Оценка функционирования структуры управления

На предприятии используются экономические методы управления.

Для работников предприятий торговли действует временное положение о премировании, согласно которому коллективу магазина при выполнении плановых показателей (основными из которых являются прибыль и товарооборот) ежемесячно выплачивается премиальный фонд в размере от 0 до 50 % к имеющемуся фонду оплаты труда по штатному расписанию. Конкретный размер зависит от степени выполнения плановых показателей, отсутствии нареканий в работе, выполнение требований администрации и внутренних нормативных документов.

Внутри коллектива премиальный фонд распределяется директором магазина. У данной системы оплаты труда есть ряд недостатков стимулирующая функция выполняется не полностью, так как нет четкой взаимосвязи между полученными результатами и размером вознаграждения. Наступает такой предел, когда независимо от полученного объема продаж дополнительное вознаграждение не выплачивается. Кроме того, сама шкала начисления премии узка и различия в оплате успешно сработавших коллективов и не очень хорошо выполнивших плановые показатели мала.

Определение размера выплат в сильной степени зависело от решений высшего руководства.

Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников. По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт. Работники стремятся к успеху, к самореализации, для них важно достигать результата, видеть плоды своей работы. Работникам необходимо предоставлять работу, в которой они могли бы быть самостоятельными, проявлять инициативу, необходимо предоставить определенную свободу действий.

На предприятии действует повременно-премиальная система оплаты труда. Для всех работников установлены вилки окладов. В рамках вилки оплата труда работника может меняться ежемесячно. Изменение размера оплаты труда в рамках вилки прерогатива – руководителя подразделения, службы, отдела, изменение самой вилки – высшего руководства. Тем самым руководители подразделений получают действенный рычаг регулировать оплату труда своих подчиненных в зависимости от отношения его к работе и вклада в деятельность отдельного подразделения без прохождения долгой процедуры изменения штатного расписания. Соотношение максимального предела к минимальному – 1,2 – 1,5, т.е. оплата труда может быть снижена (увеличена) от 20 до 50 % к базовому размеру. Премиальные выплаты составляют до 150 % к окладу у работников администрации и до 60 % у других категорий работников.

За последние два года в структуре выплат заметно изменилась соотношение премии и оплаты согласно штатного расписания в пользу первой. Все это явилось следствием целенаправленных действий по развитию системы материального стимулирования на фирме.

Для устранения перечисленных упущений необходимо создание сдельных систем оплаты труда. Отдельные подразделения уже работают на сдельной системе оплаты труда, где размер оплаты привязан к объему продаж и полученному доходу с учетом срока оборачиваемости оборотных средств и понесенных расходов. Данная система несмотря на ряд недоработок, касающихся прежде всего тарифа оплаты, доказала свою эффективность.

В настоящий момент ведется работа по внедрению сдельных форм оплаты труда для работников предприятий розничной торговли. Оплата труда будет напрямую увязана с выручкой от реализации (товарооборотом) и будет составлять определенный процент от нее или прогрессивную шкалу расценок за каждый полученный миллион товарооборота. Работники будут заинтересованы в максимально возможном объеме выручки. В месте с тем у них будут определенные ограничения в ресурсном обеспечении: лимитирование расходов, централизованная ценовая политика, корректирование ФОТ с учетом получаемой прибыли. В рамках коллектива вознаграждение будет распределяться по аккордному принципу в зависимости от вклада работника (коэффициента трудового участия) и отработанного времени. Аккордная система ограничивает раздувание штатов магазинов, она позволяет избежать уравниловки при распределении денежных средств между отделами (секциями) магазинов и отдельными работниками. Для ухода от возможного субъективизма при определении премии конкретным работникам закладываются четкие нормы, регламентирующие порядок поощрения и наказания человека.

Предприятие ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их на работе. Все сотрудники, включая руководителей, положительно воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.

Организация подбирает себе кадры по следующим критериям: они должны быть порядочны, инициативны, трудолюбивы, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании.

Каждый член организация имеет право:

· на справедливое материальное вознаграждение за свой труд;

· знание порядка и критерии начисления зарплаты;

· на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь;

· на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства;

· на ежегодный оплачиваемый отпуск;

· на дополнительную оплату работы во внеурочное время;

Система подбора кадров в компании не имеет особых отличий от других фирм:

· объявление в газету, интернет или заявка в Центр занятости;

· предварительная отборочная беседа;

· заполнение бланка анкеты претендента на должность;

· беседа по найму;

· принятие решения о приеме претендента.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

На ООО «Хельга» проводятся различные мероприятия с целью совершенствования системы управления персонала.

· Рациональное использование персонала:

· разделение отпуска на три части;

· замораживание найма новых работников на вакансии;

· перевод работников в подразделения, где происходит рост объемов производства, работ, функций из подразделений, где наблюдается спад;

· распределение функций на период отсутствия работника по уважительным причинам (отпуск, больничный) между оставшимися сотрудниками;

· увеличение фонда руководителя за уменьшение численности подразделения;

· увольнение работников, совершивших прогул, хищение;

· пересмотр технико-нормировочных карт модельного ряда двигателей;

· ужесточение норм обслуживания для кладовщиков, уборщиков служебных и производственных помещений, слесарей- ремонтников;

· реструктуризация с выделением из основного бизнеса непрофильного, вспомогательного производства и социальных подразделений.

Развитие коммуникаций с каждым работником:

· проведение собеседования с руководителями подразделений по обзору сделанного, сравнение фактического состояния дел с ожидаемым, обсуждение планов на будущее;

· доведение неискаженной и своевременной информации по целям и задачам развития предприятия, итогов деятельности за определенный период на плановых совещаниях, на рабочих собраниях, в СМИ, на досках наглядной агитации;

· ежемесячный выпуск бюллетеня «Персонал»;

· организация часовой «прямой линии»;

· прием по личным вопросам;

· организация ежегодных выездных семинаров со специалистами по персоналу.

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Отдел кадров, регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. В значительной мере кадровое планирование в этой организации играет большую роль. Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования.

Принципы кадрового планирования предприятия ООО «Хельга»:

· направленность на реализацию стратегических целей бизнеса;

· организация работы с персоналом осуществляется с учетом баланса интересов заинтересованных сторон;

· повышение квалификации в соответствии с требованиями рабочего места и саморазвитие компетенций;

· регулярность и объективность оценки персонала и результатов труда;

· соответствие оплаты труда объему и сложности труда;

· ответственность в области управления людьми при взаимодействии подразделений и руководителей.

Основные задачи:

· обеспечение необходимым персоналом;

· поддержание высокого уровня квалификации персонала;

· создание работникам условий для эффективной работы.

Основными направлениями деятельности являются:

· стратегия управления человеческими ресурсами;

· планирование человеческих ресурсов;

· набор, найм, перемещение персонала;

· адаптация персонала;

· организация труда;

· стимулирование персонала;

· развитие персонала;

· совершенствование социальной сферы.

Показателями результативности и эффективности процесса являются:

· укомплектованность персоналом;

· текучесть персонала;

· общая результативность обучения сотрудников предприятия;

· уровень позиционирования заработной платы;

· дисциплина труда.

Благодаря кадровому планированию в организации работает система подготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая на основании разработанного стандарта, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально -экономическом обучении ».

На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

· подготовка новых рабочих;

· переподготовка рабочих;

· обучение рабочих вторым профессиям;

· повышение квалификации рабочих;

· повышение квалификации специалистов.

Миссия предприятия заключается в удовлетворении потребностей рынка продуктов питания, отвечающая современным стандартам качества.

Таким образом, в организации ООО «Хельга» процесс кадрового планирования осуществляется в полной мере, проводятся различные мероприятия по работе с персоналом, по возможности разбираются вопросы сотрудников, а также служба отдела кадров заинтересована в мотивации, обучении и повышения квалификации персонала.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: