Организационная структура фирмы

Цель создания фирмы

Управляющая компания «Green Invest» (далее предлагает инвестиционные продукты широкому кругу как начинающих, так и опытных российских инвесторов. Динамичное развитие российского рынка финансовых и инвестиционных услуг создает благоприятные условия для развития управляющей компании.

Общий объем средств, контролируемый потенциальными инвесторами, которые в ближайшие годы предъявят спрос на услуги профессионального управления активами, составляет, по нашим оценкам, 4.2 трлн рублей. Объем средств, который может прийти на российский фондовый рынок со стороны иностранных инвестиционных фондов, ориентировочно составляет 1.5 трлн рублей.

Профессиональные инвесторы (институциональные инвесторы). Целевая группа профессиональных инвесторов обладает значительными средствами, инвестирование которых через УК сможет оказать существенное влияние на рост отрасли. Среди профессиональных инвесторов можно выделить следующие категории:

1. Иностранные инвесторы. Как мы уже упоминали ранее, российский фондовый рынок по состоянию на начало 2010 года продолжает оставаться одним из самых недооцененных в мире. Это создает хорошие перспективы для привлечения иностранных инвесторов.

2. Негосударственные пенсионные фонды (НПФ). Объем пенсионных резервов в НПФ составляет 518 млрд руб. При этом основной объем пенсионных резервов контролируют кэптивные НПФ (аффилированные и зависимые от материнских ФПГ и банков). Однако среди НПФов недвижимость традиционно рассматривается как один из наиболее предпочтительных видов активов. Работа УК «Арсагера» с НПФами будет сосредоточена на предложении ЗПИФов недвижимости.

3. Страховые компании. В настоящее время резервы страховых компаний составляют порядка 650 млрд руб., при этом в банках размещается лишь около 25% этой суммы. Развитие сотрудничества между УК и страховыми компаниями может быть достаточно перспективным и позволит привлечь дополнительные средства.

4. Инвестиционные банки и компании. Помимо привлечения собственных средств инвестиционные банки и компании могут способствовать в поиске потенциальных инвесторов. После нормализации экономической ситуации УК «Арсагера» ожидает восстановление сотрудничества по привлечению капитала в фонды недвижимости.

5. Коммерческие банки. Подход коммерческих банков к управлению активами достаточно консервативен. Кроме того, инвестиции не являются основной деятельностью коммерческих банков. Однако, коммерческие банки обладают значительными размерами активов: совокупная стоимость чистых активов коммерческих банков составляет около 28 трлн руб. Если 1% этих средств будет инвестироваться через УК это составит - 280 млрд руб. Мы ожидаем, что интерес коммерческих банков к недвижимости и рынку ценных бумаг начнет восстанавливаться в 2011 году. УК Арсагера планирует сотрудничество с ними в сфере инвестиций в недвижимость, а так же на рынке акций и облигаций.

6. Непрофессиональные инвесторы. У непрофессиональных инвесторов сосредоточены значительные объемы средств, которые в общей массе лежат в наличном виде или на счетах и депозитах в банках.

7. Юридические лица. Владельцы предприятий, генерирующих стабильный денежный поток, относятся к слабо информированной части потребителей, что говорит о высокой степени трудоемкости работы с этой группой и длительном сроке принятия ими решения о сотрудничестве. Несмотря на то, что объем средств юр. лиц на депозитах значителен (5,2 трлн руб.), работа с ними усложняется высокими требованиями к ликвидности вложений и короткими сроками инвестиций.

Частные лица. Целевую группу можно разделить на 2 подкатегории:

1. Розничные клиенты — потребители услуг коллективного инвестирования с незначительными объемами средств;

2. Крупные клиенты — высокооплачиваемые собственники крупных и средних компаний.

Данная группа способна потреблять все продукты компании. Частные лица обладают большими объемами средств: 7.4 трлн рублей (депозиты в банках плюс наличность в рублях и иностранной валюте). Общая сумма средств, которая может быть передана этой группой инвесторов в профессиональное управление, составляет 1.2 трлн рублей.

Особенности отрасли

Оценка степени развития конкуренции по теории конкурентных сил Портера

Риски связанные с выбором отрасли

Ближайшие 2-3 года наиболее вероятными рисками являются риски №3 и 8. Для минимизации обоих рисков осуществляется диверсификация вложений и тщательное прогнозирование потенциальной доходности активов, в которые инвестируются собственные средства. Также для минимизации второго риска будет организовано дополнительное слежение за ситуацией, и укрепление деловых связей с госудраством. При необходимости Совет директоров и Правление Компании предпримут необходимые корректировки в бизнес-план Компании.

Факторы повлиявшие на выбор организационно-правовой формы

На основании этого «Green Invest» решено сделать Открытым Акционерным Обществом, с целью возможного привлечения инвестиций через акционерный капитал, выпуск облигаций .

Миссия компании

Мы понимаем, что самое главное в нашем бизнесе – не объёмы инвестирования и состоятельность клиентов, а качество отношений с клиентом и наша победа, даже в самое сложное время. Нам нужны долгосрочные отношения, построенные на взаимном доверии, чтобы достигать высоких результатов.

«Green Invest» - это место, где победа обеспечена каждому клиенту.

Обращение генерального директора

Сегодня мы начинаем работать, как совершенно новая компания. Возможно, у некоторых наших аналитиков нет большого опыта за плечами, а большинство не работало в 90-е. Но в этом и наши преимущества! У нас нет старых предрассудков и советских пережитков. Сегодня мы создаём совершенно новую организацию будущего, ориентированную на европейский уровень отношений с клиентом и доходность Уолл-стрит на нашем развивающемся рынке.

Все направления нашего бизнеса – паевые инвестиционные фонды, управление активами институциональных инвесторов, альтернативные инвестиции и работа с частными клиентами – будут динамично развиваться. Основа этого развития нам видится в комбинации сильного российского менеджмента, глубокой инвестиционной экспертизы команды портфельных управляющих и агрессивности в ведении стратегии.

Уверен, что наши клиенты и партнеры уже почувствовали эти преимущества и дальнейшее сотрудничество будет ещё более плодотворным.

С уважением,
Яковлев Вадим

Генеральный директор

Долгосрочные стратегические цели и задачи и пути их реализации

В будущем предполагается сохранить четкую и компактную продуктовую линейку, а в области продвижения и привлечения капитала делается ставка на новое поколение клиентов. Основные усилия будут сосредоточены на выстраивании технологичной и масштабируемой системы продаж, оптимизирующей личное общение и взаимодействие с текущими и потенциальными клиентами через интернет- пространство.

В качестве ключевой стратегической задачей на ближайшие 3 года является сохранение высокого качества управления активами и расширение доли на рынке управления капиталом (в первую очередь резкого роста количества клиентских счетов). В перспективе 3–5 лет капитализация Компании должна составить – 150-200 млн. рублей.

Ожидаемые показатели деятельности:

В 2011 году

Компания планирует выплатить дивиденды по итогам 2009 года. Других корпоративных действий в части собственного капитала не ожидается.

Достижение капитализации Компании уровня – 40 млн руб.

Среднедневной оборот – 2 млн руб.

В 2012 году

Планируется привлечь аудитора, признаваемого на международном уровне, а так же обеспечить выполнение требований для обеспечения рейтинга НРА до уровня ААB.

Достижение капитализации Компании уровня – 50-60 млн руб.

Среднедневной оборот – 5 млн руб.

В 2013 году

Вывод Компании по показателям капитализации и ликвидности на следующие уровни:

Достижение капитализации Компании уровня – 90-100 млн руб.

Среднедневной оборот – 10 млн руб.

Ценные бумаги

Стратегической задачей Компании по данному направлению является:

• достижение показателей по качеству управления на уровне 20-ки лучших фондов;

• создание максимально широких возможностей для граждан России по инвестированию в продукты компании по всей стране учитывая возможности рекламы и маркетинга

Для достижения этой задачи предполагается последовательно осуществлять следующие действия:

В 2011 году

Поддерживать высокое качество управления, управлять лучше индекса управления среднего по рынку, входить в 20-ку лучших фондов.

Провести масштабную информационно-рекламную компанию для повышения узнаваемости Компании как компании, занимающейся управлением на рынке ценных бумаг.

Повысить эффективность работы агентской сети.

Осуществить комплекс мероприятий для создания ликвидного биржевого рынка паев фондов ценных бумаг на ММВБ.

Объем привлечения в ценнобумажные продукты в 2010 году – 30 млн руб.

В 2012 году

Привлечь для фондов аудитора, признаваемого на международном уровне.

Сохранить высокое качество управления на уровне 20-ки лучших фондов, привлечь в ценнобумажные продукты Компании 40-50 млн руб.

В 2012 году

Привлечь в ценнобумажные продукты Компании 100–120 млн руб.

Организационная структура фирмы

Сверху изображена общая схема управления управляющей компанией, представляющая собой выделение специализированных органов управления.

Тип организационной структуры – функциональный. Его выбрали благодаря тому, что он даёт преимущества за счёт узкой специализации (экономия за счет масштаба производства, минимальное дублирование персонала и оборудования) и за счёт объединения в группы людей, выполняющих сходные задачи. При этом малый размер организации частично нейтрализует негативный эффект функциональной структуры, заключающийся в том, что менеджеры функциональных отделов могут забывать о том, что будет лучше для компании в целом, при стремлении к идеальному исполнению функциональных целей. Также следует отметить, что организация является скорее органической для высвобождения творческого потенциала сотрудников.

Коллегиальным исполнительным органом Управляющей компании является Правление, состоящее из 3 членов: Председателя Правления и двух его заместителей. Председатель возглавляет Правление и является единоличным исполнительным органом Компании.

Коллегиальным исполнительным органом Управляющей компании является Правление, состоящее из 3 членов: Председателя Правления и двух его заместителей. Председатель возглавляет Правление и является единоличным исполнительным органом Компании.

В организационной структуре Компании представлены следующие основные

подразделения:

Дирекция по инвестициям

· Аналитическое управление (функции: проведение аналитических исследований в области ценных бумаг и недвижимости, ранжирование инвестиционных активов по потенциальной доходности инвестирования, собственные оценки компаний.8 сотрудников);

· Управление инвестиций, состоящее из двух подразделений: Отдел портфельных инвестиций (функции: исполнение сделок на фондовом рынке в рамках требований инвестиционной декларации, списка разрешенных активов, потенциальной доходности инвестиционных активов. 1 сотрудник) и Отдел прямых инвестиций (функции: исполнение сделок на рынке недвижимости. 2 сотрудника).

Дирекция по привлечению капитала и продвижению

· Управление информации и продвижения (функции: массовое информирование текущих и потенциальных клиентов, партнеров и акционеров Компании об инвестиционных продуктах Компании (продвижение продуктов) и о самой Компании (имиджевое продвижение. 3 сотрудника);

· Управление инвестиционного консалтинга (функции: консультирование текущих и потенциальных клиентов, партнеров и акционеров Компании в рамках деятельности по привлечению денежных средств в инвестиционные продукты Компании. 2 сотрудника);

· Управление операционного обслуживания (функции: работа по оформлению и документами с текущими и потенциальными клиентами и партнерами Компании на всех стадиях взаимодействия. 2 сотрудника).

Дирекция по корпоративным отношениям

· Юридическое управление (функции: юридическое сопровождение проектов и продуктов Компании, деятельности Компании, корпоративных мероприятий, защита интересов Компании и ее клиентов в судах. 1 сотрудник);

· Управление IT и технического сопровождения (функции: программное и техническое обеспечение деятельности Компании, администрирование внутрикорпоративной (компьютерной и телефонной) сети, поддержка представительства Компании в сети Интернет. 3 сотрудника);

· Управление внутреннего контроля, мониторинга и риск-менеджмента (функции: контроль за соблюдением законодательства РФ,мониторинг качества аналитических прогнозов и результатов управления портфелями, а также соблюдения требований инвестиционной декларации, взаимодействие с Ревизором Компании. 2 сотрудника);

· Управление внутреннего учета (бэк-офис) (функции: организация внутреннего учета, а также отчетности перед контролирующими органами, подготовка форм управленческого учета для Правления, подготовка отчетности для клиентов и подразделений Компании. 2 сотрудника);

· Бухгалтерия (функции: организация бухгалтерского учета и отчетности, обеспечение полноты и своевременности уплаты налогов, взаимодействие с налоговыми органами и Аудитором Компании. 2 сотрудника).

· Секретариат (функции: организация и проведение корпоративных мероприятий Компании, кадровый учет, ведение документооборота Компании, организация Командировок. 2 сотрудника).

К целевой части организационной структуры относятся:

1. общее собрание акционеров;
2. совет директоров;
3. правление.

К линейной части организационной структуры относятся:

1. юридическое управление;

2. управление IT и технического сопровождения;

3. секретариат.

К функциональной части организационной структуры относятся:

1. дирекция по инвестициям (директор по инвестициям);

2. дирекция по привлечению капитала и продвижению (директор по привлечению капитала и продвижению);

3. дирекция по корпоративным отношениям (директор по корпоративным отношениям).

4. аналитическое управление;

5. управление инвестиций (отдел портфельных инвистиций и отдел прямых инвистиций);

6. управление информации и продвижения;

7. управление инвестиционного консалтинга;

8. управление оперативного обслуживания;

К обеспечивающей части организационной структуры относятся:

1. управление внутреннего контроля, мониторинга и риск – менеджмента; бухгалтерия; управление внутреннего учета;

Состав и количество функций, их распределение, уровень специализации, кооперации, децентрализации и централизации выполнения, уровень дублирования и регламентации определяются в общих чертах следующим образом:

Совет директоров.

Совет директоров – коллегиальный орган управления, задачей которого является определение стратегии развития Компании.

В Компании установлены следующие Основные принципы деятельности Совета директоров:

• Члены Совета директоров являются представителями Акционеров Компании, и их деятельность должна быть направлена на защиту интересов Акционеров и рост стоимости Компании;

• при принятии решений каждый Член Совета директоров обязан руководствоваться принципом рационального поведения в интересах Компании.

Члены Совета директоров Компании обладают следующими правами и обязанностями:

• право на своевременное получение любой информации о деятельности Компании, необходимой для принятия решений в интересах роста стоимости Компании для Акционеров;

• право давать Правлению рекомендации при разработке Правлением документов, подлежащих утверждению Советом директоров;

• право представлять Компанию перед третьими лицами.

• действовать рационально, последовательно, в интересах развития бизнеса Компании и достижения стратегических целей;

• занимать активную позицию при принятии Советом директоров решений, посещать заседания Совета директоров;

• осуществлять максимально эффективное управление акционерным капиталом Компании в рамках имеющихся полномочий; а именно:

1. рекомендовать Акционерам выплату дивидендов;

2. рационально действовать при принятии решении о дополнительной эмиссии (размере эмиссии и цене размещения), основываясь при этом на оценке ее полезности для увеличения стоимости акций компании;

3. утверждать пути направления инвестиций (инвестиционную декларацию) и определять тем самым меру риска при инвестировании собственных средств компании, стремясь при этом установить экономически обоснованное соотношение «риск-доходность».

4. соблюдать требования о нераспространении информации, составляющей коммерческую тайну;

5. не использовать полученную информацию в личных целях;

6. не совершать действий, способных негативно отразиться на имидже Компании.

Руководство компании.

Правление - коллегиальный исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство деятельностью Компании для достижения стратегических целей, установленных Советом директоров.

В Компании установлены следующие Основные принципы работы Правления и их обязанности:

· принцип коллегиальности при принятии решений;

· принцип ориентации на увеличение стоимости Компании для Акционеров;

· принцип самостоятельности информационной политики и пропаганды ценностей Компании.

· принцип предлагать и отстаивать наиболее эффективные решения, направленные на достижение стратегических целей Компании.

· предпринимать все необходимые и возможные усилия для достижения стратегических целей Компании;

· быть экспертами во всех областях деятельности Компании;

· разрабатывать, утверждать и исполнять систему мотивации Сотрудников;

· формировать штат сотрудников Компании из наиболее эффективных специалистов, экспертов в области своей специализации;

· соблюдать требования о нераспространении информации, составляющей коммерческую тайну в соответствии с законодательством и внутренними документами Компании;

· не использовать полученную информацию в личных целях;

· не ставить Компанию в зависимость от своей личности, стараться сделать свой опыт и знания достоянием всей Компании;

· Не дублировать деятельность других управляющих, в случае если это наносит очевидный вред производительности.

Сотрудники.

Права сотрудников:

· право на получение информации о своем возможном доходе и системе оплаты труда во всей Компании;

· право расторгнуть трудовой договор в порядке, установленном действующим законодательством;

· право на высказывание собственного мнения по любым вопросам деятельности Компании;

· право на ознакомление с внутренними документами Компании за исключением документов, не связанных с деятельностью сотрудника;

· право на информацию о деятельности Компании, новостях Компании;

· каждый сотрудник имеет право владеть акциями Компании по решению Совета директоров Компании;

· каждый сотрудник Компании имеет право на вознаграждение за привлечение Клиентов;

· занимать активную позицию по вопросам деятельности Компании;

· быть экспертом в своей области;

· соблюдать требования о неразглашении коммерческой тайны;

· не использовать полученную информацию в личных целях;

· Не дублировать деятельность других сотрудников, в случае если это наносит очевидный вред производительности.

Изучив современную ситуацию в отрасли, мы пришли к выводу что норма управляемости варьируется от 3 до 7 в зависимости от уровня образования и должности работника. Наша норма управляемости (ввиду того что у нас органическая компания) – 6. Соответсвенно коэфициент управляемости вычисляется по формуле:

, где 1/3 – обратная величина от количества уровней управления (3)

m – число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Он получился примерно равным 0.75, то есть управление является эффективным и соответвие выполняется.

Для оценки качества организационной структуры используются критерии, которые классифицируются по следующим группам.

1.Критерии статической эффективности, т.е. эффективности производства, которая имеет место при условии, что объем продукции мало изменяется во времени.

Статическая эффективность сильно зависит от конфигурации элементов производственной системы. Оптимальной является та структура, при которой продукция производится при наименьших затратах.

В некоторых случаях этот критерий приводит к перегрузке высшего руководства или к созданию громоздкой структуры аппарата управления, что обуславливает необходимость децентрализованного решения вопросов. Использование децентрализации требует распределения ответственности за решения таким образом, чтобы каждый руководитель, принимая оптимальные решения в рамках своей должности, способствовал бы достижению оптимальных результатов всей организации.

2. Критерии маневренности производства. Эта группа критериев измеряет способность организации быстро и эффективно изменять не только объем производства, но и номенклатуру.

Реализация этого условия возможна в том случае, если система управления будет гибкой и будет создан резерв мощности. Для этого необходимо постоянно располагать текущей информацией о состоянии организации, внешней среды, а также четко и быстро решать различные вопросы. Предпочтительно передать решение вопросов на места, где предпринимаются действия для обеспечения быстрой реакции.

3. Критерии гибкости в стратегии. Этот критерий оценивает способность организации реагировать на изменения характера производства, например, изменения в технологии, в стандартах, правилах, нормах.

Гибкость стратегии предъявляет собой серьезные требования к организационной структуре. Во-первых, должен существовать хорошо отработанный механизм получения информации о внешней среде. Во-вторых, наличие центра (или центров) управления, куда передается информация.

4. Критерии динамичности структуры - оценивают способность компании изменять свои организационные формы. Могут сложиться такие ситуации, когда выход из них надо искать в приспособлении структуры. Если способность к изменениям заложена в самой структуре, приспособление будет быстрым и без снижения эффективности работы организации. Если структура не обладает достаточной динамичностью, переход будет медленным и дорогостоящим. Потребность в динамической структуре вызывается также изменениями технической базы управления и производства. Например, внедрение автоматизированных систем управления позволяет перестроить систему управления в более эффективные формы. Комплексная механизация процессов позволяет более экономно сгруппировать производственные и хозяйственные функции. Данные факты указывают на то, что структура должна обеспечивать быструю реакцию на изменения в стратегии и оперативной деятельности путем постоянного самообновления.

Для этого необходимо иметь возможность учитывать в производственной системе совершенствование технологических процессов, иметь принципиальную схему аппарата управления, которую легко можно расширить, сократить или изменить, а также основные производственные фонды, которые могут быть переведены из одного подразделения в другое.

В том случае, когда организационная структура удовлетворяет описанным выше четырем группам критериев, потенциальная эффективность компании будет близка к максимуму. Однако они не учитывают человеческий фактор. В связи с этим появляется необходимость в ряде дополнительных критериев.

5. Критерии оценки наличия экономических ресурсов (финансовых, трудовых, материальных), которые необходимы для создания и функционирования организации. Так как в целях эффективности многие организационные изменения должны осуществляться за сравнительно короткие сроки, то в этих условиях решающим фактором, определяющим возможности изменения структуры, становится наличие квалифицированных кадров, особенно административно- управленческих и инженерно-технических.

6. Критерии оценки трудовых ресурсов. Они позволяют оценить, насколько обеспечена структура необходимыми трудовыми ресурсами, их профессиональный потенциал.

7. Критерии оценки качества решений и информации. Данные группы критериев определяется специфическими характеристиками, которыми должна обладать структура для придания организации маневренности на рынке. Основная черта маневренности - потребность в эффективной и экономичной системе обработки информации. Хотя система информации имеет важное значение для осуществления всех функций организации, особое значение она приобретает для построения подсистемы управления, т.к. по мере роста компании и усложнения её организации увеличиваются объемы специальной информации и технических знаний во всех её подразделениях.

При разработке организационной структуры целесообразно учитывать и дополнительные аспекты. Во-первых, проектирование структуры включает не только определение уровней, на которых принимаются решения и распределение ответственности за выполняемую работу, но также и распределение ответственности за обработку информации, необходимой для принятия решения. Во-вторых, к должностным инструкциям необходимо добавить положения о подразделениях.

Производственная система

Предметы труда

Средства труда

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: