие как ценовая политика, превосходство продукции по техническим характеристикам, нерядовое качество предлагаемых товаров или услуг, компетентность продавцов, географические или иные особенности. Описание продукции в третьем подразделе маркетингового плана следует наполнить следующими позициями: 1. Конкурентоспособность продукции в виде анализа потребительских качеств и стоимостных показателей. 2. Анализ спроса, сравнение цен продукции конкурентов, оценка издержек предприятий, работающих на этом рынке. 3. Определение (оценка в первом приближении) цены на конечную продукцию. Таким образом, сформулированы основные требования к содержательному наполнению бизнес-плана, посвященному анализу маркетинговых аспектов продукции (товаров, услуг) на рынок. Инвестиционный план Данная часть формальной структуры бизнес-плана ориентирована главным образом на предоставление прозрачной информации о целях инвестирования ресурсов в проект, путях использования вложенных денежных средств. Потенциальный инвестор, ознакомившись с данным разделом, должен получить полную и объективную информацию о том, как команда проекта будет распоряжаться его деньгами, на что они будут главным образом потрачены, какова будет доля инвестора в будущих доходах компании. Вообще говоря, нет четких требований к структуре и наполнению данного раздела, поскольку в каждом проекте имеются свои уникальные особенности в исходной ситуации, а также для каждого проекта выбирается свой инвестор, на восприятие которого должны быть ориентированы форма и содержание этого раздела. Основные аспекты, которые в обязательном порядке должны найти отражение в этой части документа, перечислены выше. Чуть подробнее остановимся на ключевом и самом болезненном вопросе - распределении прибыли в будущих доходах предприятия. На начальном этапе коммерциализации технологии чрезвычайно сложно определить не только будущие объемы реализации продукции, но иногда даже качественные характеристики пока еще не сформировавшегося рынка и форму самого продукта. В то же время, при обращении автора или менеджера проекта к очередному партнеру с предложением осуществить дополнительное финансирование, надо понимать, что за каждый вложенный в проект рубль инвестор ожидает получить вполне определенный доход в будущем. Причем, как правило, венчурный капиталист (т.е. работающий на высокорисковом финансовом рынке) ожидает получить от участия в проекте существенно больший доход, чем при вложении тех же средств в менее рисковый проект, где сама прибыль меньше, но вероятность ее получения выше. В этом вопросе полезно ориентироваться на средние показатели в отрасли: каковы средние затраты на научно-исследовательские работы, затраты на создание опытных образцов продукции, затраты на переход к крупномасштабному, массовому производству. Можно ориентироваться на такую известную универсальную во многих случаях пропорцию: «1:10:100». Одна единица вложенных средств тратится на научные исследования и создание лабораторного образца, подтверждающего возможность реализации того или иного технического принципа, десять единиц необходимо затратить на создание и испытания опытного образца продукции, и в сто единиц обойдется разработка промышленного процесса и переход к массовому производства готовой продукции. Как видно, если средства привлекаются на ранней стадии процесса коммерциализации, доля научного коллектива может составлять всего около 1/11, которая сократится к моменту привлечения следующего инвестора и переходу к массовому производству до 1/111. Производственный план Раздел, посвященный планированию непосредственно производства, может самым существенным образом различаться в бизнес-планах для проектов коммерциализации на начальных стадиях и для проектов развития нового бизнеса, проектов расширения производства или выхода на массовый рынок. В первом случае производственный план несет скорее декларативных характер, шторы описывают их видение будущего производства, что позволяет качественно оценить будущие масштабы капитальных затрат и структуру издержек. Вообще говоря, на стадии инициирования коммерциализации на самом раннем этапе, производственный план представляется чисто формальным разделом, упоминание которого, безусловно, необходимо, но не стоит относиться к нему слишком серьезно и заменять декларативные описания на выдумывание и фантазии. Стоит придерживаться поверхностного обозначения модели будущего производства, декларирования целей и философии предприятия и т.д. Если речь будет идти о бизнес-планировании на стадии перехода к промышленному производству нового товара или услуги, требования к данному разделу будут кардинальным образом отличаться. Так, если авторы планируют масштабировать проект до уровня выхода на массовый рынок, но разделу планирования производства следует обратить значительное внимание. Причин этому несколько. Во-первых, важно еще на стадии планирования определять как можно более точно уровень капитальных затрат и структуру издержек. Во-вторых, от глубины и точности проработки плана производства будет зависеть оценка себестоимости продукции и как следствие - финансовый анализ проекта в целом. В-третьих, следствие производственного плана будет и модель организационной структуры предприятия что, в свою очередь, также оказывает влияние на все подразделы бизнес плана. Когда понятны масштабы планируемого производства и модель организационной структуры, легче анализировать риски проекта, устойчивость предприятия, приемлемость маркетинговой стратегии. Подробный производственный план необходимости детализировать до уровня описания конкретных технологических процессов материальных потоков, с указанием объемов, поставщиков, потребителей, допустимых отклонения и пр. В настоящее время это, наверное, один из самых сложных разделов бизнес-плана, по уровню детализации содержания. В условиях нестабильности хозяйственных связей, ненадежности поставщиков, сложностей с получением сырья и материалов гарантированного качества и точно в срок необходимо, тем не менее, выстраивать работающую модель предприятия с вполне конкретным указанием поставщиков или, по крайней мере, перечня обоснованных и приемлемых требований к ним. В самом разделе можно ограничиться описанием лишь основных позиций, а детали можно включить в приложение. Главная задача этого раздела - показать потенциальным партнерам, что команда проекта будет в состоянии реализовать проект, начать производство в необходимом объеме и в нужные сроки, гарантируя заявленное качество продукции. Фактически, необходимо проиллюстрировать уровень профессиональной компетенции авторов бизнес-плана, их способность довести проект до завершения, это определенная гарантия возврата средств и получения прибыли инвестором. Основные вопросы, на которые следует дать ответ в разделе производственного плана: 1. Где планируется размещение производства - на действующем предприятии 2. Каковы необходимые производственные мощности, каковы будут необходимые темпы их изменения в процессе реализации проекта? 3. Каковы условия закупки сырья, материалов и комплектующих? Перечень 4. Имеются ли ограничения по объемам производства, к примеру по объемам 5. Перечень необходимого оборудования, пути и условия его приобретения. Полезно проиллюстрировать с помощью наглядных рисунков схемы материальных потоков на предприятии, где будут отражены цепочки обработки («переделов») сырья по мере превращения его в конечный продукт, с точным указанием цехов и подразделений, которые будут осуществлять конкретные операции. В план производства необходимо включить сведения о требуемых производственных мощностях, потребности в основных производственных фондах и рабочей силе. Завершающим подразделом должен быть анализ издержек и прогнозов по тенденциям к их изменению. Обязательным является привязка производственного плана к временному масштабу и указание как можно более точных и обоснованных сроков реализации всех позиций плана. Структура производственного плана может быть примерно следующей: 1. Описание производственного цикла. Графическая характеристика производственного цикла предлагаемого бизнеса. Корреляция с сезонными колебаниями спроса и загрузки производственных мощностей предприятия, влияние на уровень складских запасов. 2. Описание необходимых производственных мощностей и темпов их развития и замены. Для существующего предприятия необходимо описать ту часть мощностей, которая уже имеется и будет задействована в проекте, а также те мощности, которые необходимо приобрести и ввести в эксплуатацию. Условия и сроки приобретения и монтажа нового оборудования. Важно определить финансовую схему приобретения оборудования (покупка, аренда, лизинг), а также описать схему аренды или приобретения производственных помещений, прогнозы по изменению условий аренды и среднесрочные потребности в расширении площадей. 3. Производственная стратегия предприятия. Описание сути производственного процесса, если речь о существующем предприятии, или философии будущего производства, основных ценностей руководства в производственных вопросах (например - «наше производство ориентировано на качество» или «наш конвейер самый быстрый в отрасли»). Уровень брака, описание подходов к вопросам качества, анализ системы управления качеством на предприятии или предложения по ее построению и внедрению. 4. Стратегия снабжения предприятия. Система управления запасами на предприятии. Если производство существует - анализ эффективности системы снабжения с точки зрения издержек на содержание запасов. 5. Рабочая сила, система контроля квалификации персонала. Требования к профессиональной квалификации производственного персонала. 6. Взаимоотношения с Государством и правовое регулирование производственной деятельности. Нормативные акты, имеющие отношения к производству. Наличие ограничений, лицензирования, экологических санкций. Режимность производства, требования к наличию планов по перепрофилированию в случае чрезвычайных ситуаций, по эвакуации производства и пр. Организационный план и деловое расписание (план-график) - необходимая часть любого бизнес-плана. Данная часть документа дает представление о привязке проекта ко времени реализации каждого пункта в плане, а также позволяет проиллюстрировать временные затраты на выполнение каждого пункта. Фактически, здесь необходимо запланировать все важнейшие мероприятия проекта, детализируя данный план в соответствии с видом бизнес-плана. Если бизнес-планирование ведется на начальной стадии проекта коммерциализации, данное расписание носит, безусловно, декларативный характер и может не иметь привязки к конкретным датам. В то же время длительность каждого этапа следует оценивать как можно более точно и стараться не упустить важнейшие ключевые мероприятия, такие, как Также необходимо выделять принципиально важные мероприятия и отчетные периоды, группируя мероприятия и этапы по степени важности, соблюдая хронологию. Удобным инструментом составления делового расписания является так называемая «диаграмма Ганта» (см. Рис. 3.2.), позволяющая наглядным образом составлять подобные план-графики, устанавливать между этапами требуемые связи, учитывать влияние завершенности одного этапа на возможность начать следующий и т.д.
Рис.3.2. Диаграмма Ганта (план-график) Расписание позволяет контролировать ключевые события всего проекта, предусматривать сбои и вносить своевременные корректирующие изменения в план, оценивать влияние подобных сбоев на конечный результат, с тем, чтобы минимизировать риски и снизить вероятность несвоевременного завершения проекта. Грамотно составленное деловое расписание, помимо прочего, демонстрирует потенциальному партнеру уровень профессиональной компетенции команды проекта, ее способности управлять всеми ресурсами, в том числе самым дорогим - временем. Как правило, начинающие предприниматели склонны недооценивать временные затраты на воплощение в жизнь этапов проекта, поэтому необходимо стараться быть как можно более объективно и обоснованно назначать сроки выполнения этапов. Важное влияние на успех проекта оказывает выбор организационной модели предприятия. Индивидуальные и групповые интересы, традиции коллектива и опыт главных специалистов, квалификация технического персонала, психологические особенности руководителей - все это необходимо учитывать на самой ранней стадии подготовки структуры проекта. Полезным может оказаться вовлечение специалистов в процесс формирования структуры управления предприятием. Наиболее известны и распространены следующие типовые организационные структуры: 1. линейная (дивизиональная) 2. функциональная 3. проектная (программно-целевая) 4. матричная На стадии формирования структуры управления важно обращать внимание на основные принципы ее построения: оптимальное распределение прав и обязанностей, заинтересованность исполнителей, информирование руководителей, наличие контроля. Работоспособность предприятия будет обеспечена лишь в случае нахождения согласованного равновесия между интересами производства и интересами и способностями работника. В бизнес-плане необходимо отразить (сформулировать) политику компании по отношению к персоналу, а также определить пути изменения (повышения) квалификации сотрудников предприятия. Важно запланировать форму бухгалтерского и юридического сопровождения проекта - аутсорсинг или свое специальное подразделение (или отдельный специалист). Не следует забывать о вспомогательных подразделениях и сотрудниках (водители, референты и т.д.). Помимо отражения модели предприятия стоит обратить серьезное внимание на структуру команды проекта - распределение ролей между членами управленческой команды, наличие вакантных позиций, история сплочения коллектива. В некоторых случаях полезно привести краткое резюме ключевых персоналий команды проекта, их послужной список. .. Отдельным подпунктом организационного плана является система управления персоналом. Управление персоналом также нуждается в тщательном планировании. Необходимо сформулировать основные принципы решения следующих вопросов: 1. потребность в персонале в данный момент; после старта проекта; через 5 лет; 2. профессиональные требования к необходимым специалистам; 3. условия принятия на работы сотрудников 4. система вознаграждения персонала (оклад, почасовая оплата, % с продаж); 5. дополнительные выплаты, компенсации, премирование; 6. система оплаты сверхурочного времени работы; 7. будет ли сформирована внутренняя система подготовки специалистов и если да, то каковы будут затраты предприятия на эту систему. В разделе организационного планирования важно сформировать логичную и ясную структуру предприятия, наглядно и убедительно иллюстрирующую системы мотивации, управления и т.п. У читателя не должно остаться никаких вопросов, касающихся данной тематики, поскольку устойчивость проекта в целом всецело зависит от устойчивости коллектива и организации. Финансовый план и показатели эффективности проекта Зачастую следующий раздел документа - Финансовый план - принимается в качестве основного, самого подробного и объемного. Это весьма серьезное заблуждение. Безусловно, нельзя недооценивать важность финансового плана в проект коммерциализации. Однако, оперирование с цифрами и денежными потоками это лишь один из инструментов, помогающих описать бизнес-идею и обосновал, ее эффективность. Финансовый план составляется в числе последних разделом всего бизнес-плана, так как в своих расчетах авторам необходимо опираться практически на весь массив информации, представленной в документе. Финансовый план необходимо составлять и оформлять таким образом, чтобы привлечь внимание всех заинтересованных сторон. Поэтому, крайне важно при разработке этого раздела стараться учесть существенные отличия интересов участников инвестиционного проекта. Если авторы планируют представлять свей бизнес-план банку, то в первую очередь экспертов будут интересовать финансовый и производственный потенциалы проекта. Банковские специалисты будут изучать представленные документы с точки зрения обоснованности объема заявленного кредита и способности проекта к своевременному возврату средств. Если же команда проекта ориентирована на презентацию проекта перед руководителем предприятия, то в первую очередь интерес будет представлять потенциальная прибыль и сложность реализации проекта в рамках существующего производства. Таким образом, ориентация «на читателя» должна быть первостепенной задачей авторов, особенно на стадии составления финансового плана и оценок эффективности проекта. При составлении финансового плана необходимо быть предельно внимательными. Неучет незначительных, на первый взгляд, факторов или статей расхода (дохода) может не столько испортить расчеты, сколько подпортить репутацию и скомпрометировать профессиональную компетенцию авторов. Аналогично, не следует безосновательно округлять величина или брать данные из непроверенных источников. Например эксперты могут не иметь представления о стоимости монтажа нового технологического оборудования, но прекрасно знать сегодняшние цены на горюче-смазочные материалы или офисную технику. Ошибка авторов в таких «мелочах» может стоить существенно дороже - вплоть до отказа в финансировании всего проекта. 
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|
В этом разделе важно отразить следующее:
например подача заявки на патент или прохождение обязательной сертификации. Если проводится бизнес-планирование на этапе становления нового бизнеса и организации производства, то детализация бизнес-плана должна быть более глубокой, вплоть до распределения ролей участников команды проекта и персонала компании, распределения зон ответственности, назначения конкретных исполнителей и привязка этапов к конкретным датам.