Отчетность по сегментам для внутренних пользователей

В отличие от отчетности по сегментам, предназначенной для, внешних пользователей, а потому являющейся открытой, сегмен­тная отчетность, составляемая для внутренних пользователей (управляющих всех уровней), — это закрытая информация. Кон­фиденциальность управленческой отчетности отмечена в Феде­ральном законе «О бухгалтерском учете»: «Содержание... внут­ренней бухгалтерской отчетности является коммерческой тай­ной».

Первым шагом на пути создания внутренней отчетности по сегментам является разделение организации на отдельные цент­ры ответственности. Решение о том, каким центром ответствен­ности считать то или иное структурное подразделение организа­ции, принимается администрацией организации самостоятельно и имеет серьезные последствия. В частности, от этого решения зависят подходы к оценке деятельности подразделений органи­зации, возможности применения трансфертного ценообразования и, главное, построение всей системы сегментной отчетности.

В управленческом учете выделяют четыре типа центров ответ­ственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли и центр инвестиций. В основе этой классификации лежит критерий фи­нансовой ответственности руководителей, который определяется широтой предоставленных им полномочий.

Центр ответственности, руководитель которого обладает наименьшими управленческими полномочия­ми и, как следствие, несет наименьшую ответственность за полу­ченные результаты. Таким центром является центр затрат— сег­мент предприятия, чей руководитель отвечает лишь за произве­денные затраты. В этом случае система сегментного учета нацелена на измерение и фиксацию затрат. на входе в центр ответственности. Центром затрат будет то структурное подраз­деление организации, в котором можно организовать нормирова­ние планирование и учет издержек производства с целью наблю­дения, контроля и управления затратами производственных ресур­сов, а также оценки их использования.

Определение центра ответственности как центра затрат не все­гда означает, что его менеджер несет ответственность только за уп­равление затратами. Например, начальник отдела снабжения отвечает также за оценку и выбор поставщиков, за качество по­ставляемых материалов и т. д.

При определении центра ответственности как центра затрат в условиях промышленного производстварекомендуется учиты­вать, что:

· каждый центр затрат должен быть отдельной сферой ответ­ственности, возглавляемой ответственным лицом — мастером или начальником отдела, который будет оказывать помощь руковод­ству предприятия в планировании и контроле затрат;

каждый центр затрат должен объединять такие машины и ра­бочие места, которые обусловливают издержки приблизительно однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носите­лям затрат.

Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности подразделениями.

Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории — контролируе­те и неконтролируемые. Контролируемые затраты подвержены влиянию менеджера центра ответственности, на не контролируе­мые он воздействовать не может. Работа менеджера оценивается по его способности управлять контролируемыми затратами.

Центр доходов — это сегмент, руководитель, менеджер которо­го отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки, например отдел оптовых продаж торговой организации или отдел распространения в издательстве. Деятельность руково­дителей подобных подразделений обычно оценивается по зарабо­танным ими доходам поэтому задача управленческого учета в этом случае заключается в фиксации результатов деятельности центра ответственности. Это, однако, не означает, что в подраз­делении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого контроля он ква­лифицируется как центр доходов потому, что администрация орга­низации по каким-либо причинам принимает решение не возла­гать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отве­чать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь, на тех рынках, где их организа­ция занимает лидирующие позиции по продажам.

Как свидетельствует практика центры затрат и центры дохо­дов — это самые распространенные центры ответственности в российских организациях. Однако, чтобы выжить в конкурентной среде, недостаточно только управлять затратами, нужно получать прибыль, а прибыль не является целью деятельности центров за­трат и доходов, поэтому на предприятиях кроме них необходимы центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвеча­ет одновременно как за затраты, так и за доходы своего подразде­ления. Менеджер центра прибыли принимает решения по коли­честву потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности. Прибыль структурных подразделений может рассчитываться по-разному - иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, иногда вклю­чаются полностью или частично косвенные затраты.

Цель центра прибыли — получение максимальной прибыли пу­тем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заин­тересованы в снижении качества продукции, так как это сокра­тит их доходы, а следовательно, и прибыль.

В том случае, когда в организации несколько центров прибы­ли, их интересы могут сталкиваться.

Пример. Вуз оказывает платные образовательные услуги, в частности по предоставлению высшего образования по не­скольким специальностям, и имеет ряд филиалов в разных го­родах России. Факультеты могут рассматриваться как центры прибыли, доходная часть которых зависит от количества зачис­ленных студентов. Однако при неизменном количестве мест в масштабе всего вуза увеличение приема на один факультет ведет к сокращению зачисленных на другие факультеты. Рост прибыли одного центра ответственности автоматически сни­жает прибыль другого центра. В подобных случаях рекомен­дуется рассматривать сегменты (факультеты) как центры за­трат и предусмотреть создание центра прибыли на более вы­соком уровне управления, объединив центры затрат в единый центр прибыли. В нашем примере центрами прибыли могут стать филиалы института.

Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких как доля рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.

Рост прибыли структурного подразделения может стимулиро­ваться правильным подбором показателя, характеризующего де­ловую активность сегмента.

Пример. Западная компания на первых порах имела рост прибыли, но затем стала нести убытки. Одна из причин этого - нерациональная организация системы управленческого контроля компании. Эта система не позволяла оценить прибыль, получа­емую от каждого отдельного клиента. Менеджеры были ответ­ственны либо за затраты, либо за доходы, и никто не отвечал за то, чтобы обслуживание каждого клиента обеспечивало ком­пании прибыль. Для решения этой проблемы руководство ком­пании внесло коррективы в систему управленческого контроля, возложив на менеджеров ответственность за составление смет получения прибыли по каждому клиенту и отчетов об их испол­нении. В результате прибыль компании возросла.

Некоторые компании в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли - сегменты, которые «продают» большую часть своих товаров и ус­луг другим структурным подразделениям своей компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной ценой. В этом случае трансфертные цены выполня­ют функции рыночных цен. Плата за услуги центров ответствен­ности друг другу взимается в соответствии с заранее определен­ным механизмом. Так, существуют компании, финансовые отде­лы которых взимают плату за ведение учета дебиторской задолженности центров прибыли.

При всех своих достоинствах центры прибыли объективно не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций — сег­менты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют за­траты и доходы своих подразделений, но и следят за эффектив­ностью использования инвестированных в них средств.

Руководители центров инвестиций в сравнении с руководите­лями трех других центров ответственности обладают самыми ши­рокими полномочиями и, следовательно, несут большую ответ­ственность за принимаемые решения. В частности, им делегиро­вано право самостоятельно принимать решения по проблемам инвестирования, то есть распределять выделенные администраци­ей предприятия средства по отдельным проектам.

Деление организации на центры ответственности предопреде­ляет контуры ее организационной структуры.

Администрация организации решает, какому сегменту предо­ставить те или иные полномочия, как распределить ответствен­ность между исполнителями, как должна выглядеть иерархичес­кая структура управления организацией. Очевидно, что решение всех этих вопросов предопределяет требования, предъявляемые к составлению сегментной отчетности.

В результате обработки информации управ­ленческого учета составляются внутренние отчеты по сегментам, внутренние отчеты создаются бухгалтером-аналитиком и пред­ставляются как администрации предприятия, так и менеджерам всех уровней управления.

Основная цель составления отчетнос­ти — обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: