Распределение ролей. Основные роли. Система DCNH
Ролевые функции в команде, типичные черты, положительные качества и допустимые недостатки ролей в команде
Формирование команды. Определение потенциала командного взаимодействия
Согласно теории социоанализа, есть два главных критерия, по которым дается оценка успешности работы группы как команды:
Результативность
Устойчивость
Результативность определяет, насколько хорошо команда способна достигать специфических целей, для которых она создана. Например, продавать услуги, эксплуатировать технику, проводить экспертизу и других.
Результативность вычисляется как соответствие преобладающей в группе установки стоящей перед ней задаче. Например, эксплуатация и ремонт техники при минимуме человеческих контактов соответствует технико-управленческой установке. Сложная работа с персоналом – гуманитарной установке. При этом важно, чтобы установки выстраивались по приоритетам. Устойчивость определяет, насколько команда достигает первичной цели любой системы – самосохранения и воспроизводства. Устойчивые команды гораздо более способны к выживанию, чем неустойчивые.
Устойчивость вычисляется как темпераментный баланс в группе. Здесь важно не только физическое присутствие людей разных темпераментов в нужной пропорции, но и умение наладить диалог противоположностей.
Оба критерия сочетаются между собой, давая четыре характерные комбинации:
Высокая устойчивость и высокая результативность
Высокая устойчивость, но низкая результативность
Высокая результативность, но низкая устойчивость
Низкая устойчивость и низкая результативность
Цель – привести группу людей к позиции №1.
Позиция №2 тоже может быть эффективной, особенно, если нужно поддерживать отлаженный бизнес-процесс.
Позиция №3 недостаточно эффективна, так как это могут быть хорошие специалисты, но у них нет мотивации, не распределены роли или есть другие причины, по которым они либо бездействуют, либо мешают друг другу в действиях (при этом, как правило, хорошо обсуждают свою проблематику).
Позиция №4 – без комментариев (проще создать другую команду).
Если не создавать эффективные команды, то в департаментах и в компании в целом всегда будут возникать проблемы либо взаимодействия, либо результативности, либо того и другого.
При создании в компании проектных команд и рабочих групп для обеспечения их эффективного функционирования рекомендуется учитывать параметры устойчивости и результативности и специально готовить группы к командной работе.
Особенно важна целенаправленная работа по формированию команд руководителей, так как стиль их взаимодействия «задает тон» и невольно копируется сотрудниками других уровней.
Пример оценки эффективности команд руководителей одной российской производственно-торговой компаний можно увидеть здесь. В целях соблюдения конфиденциальности названия подразделений изменены.
Распределение ролей. Основные роли. Система DCNH
Для того, чтобы группа сотрудников стала эффективной командой, недостаточно определить ее потенциальные результативность и устойчивость. В эффективной команде каждый знает цели команды и свой вклад достижение этих целей.
Командные роли исследованы достаточно подробно.
Мы считаем, что командные роли могут быть многообразны, при этом их можно свести к четырем основным, без которых команда функционировать не сможет.
Эти роли представлены системой DCNH, основанной на функциональном анализе поведения людей в команде.
Четыре роли были выявлены экспериментально в ходе наблюдения за моделями поведения участников автономной групппы.
Доминирующая роль (D). Человек легко идет на контакт. Если кто-то хочет уйти в сторону, он не дает. Это доминантный вариант поведения. Он будет претендовать на роль лидера в группе. Всех будет заставлять закончить дело. Энергетический лидер группы, который контролирует ее ресурсы. Идеально, чтобы в группе был один доминантный участник. Если будет несколько, начнется борьба за власть.
Креативная роль (С). Находит быстро выход, если группа в тупике. Предлагает новый идеи. Может выполнять роль мотиватора, зажигая и вдохновляя. Людям, выполняющим креативную роль, сложно самим довести дело до конца. Они могут уводить команду в сторону от цели, предлагая все новые и новые пути. Поэтому в команде достаточно одно С. Если будет несколько, начнется хаос.
Нормирующая роль (N). Это роль базового игрока в команде. Их в группе может быть несколько, так как они могут работать параллельно и не нарушать общую структуру группу. Они соблюдают командные нормы и правила и призывают к этому других членов команды.
Гармонизирующая роль (H). Функция гармонизатора – всех «состыковать» и наладить коммуникацию в команде. Гармонизаторы ничего не навязывают и не инициируют. Они следят за тем, чтобы команда работала слаженно. Как правило, они позднее всех включаются в работу и тогда, когда что-то идет не так.
Доминантный лучше других справится с ролью лидера, креативный — генератора идей и мотиватора, нормирующий — доводчика, гармонизирующий — корректора.
Если в группе не четыре, а три человека, то в одном человеке совмещаются две роли. Чаще всего, лидера и генератора идей, доводчика и гармонизатора, так как они ближе по энергетике. Хотя в жизни встречаются любые, самые невероятные комбинации.
Если же, напротив, группа увеличивается до 7-8 человек, то у каждой роли появляется своя специализация.
Практика показала, что для эффективной работы команды роль каждого должна быть не только определена, но и устойчива. Конфликты возникают в двух случаях:
Когда несколько членов команды начинают претендовать на доминантную или креативную роль
Когда член команды претендует на или вынужден выполнять чужую роль при отсутствии этой роли в его(ее) поведенческом репертуаре.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|