Сбалансированная Система Показателей

Сразу хотелось бы сказать, что, несмотря на активное обсуждение возможности и практики внедрения KPI в российском бизнес-сообществе, использование этого метода для абсолютного большинства компаний в РФ пока невозможно, поскольку для этого есть два обязательных требования — наличие четко описанной структуры реальных бизнес-процессов компании и наличие эффективной обратной связи между руководством и персоналом всех уровней. Поэтому на настоящий момент предпосылками для внедрения управления и оценки персонала на основе KPI обладают около 1,5—2% российских компаний. Тем не менее, это один из тех методов, который необходимо знать и который должен внедряться на предприятиях, поскольку неспособность применить метод KPI указывает на отсутствие эффективного управления в компании и отсутствие понимания стратегии и текущего положения фирмы со стороны менеджмента.

Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard) — наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

Условия, необходимые для внедрения Сбалансированной Системы Показателей

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей необходимо:

получить поддержку руководства;

прийти к соглашению по используемой терминологии;

найти внутреннего руководителя проекта;

определить миссию, видение и стратегию предприятия;

определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей);

определить стратегические цели;

определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей;

определить инициативы для достижения стратегических целей;

внедрить управление процессами;

оценивать эффективность предприятия за определенные периоды.

Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей представлены на рис 9.1.

Принципы KPI

Понятие KPI изначально является приемником метода управления по целям (Management by Objectives), который впервые предложил Питер Друкер в 1950-х гг. Но по-настоящему метод начал активно развиваться с середины 70-х гг. Одной из многочисленных трактовок Management by Objectives можно считать использование целевых матриц, включающих показатели, стандарты SMART. Практика вносила свои коррективы: не все, что было предложено, оказалось пригодным для практического использования, появлялись разные версии «управления по целям».

Наиболее устоявшаяся версия MBO, которая распространена сегодня — управление через KPI, система KPI — сути это не меняет. Показатели эффективности для руководителей и сотрудников — KPI (Key Performance Indicator) — прежде всего, являются инструментом мотивации и, конечно, направлены на достижение целей компании. Проще говоря, гипотетически, выполнение всех показателей (всеми сотрудниками) на 100% должно обеспечить достижение целей компании на 100%.

Пожалуй, уже сложилось устойчивое понимание того, чем необходимо руководствоваться при внедрении системы KPI:

целевые показатели разрабатываются (декомпозируются) «сверху-вниз»;

в первую очередь должны быть сформулированы цели компании, цели подразделений, и лишь затем — KPI для руководителей и сотрудников;

количество показателей («целей») должно быть не более пяти;

от выполнения KPI зависит премиальная часть заработной платы;

соотношение переменной (по результатам KPI) и постоянной частей ФОТ зависит от степени мотивации (сотрудника) на достижение цели;

если сотрудник компании не замотивирован на выполнение KPI, значит нужна корректировка KPI для этого сотрудника;

целевые показатели для компании и KPI сотрудников должны быть соотносимы (сбалансированы) на каждый период;

с определенной периодичностью KPI необходимо пересматривать.

Суть метода управления при помощи KPI (от англ. Key Performance Indicator) заключается в построении «дерева целей» (иначе — «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника), и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разным, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий. Например, если основная цель — «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то KPI будут прежде всего нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин. А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей. Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.

Внедрение KPI — задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть, по сути, всей организации.

Как пример рассмотрим использование этого метода для службы управления персоналом.

При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале — полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью HR-службы является эффективное использование сотрудников организации. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

текучесть кадров — отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;

трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);

аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);

число прошедших обучение в отчетный период;

состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;

производительность труда;

укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s:

1) управление производительностью труда;

2) снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании;

3) укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий;

4) снижение текучести;

5) выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов.

Текучесть персонала (удельный вес — 3):

стоимость найма одного сотрудника (3 баллa из 10; удельный вес — 1);

общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес — 3);

величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес — 1);

время заполнения одной вакансии (4 баллa из 10; удельный вес — 3);

срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес — 2).

Рекрутмент (удельный вес — 3):

вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес — 2);

прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес — 4);

удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес — 1);

процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес — 1);

финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес — 3).

Обучение и развитие персонала (удельный вес — 1):

возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес — 4);

возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес — 2).

Важные моменты

Для эффективного внедрения системы KPI в кадровой службе необходимо помнить следующие вещи:

1) успех внедрения зависит от общего уровня управленческой культуры (если этот уровень низкий, то внедрение может затянуться или быть осуществленным «для галочки»);

2) система показателей должна быть всесторонне продуманной для того, чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счет ухудшения других.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: