Сделай Сам Свою Работу на 5

Анализ внутренней среды. SWOT-анализ.





Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

1. SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы).

2. Модель пяти сил.

3. Метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).

Первичный стратегический анализ, основанный на применении так называемой матрицы SWOT-анализа.
Среди разновидностей анализа в управлении экономикой, как отдельных фирм, так и целых территорий (городов, регионов) и даже стран в последние десятилетия получили развитие SWOT- и STEP-анализ. Аббревиатура SWOT происходит от англоязычных слов: Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы.
Технология SWOT-анализа, заключается в характеристике внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон) и внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия. Описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки. Факторы сводятся в таблицу; и по значимости, как правило, не ранжируются.

SWOT анализ – основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее – установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.



Каждая организация сталкивается с различным набором возможностей и угроз и имеет Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

• поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилуч­ших показателей эффективности в отрасли;

• количественная оценка разрыва в эффективности функцио­нирования данной компании и лучшей в отрасли;

• разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компа­нии, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.



Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов.

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эф­фективность функционирования организации в целом.

2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйствен­ной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расхо­ды на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор ха­рактеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикатора­ми эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в однуиз четырех возможных категорий:

• прямые конкуренты;

• конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

• потенциальные конкуренты;

• компании из других отраслей.

4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:



• публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих компа­ний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, рекла­ма, статьи в специализированных и местных журналах и газетах, различные аналитические отчеты, результаты маркетинговых ис­следований, издания торговых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, дан­ные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;

• обмен информацией (профессиональные конференции и со­вещания, прямой обмен информацией с компанией из другой от­расли, неформальное общение и т.п.);

• интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связан­ных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой ин­формации.

5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет не сам собственно сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организа­ционные структуры и т.п.). Наибольшая сложность при реализа­ции процедуры бенчмаркинга — согласование этих потоков ин­формации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.

6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурен­тов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий:

• «Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.

• «Скопировать» конкурентов. Основная цель — имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию дол­госрочных конкурентных преимуществ.

• «Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффектив­ные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться суще­ственных преимуществ в борьбе с конкурентами.

• «Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, ког­да невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, пре­доставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.

7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой проце­дуры — придать процессу сбора и анализа информации непрерыв­ную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопо­ставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обус­ловлено следующими причинами:

• изменение динамики отрасли;

• появление новых конкурентов;

• конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;

• применяемая стратегия не привела к успеху.

Особенности SWOT-анализа муниципальных образований.Конкурентоспособность муници­пального образования предполагает осуществление сравнительных оце­нок с другими (другим) муниципаль­ными образованиями, то есть проведение бенчмаркинга. Категория привлекательности требует уточнения по сравнению с какими (каким) муниципаль­ными образованиями, для кого (какой группы населения), в чем (по каким параметрам) территория более прив­лекательна.

Ответы на эти вопросы предполагают проведе­ние «самоаттестации» (самоанализа) муниципального образования, что позволит более четко определить основные его характеристики, задать описание террито­риального продукта, который вызыва­ет или не вызывает интерес у потен­циальных потребителей. При анализе территориального продукта следует оценивать:

1. ресурсы территории (при­родные, технологические, социаль­ные);

2. уровень достигнутого соци­ально-экономического развития (как в разрезе отдельных домохозяйств, так и с точки зрения отдельных бизнесов и муниципального образования в целом);

3. качество менеджмента орга­нов местного самоуправления, и в первую очередь исполнительных ор­ганов власти по созданию общест­венных благ, оказанию общественных услуг и созданию условий для разви­тия частных инициатив, в том числе и производственного характера.Проведение анализа муниципального образования следует осуществлять в сравнении с аналогичными образования­ми, во многом похожими на исследуе­мый объект.

Проведение SWOT-анализа позволяет оценить не только уровень конкурентоспособности через анализ сильных и слабых сто­рон муниципального образования, но и оценить привлекательность терри­тории через сопоставление рисков и возможностей развития муниципаль­ного образования. Важно помнить, что анализ рисков и возмож­ностей развития территории должен производиться с позиции внутренних ресурсов территории. PEST-анализ позволяет оценить факторы полити­ческого, экономического, социально­го и технологического порядка, кото­рые могут оказать воздействие (поло­жительное или отрицательное) на развитие муниципального образования в перспективе.

Выделяют три относительно самостоя­тельные группы: жители, бизнесы и общественные организации террито­рии.

Важно проведение анализа локальной территории с точки зрения резидентов и нерезидентов, поскольку критерии предпочтения тер­ритории у представителей разных групп будут значительно отличаться друг от друга, например, нерезидентов может не очень беспокоить уровень со­циальной помощи населению.

После выделения основных групп потребителей территориально­го продукта необходимо провести анализ мотивов поведения потребителей. Выде­лять рациональные (подлежащие ко­личественным оценкам) и эмоцио­нальные (не подлежащие количественным оценкам) мотивы поведения. К рациональным мотивам следует от­носить все виды «экономии» денег, времени, ресурсов, которые получает человек, проживая и ведя деятель­ность на данной территории, а также качество ресурсов территории и конкретные потребительские полез­ности территории, значимые для че­ловека, например приграничное по­ложение муниципального образова­ния. Эмоциональные мотивы во многом определяют желание челове­ка оставаться и вести деятельность на территории или мигрировать с нее (чувство долга, привязан­ность, страх и другие чувства).

На следующем этапе анализа следует определить, какие группы потребителей территориального про­дукта следует признать приоритетны­ми сейчас и на перспективу и провес­ти декомпозицию приоритетных групп потребителей и мотивов поведения потребителей. Это позволит более точно определить, какие факторы (ха­рактеристики) территории в большей степени важны для, например, бизнесов - нерезидентов территории, кото­рые готовы приобретать ресурсы тер­ритории. Возможно, муниципалитет придет к выводу, что все группы пот­ребителей территориального продук­та являются значимыми.

Безусловно, муниципальное образование не может быть конкурентоспособным во всех секторах экономики. Успех в конкурентной борьбе связан с развитием тех из них, которые создают конкурентные преимущества. В связи с этим возрастает необходимость проведения SWOT-анализа и создания на его основе стратегии развития муниципального образования.

Проведение SWOT-анализаоткрывает возможности для поиска конкретных стратегических ориентиров, «полюсов роста» при стратегическом выборе развития муниципального образования.

SWOT-анализотвечает на четыре вопроса:

· каковы сильные стороны данного объекта, каковы его преимущества в сравнении с аналогами?

· в чем слабые стороны, в чем он уступает потенциальным конкурентам?

· какие благоприятные возможности существуют для будущего развития?

· какие потенциальные опасности наиболее вероятны в будущем?

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.