Анализ внутренней среды. SWOT-анализ.
Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:
1. SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы).
2. Модель пяти сил.
3. Метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).
Первичный стратегический анализ, основанный на применении так называемой матрицы SWOT-анализа. Среди разновидностей анализа в управлении экономикой, как отдельных фирм, так и целых территорий (городов, регионов) и даже стран в последние десятилетия получили развитие SWOT- и STEP-анализ. Аббревиатура SWOT происходит от англоязычных слов: Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы. Технология SWOT-анализа, заключается в характеристике внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон) и внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия. Описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки. Факторы сводятся в таблицу; и по значимости, как правило, не ранжируются.
SWOT анализ – основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее – установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.
Каждая организация сталкивается с различным набором возможностей и угроз и имеет Бенчмаркинг.
Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:
• поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;
• количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;
• разработка программы действий для устранения этого разрыва.
К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.
Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов.
1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом.
2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).
3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в однуиз четырех возможных категорий:
• прямые конкуренты;
• конкуренты, действующие на других сегментах рынка;
• потенциальные конкуренты;
• компании из других отраслей.
4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:
• публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих компаний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, реклама, статьи в специализированных и местных журналах и газетах, различные аналитические отчеты, результаты маркетинговых исследований, издания торговых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, данные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;
• обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.);
• интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.
В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.
5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет не сам собственно сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организационные структуры и т.п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга — согласование этих потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.
6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий:
• «Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.
• «Скопировать» конкурентов. Основная цель — имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ.
• «Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами.
• «Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.
7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры — придать процессу сбора и анализа информации непрерывную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопоставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обусловлено следующими причинами:
• изменение динамики отрасли;
• появление новых конкурентов;
• конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;
• применяемая стратегия не привела к успеху.
Особенности SWOT-анализа муниципальных образований.Конкурентоспособность муниципального образования предполагает осуществление сравнительных оценок с другими (другим) муниципальными образованиями, то есть проведение бенчмаркинга. Категория привлекательности требует уточнения по сравнению с какими (каким) муниципальными образованиями, для кого (какой группы населения), в чем (по каким параметрам) территория более привлекательна.
Ответы на эти вопросы предполагают проведение «самоаттестации» (самоанализа) муниципального образования, что позволит более четко определить основные его характеристики, задать описание территориального продукта, который вызывает или не вызывает интерес у потенциальных потребителей. При анализе территориального продукта следует оценивать:
1. ресурсы территории (природные, технологические, социальные);
2. уровень достигнутого социально-экономического развития (как в разрезе отдельных домохозяйств, так и с точки зрения отдельных бизнесов и муниципального образования в целом);
3. качество менеджмента органов местного самоуправления, и в первую очередь исполнительных органов власти по созданию общественных благ, оказанию общественных услуг и созданию условий для развития частных инициатив, в том числе и производственного характера.Проведение анализа муниципального образования следует осуществлять в сравнении с аналогичными образованиями, во многом похожими на исследуемый объект.
Проведение SWOT-анализа позволяет оценить не только уровень конкурентоспособности через анализ сильных и слабых сторон муниципального образования, но и оценить привлекательность территории через сопоставление рисков и возможностей развития муниципального образования. Важно помнить, что анализ рисков и возможностей развития территории должен производиться с позиции внутренних ресурсов территории. PEST-анализ позволяет оценить факторы политического, экономического, социального и технологического порядка, которые могут оказать воздействие (положительное или отрицательное) на развитие муниципального образования в перспективе.
Выделяют три относительно самостоятельные группы: жители, бизнесы и общественные организации территории.
Важно проведение анализа локальной территории с точки зрения резидентов и нерезидентов, поскольку критерии предпочтения территории у представителей разных групп будут значительно отличаться друг от друга, например, нерезидентов может не очень беспокоить уровень социальной помощи населению.
После выделения основных групп потребителей территориального продукта необходимо провести анализ мотивов поведения потребителей. Выделять рациональные (подлежащие количественным оценкам) и эмоциональные (не подлежащие количественным оценкам) мотивы поведения. К рациональным мотивам следует относить все виды «экономии» денег, времени, ресурсов, которые получает человек, проживая и ведя деятельность на данной территории, а также качество ресурсов территории и конкретные потребительские полезности территории, значимые для человека, например приграничное положение муниципального образования. Эмоциональные мотивы во многом определяют желание человека оставаться и вести деятельность на территории или мигрировать с нее (чувство долга, привязанность, страх и другие чувства).
На следующем этапе анализа следует определить, какие группы потребителей территориального продукта следует признать приоритетными сейчас и на перспективу и провести декомпозицию приоритетных групп потребителей и мотивов поведения потребителей. Это позволит более точно определить, какие факторы (характеристики) территории в большей степени важны для, например, бизнесов - нерезидентов территории, которые готовы приобретать ресурсы территории. Возможно, муниципалитет придет к выводу, что все группы потребителей территориального продукта являются значимыми.
Безусловно, муниципальное образование не может быть конкурентоспособным во всех секторах экономики. Успех в конкурентной борьбе связан с развитием тех из них, которые создают конкурентные преимущества. В связи с этим возрастает необходимость проведения SWOT-анализа и создания на его основе стратегии развития муниципального образования.
Проведение SWOT-анализаоткрывает возможности для поиска конкретных стратегических ориентиров, «полюсов роста» при стратегическом выборе развития муниципального образования.
SWOT-анализотвечает на четыре вопроса:
· каковы сильные стороны данного объекта, каковы его преимущества в сравнении с аналогами?
· в чем слабые стороны, в чем он уступает потенциальным конкурентам?
· какие благоприятные возможности существуют для будущего развития?
· какие потенциальные опасности наиболее вероятны в будущем?
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|