Антикризисный управляющий

арбитражный управляющий - гражданин Российской Федерации, являющийся членом саморегулируемой организации арбитражных управляющих». А совсем недавно имело место несколько иное определение: «арбитражный управляющий (временный управляющий, административный управляющий, внешний управляющий или конкурсный управляющий) - гражданин Российской Федерации, утверждаемый арбитражным судом для проведения процедур банкротства и осуществления иных установленных Федеральным законом полномочий и являющийся членом одной из саморегулируемых организаций».
Правовой статус арбитражного управляющего - это правовое положение арбитражного управляющего относительно лиц, с которыми он вступает в правоотношения, определяемое соответствующими признаками (элементами). Лица, с которыми арбитражный управляющий вступает в правоотношения: саморегулируемая организация, в которой состоит арбитражный управляющий, арбитражный суд, должник, кредиторы, уполномоченные органы, орган по контролю (надзору) и иные лица, участвующие в деле о банкротстве и в арбитражном процессе по делу о банкротстве.
Элементы правового статуса арбитражного управляющего:
1. обязанности арбитражного управляющего;
2. права арбитражного управляющего;
3. гарантии деятельности арбитражного управляющего;
4. ответственность арбитражного управляющего;
5. предназначение арбитражного управляющего;
6. требования, предъявляемые к арбитражному управляющему;
7. порядок утверждения арбитражного управляющего;
8. представительство арбитражного управляющего (ограничение права арбитражного управляющего по передаче своих полномочий);
9. порядок прекращения полномочий арбитражного управляющего;
10. интересы арбитражного управляющего.
11. интересы лиц, участвующих в деле о банкротстве, выражаемые арбитражным управляющим.
20 Понятие и причины неплатежеспособности предприятия.
Неплатежеспособность предприятия - это его неспособность своевременно и полностью выполнять платёжные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера
Причинами неплатежеспособности могут быть:
Снижение объемов производства и реализации продукции, повышение ее себестоимости, уменьшение суммы прибыли и как результат – недостаток собственных источников самофинансирования предприятия
Неправильное использование оборотного капитала: отвлечение средств в дебиторскую задолженность, вложения в сверхплановые запасы и на прочие цели, которые временно не имеют источников финансирования
Несостоятельность клиентов предприятия
Высокий уровень налогообложения, штрафных санкций за несвоевременную или неполную уплату налогов.

Стадии неплатежеспособности предприятия.

Три стадии неплатежеспособности предприятия:

1) Скрытая неплатежеспособность

2) Финансовая неустойчивость

3) Явное банкротство

Скрытая неплатежеспособность характеризуется снижением стоимости предприятия, деловой активности из-за неблагоприятных условий, сложившихся как внутри предприятия, так и во внешней среде.

Стадия финансовой неустойчивости характеризуется отсутствием у него возможностей справиться своими силами с предполагаемой неплатежеспособностью.

Стадия банкротства. Предприятие не может своевременно оплачивать свои долги, и банкротство становится юридически очевидным. Банкротство проявляется в несогласованности денежных потоков, ухудшении показателей финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности, а также показателей ликвидности предприятия.

22 Коэффициент характеризующий платежеспособности организации
Общий показатель ликвидности – осуществляется оценка изменения финансовой ситуации в организации
Коэффициент абсолютной ликвидности – показывают какую часть краткосрочной задолженности предприятие может реально погасить в ближайшее время за счет денежных средств
Промежуточный коэффициент покрытия – отражает прогнозируемые платежные возможности предприятии при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами
Общий текущий коэффициент покрытия – показывает платежные возможности предприятия не только при условии своевременных расчетов с дебиторами но и при продаже в случае необходимости прочих элементов материальных оборотных средств
Коэффициент текущей ликвидности – характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами – характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости
Коэффициент восстановления платежеспособности – характеризует возможность предприятия восстановить свою платежеспособность через 6 месяцев.

23. Антикризисное управление персоналом
Управление персоналом — это совокупность целенаправленных, действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.
Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.
Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

Конфликт в организации.

Можно выделить следующие три основные стадии развития конфликта:

1) латентную стадию (предконфликтная ситуация),

2) стадию открытого конфликта,

3) стадию разрешения (завершения) конфликта.

1. На скрытой (латентной) стадии возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и глав­ные участники, т.е. налицо основная база предпосылок для конф­ликтных действий, в частности, определенный объект возможного противостояния, наличие двух сторон, способных одновременно пре­тендовать на этот объект, осознание одной или обеими сторонами ситуации как конфликтной.

2. Признаком перехода скрытой (латентной) стадии конфликта в открытую является переход сторон к конфликтному поведению. Как отмечалось выше, конфликтное поведение представляет собой выра­женные вовне действия сторон. Их специфика как особой формы взаимодействия состоит в том, что они направлены на блокирование достижения противником его целей и осуществление своих собствен­ных целей. Другими признаками конфликтных действий являются:

• расширение числа участников;

• нарастание числа проблем, образующих комплекс причин кон­фликта, переход от деловых проблем к личностным;

• смещение эмоциональной окраски конфликта в сторону тем­ного спектра, негативных чувств, таких, как неприязнь, нена­висть и т.п.;

• возрастание степени психической напряженности до уровня стрессовой ситуации.

3. Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций.

Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией разрешения конфликта. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения.

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров.

25.
Кадровая политика – это совокупность научно обоснованных целей, принципов, задач и методов, которые определяют структуру, содержание, направление и формы управления персоналом в различные периоды деятельности организации. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

Кадровая политика основана на накопленных знаниях и разработанных прежде методологиях, она является объединяющим элементом, в который вносятся свои коррективы соответственно потребностям сегодняшнего рынка. В кадровой политике отражены основные моменты по подбору и распределению персонала, однако она не ограничивается этим. В ней находят место такие важные факторы, как динамика трудовой заинтересованности, активности работника, его потребностей.

^ Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды.

Состав кадровой политики включает в себя не просто направления и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов:

1) постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов кадровой политики;

2) организационно-штатные мероприятия – планирование потребности в тех или иных кадровых ресурсах, разработка и формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения и распределения;

3) информационная составляющая – создание и поддержка системы движения кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информационной системы;

4) финансовая составляющая – разработка системы и направления распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5) развитие персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6) система оценивания и корректировки – анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
В настоящее время можно выделить четыре основных типа кадровой политики, проводящейся в условиях кризиса.

1. Превентивная кадровая политика. Руководитель имеет представление о возможном развитии ситуации на основании результатов прогнозов, однако не располагает необходимыми средствами чтобы осуществить те или иные действия.
2. Пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, поскольку управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к сотрудникам.

3. Активная кадровая политика. Руководитель активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и составленными на их основе планами. Кроме того, он заранее предусматривает в общем бюджете организации средства для кадровых служб, поэтому возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть.
4. Реактивная кадровая политика. Вопросу кадров уделяется большое внимание.

Кадровая политика, особенно в условиях кризисной ситуации, должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Часто приходится включать довольные жесткие меры для достижения той или иной цели, это, конечно, не желательно, но в критических ситуациях необходимо.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: