Организационные инструменты. Сетевые матрицы в управлении маркетинговыми проектами

Можно выделить 4 основных процесса в рамках управления проектами:

От идеи по проектирования

От проектирования до реализации

От реализации до завершения

Процессы проектирования сводятся к созданию оптимальной модели всей деятельности управления проектом в целом всех базовых элементов и всех подсистем, т.е процессов работ.

Процессы работ это в первую очередь процессы реализации и представляют собой конкретную предметную реализацию. Процессы завершения отражают в модели достигнутые результаты в соответствии с поставленными целями. Процессы контроля отражаются в соответствии с построенной моделью.

Все процессы соединяются точками принятия решения и группируются следующим образом:

- инициация, т.е желание и принятие решения о начале в какой-то его фазе, решается задача быть или не быть. Т.е делать или не делать

- анализ множественной альтернативы, т.е выбор из «кучки» аналогов подходящего прототипа способа реализации проекта. Т.е как делать.

- корректировка, которая предполагает принятие решения о внесении изменений в цели модели, планы, проекты, задач. Производится на основе контроля.

- принятие решения о завершении проекта, какой-то фазы.

Т.о, в укрупненном виде мы можем получить целостное представление о проекте, одновременно рассматривая три базовых элемента +1, 8 подсистем проекта, 4 видов процессов и процедур.

Применение сетевых матриц в процессе управления позволяет представить этот процесс, разобрать особенности взаимодействия м/исполнителями и сформировать план всего комплекса работ. План всегда позволяет сокращать издержки засчет специализированных процедур, например, перераспределение ресурсов. Используя математический аппарат можно оценивать вероятность реализации проекта, рассматривая различные варианты работы, события, пути.

Для построения сетевых моделей существуют общие правила построения.

События обозначаются цифрами, работа – буквами. М/двумя событиями может быть одна стрелочка. Все события и работы последовательны.

В сетевой модели не может быть тупиков. Т.е событий, из которых не выходит ни одна работа. За исключением одного события – завершение работы.

В сложной модели завершающих событий может быть несколько. Если присутствует тупиковое событие – работа организована не верно.

На рис.3 представлено правило запрещающее необоснованные события. Если присутствует необоснованное событие – кризис структуры или воровство.

Номер стоящий рядом с поставкой – номер спецификации. Номер у события внутри кружочка.

Правила организации технологических связей. В сетевой модели указывается непосредственная связь м/работами. Т.е события последовательно соединены работами.

Технологическое правило построения модели. Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности, установить какие работы должны быть завершены до начала рассматриваемой работы, и какие начаты после ее завершения.

При кодировании сетевых моделей следует помнить, что:

- все события имеют самостоятельные номера, которые обозначаются числами натурального ряда без пропусков

- стрелки всегда направлены от события с меньшим номером к событию с большим номером

17.10.2014

Построение сетевых матриц

При построении сетевых матриц необходимо уделять должное внимание содержанию ситуации и технике построения.

В рабочей модели может быть сформировано несколько уровней, но в данном случае мы останавливаемся на трех уровнях. Причем первоначальные уровни могут располагаться произвольно, а в последующей проработке следует соблюдать иерархию, отталкиваясь от стрелок сетевой матрицы.

Стрелки, т.е работы строятся в масштабе с единицей отсчета, выбранной по согласованию с руководителем.

Акцент: продолжительность работы = расстоянию м/центрами событий

Создается матрица перечня работ, связей. При этом нумеруются и маркируются все события. В таблице (матрице) указывается первичная работа и вторичная работа

31.10

Повторение пройденного материала. Проверка остаточных знаний

На следующее занятие представить все лекции.

Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

Пройденный материал позволяет понимать основы проектирования функциональной модели, в нашем случае трехуровневой. Для управления проектами используется функциональный анализ всех подсистем.

Модель высокого уровня содержит модели для управления более низкого уровня. Т.е позволяет решать задачи низкого уровня в формате определенного формата и ограничения.

Формы управления создаются по результатам анализа предыдущих систем и подсистем. В общем виде проектирование функциональной модели можно представить по этапам:

Первый этап: устанавливаются необходимые функции управления, определяется содержание работ в соответствии с выбранными функциями. При этом следует для научно-обоснованного построения модели использовать принцип первичности функций и вторичности органов управления. Т.е орган управления создается для каждой конкретной функции, а не наоборот.

На втором этапе устанавливается задача для каждой функции, взаимоподчиненности. Задачи формулируются в соответствии с целями проекта в тренде задач всей фирмы.

Последовательность не всегда можно определить исходя из цели. Поэтому конкретные формулировки задач по каждой функции могут быть сделаны в нескольких направлениях и их взаимоподчиненности определяется в соответствии с иерархией управления, полнотой охвата, степенью дублирования и согласованности.

На третьем этапе – классификация по задачам, которая выстраивается перед соответствующей функцией управления. Т.е составляется классификатор работ, который позволяет проводить классификацию по следующим признакам: содержание, периодичности, формальности, ответственности и тд.

Четвертый этап – проводится проверка состава, определения и комплекса работ для каждого подразделения. Для крупных проектов, где реализуется большое количество работ по разным функциям, определяется перечень работ по каждому подразделению.

Пятый этап – для этого матрицу выстраивают по форме, выделяя содержание работ и закрепляя работы за подразделениями. На основе такой матрицы между подразделениями устанавливаются в связи с учетом того, что разные подразделения могут выполнять одни и те же функции.

На пятом и шестом – распределяются права и обязанности м/подразделениями. Матрица РАЗу – средство входов и выходов системы. При построении матрицы используются условные обозначения. При проектировании матрицы РАЗу следует исходить из посылов:

- всегда закрепляется ответственный за решение конкретной задачи управления

- всегда контролируется содержание деятельности исполнителя, решающий конкретную задачу

- всегда контролируется содержание деятельности исполнителя по техобслуживанию реализуемой задачи.

Для обозначения всех процедур в проекте используется специальная символика. Обычно количество символов формируется под конкретные программы и могут быть изменены. В общем виде матрица РАЗу представляет таблицу, на которую наносятся подразделения, службы и конкретные работники, за которыми закрепляются определенные задачи.

П – планирование

О – организация процесса

К – контроль

А – активизация

С- согласование

М- модуляция

07.11.2014

Как было отмечено ранее все функциональные отношения обозначаются символами. Количество таких символов определяется проблематикой и содержанием работ. Все функции заносятся в таблицу – матрицу, которая разрабатывается для каждой конкретной цели или задач. В матрицу системно заносятся все участники процесса и задачи, которые они должны разрешить.

Набор исполнителей определяется руководителем проекта.

В зависимости от сложности задач, в матрице указываются коэффициенты трудоемкости. В нашем частном случае ля упрощения решения задачи, мы принимаем единый коэффициент трудоемкости для всех уровней. Однако при разработке практических моделей используют специальные шкалы по расчету, по подобию, по минимальным затратам.

Т.о коэффициенты трудоемкости могут приниматься по различным методикам. Но наиболее часто используется выше приведенный подход. Обобщая сказанное, мы можем рассмотреть организационную модель управления. Из анализа матрицы составляется описание технологий управления и фиксируется последовательность взаимодействия. Т.е формируется предложение по организационной модели управления процессом. Следует помнить, что организационная модель может составляться на весть проект – система, или над подсистемы.

Учитывая, что задачи средней сложности находятся в ряду от 200 до 5000 вариаций. Поэтому выбор объекта моделирования должен быть аргументированным. Например, с помощью оценки значимости факторов влияния.

На современном этапе более эффективно (признанным) считается подход ТРИЗ. При этом при оценке факторов влияния на первом этапе анализируются потенциальные возможности самой организации. На следующем этапе – оценивается контактное поле, компаньоны, потребители. А на третьем информационное обеспечение. При этом все задачи выделяются, ранжируются, устанавливаются взаимосвязи.

В результате этой работы составляется информационная таблица, которая используется для построения дескриптивной модели.

Т.о в графах таблицах (дискриптах) содержится набор задач для каждого процесса и устанавливается их связь с информацией, управлением, контролем.

Информационные таблицы становятся основой построения организационной модели, в которые выстраивается регламенты. Каждый регламент в свою очередь представляет собой модель управления процессом, содержащую стандартизованные расписания порядка и условий задач управления. При этом решения каждой задачи предполагает соответствующей фиксации (результирующий документ).

Регламенты определяют задач, участников. При использовании регламента необходимо помнить, что построение всегда начинается с отображения задачи, анализа основных блоков, сроков исполнения входной информации и результирующей информации.

Современная управленческая деятельность не может быть эффективной без применения адекватных моделей управления проектами, которые являются организационными предпосылками для решения современных экономических задач.

Современные задачи в одиночку решать практически невозможно и они требуют командного подхода. Современные задачи решаются командами в оптимальном формате от 6 до 10 человек.

Применение модели управления проектом теоретически сокращают издержки не менее 50%, в разы и даже на порядок. Поэтому эта дисциплина – базовая и организующая при изучении правил управленческих задач. Следует понимать, что хозяйственная структура фирмы сложна и успешно может работать только при хорошо организованной систематизации, т.е необходима отлаженная система – проект.

Следует отметить, что начиная с инициативы зарождается понимание проблемы, формируется логическая цепочка действия, которая позволяет пройти путь от идеи до конечного результата (обычно получение блага)

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: