Подходы к изучению менеджмента. Ведущие школы менеджмента

4.1. Подходы к управлению. Процессный подход

Подход — это способ мышления.

Подход к управлению — это способ мышления по отношению к управлению и организации.

Существует три основных подхода к управлению: процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход (с 1920 — 1930 гг. по настоящее время) предложил Анри Файоль. Согласно процессному подходу: управление — это процесс, который состоит из последовательности действий по управлению. Эти действия называют управленческими функциями. Их четыре: планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая управленческая функция — это тоже самостоятельный процесс.

Все четыре управленческие функции имеют две общие характеристики. Для всех функций необходимы:

1) принятие решений (или выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать);

2) обмен информацией или коммуникация.

Коммуникация нужна для того, чтобы:

—получить необходимую информацию;

—принять правильное решение;

—сделать это решение понятным для всех членов организации.

4.2. Системный подход (конец 50-х годов xx в. — настоящее время)

Системный подход предложил профессор Гарвардского университета Честер Барнард. В 1938 году он издал свою книгу «Функции руководителя».

Главная идея книги: организация – это система спеціально-скоординированных действий, где руководитель является главным стратегическим фактором.

Система — это соединение элементов, которые связаны между собой и образуют определенную целостность, единство.

ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ КАК СИСТЕМЫ

1. Организация — это социотехническая система, так как в ней работают люди и техника.

2. Организация — это открытая система, так как она зависит от внешней среды.

3. Организация — это сложная система, так как она состоит из подразделений (подсистем).

Границы — это точки, в которых организация встречается с внешней средой.

Обратная связь — это процесс получения информации от под­систем и от других систем из внешней среды.

Результат обратной связи: организация получает необходимую информацию, пересматривает свои планы и исправляет ошибки.

Синергия – это теория, главная идея которой: целое – это всегда больше, чем сумма его частей. Например, отдельные подразделения организации работают более эффективно вместе, чем если бы они работали самостоятельно.

4.3. Ситуационный подход (конец 60-х гг. Xx в. — настоящее время)

Ситуационный подход появился в результате попыток применить концепции (подходы, теории) разных школ управления в реальных жизненных ситуациях. Его главная идея: не существует универсального подхода для решения всех проблем управления, разные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также серьезно рассматривается в «ситуационном управлении».

Еще в 20-е годы XX в. Фоллет говорила о «законе ситуации». В 40-е годы XX в. эту идею развил Стогдилл.

Ситуация — это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

С помощью ситуационного подхода руководитель может лучше понять, какие методы будут эффективнее для достижения целей организации в конкретной ситуации в конкретный момент времени.

При использовании ситуационного подхода менеджер должен обращать особое внимание на отношения между внутренней и внешней средой организации.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и эконо­мических факторов, которые могут влиять на организацию.

Внутренняя среда является средой внутри организации и включает такие ситуационные факторы организации, как: цели, структура, задачи, технология и люди. Все эти факторы требуют серьезного внимания руководителя.

Пример

Рассматриваемая организация – автомобильный завод.

Менеджер может быть связан как с внутренней, так и с внешней средой данной организации.

Внутренняя среда данной организации состоит из всех подразделений, которые связаны со сборкой автомобилей.

К факторам внешней среды, которые влияют на производство автомобилей, можно отнести:

— потребность общества в охране окружающей среды, для
которой необходимо изобретение безопасных и эффективных
топливных выхлопных систем;

— различные правительственные воздействия (законы и т. д.).

Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих и сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций.

В ситуационном подходе существует три основных ограничения:

—технологическое;

—человеческое;

— ограничение в постановке задачи.

Рассмотрим отдельно каждое из этих ограничений.

Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Для различных типов организаций нужны различные виды технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходятся очень дорого. Из-за таких огромных капитальных расходов этим компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы удовлетворять новые потребности.

Человеческие ограничения связаны с уровнем профессионализма работников организации. Здесь одним из важнейших факторов является мотивация групп рабочих. Поэтому нужно определить, что для них представляет больший интерес:

— зарплата и гарантия работы;

— их карьерный рост, личное развитие и отношение к ним как к личностям.

Ограничения в постановке задачи зависят от вида работ, которые выполняются работниками, и личностных характеристик самих работников. Так, некоторые работники могут выполнять однообразную работу с ограниченным количеством операций, такую, как в случае сборочного конвейера. Другим работникам лучше поручать более комплексные и менее регламентированные работы. Например, проверка телеаппаратуры, где нужно устранять самые различные дефекты в изделиях.

Все организации разные и отличаются друг от друга. С по­мощью ситуационного подхода можно рассмотреть поведение элементов организации в конкретной ситуации, а потом выбрать метод решения создавшейся проблемы.

Ситуационный подход включает четыре этапа.

1. Руководитель должен знать и понимать процесс управления, системный анализ, индивидуальное и групповое поведение (персонала организации), методы планирования и контроля, количественные методы и методы принятия решений,

2. Руководитель должен предвидеть положительные и отрицательные результаты использования выбранных методов. Например, если увеличить зарплату служащим в два раза за дополнительную работу, то их мотивация повысится, но затраты станут больше прибыли, поэтому организация может разориться.

3. Руководитель должен правильно оценить ситуацию, определить важные факторы, проанализировать, как эти факторы влияют на ситуацию и друг на друга.

4. Руководитель должен определить в конкретной ситуации самый эффективный метод, который обеспечит достижение целей организации с наименьшими потерями.

Ситуационный подход является одним из самых передовых подходов в современной науке управления, хотя его часто кри­тикуют за недостаточное теоретическое обоснование.

Ситуационный подход интересен тем, что менеджер вначале определяет уникальные свойства каждой конкретной ситуации, а потом принимает управленческое решение. Более ранние подходы к управлению, наоборот, стремились найти универсальные принципы для решения различных проблем. А это не всегда эффективно. Поэтому перед тем, как применить какой-нибудь подход, менеджер должен сначала проанализировать ситуацию, а потом определить, какая комбинация управленческих методов окажется наиболее подходящей.

4.4. Модели менеджмента

Следует обратить внимание на разные требования к менеджерам международных и национальных компаний, в зависимости от национальной принадлежности.

Рассмотрим особенности ведущих национальных школ менеджмента с учетом известной мировой триады финансово-экономических центров, которые образовывают три кластера национальных школ менеджмента.

Кластер означает группу стран преимущественно одного географического региона, которым присущие общие формы экономических отношений и однотипная социально-культурная составляющая менеджмента международных корпораций, которые имеют происхождение из стран этого кластера.

Согласно трех указанных мировых центров как основные выделяется американская, европейская и японская национальные школы менеджмента.

В мировой практике наиболее показательными являются две основные модели менеджмента: японская и американская. Американская модель менеджмента направлена на индивидуали­стический подход, который учитывает индивидуальные качества и работу конкретного менеджера. Японская модель менеджмента ориентирована на работу группы (команды) с соответствующим распределением привилегий и ответственности.

Японская и американская школы менеджмента — это наиболее эффективные школы менеджмента во всем мире. Их успех состоит из многих слагаемых. Подходы этих школ существенно различаются. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда, а американский — на личность (индивидуальный подход).

1. Американская школа менеджмента:

• первая историческая классическая школа, которая остается ведущей в мире и сейчас;

• основательное менеджерское образование (268 школ бизнеса имеют двухлетнюю программу «магистр делового администрирования», которые ежегодно заканчивают свыше 70 тыс. лиц);

• жесткий агрессивный менеджмент;

• огромное количество учебных и научных изданий, специальных журналов.

Подготовка иностранных менеджеров для работы в США:

• специальные тренингу программы о корпоративной жизни в США;

• налоговые советы иностранцам;

• образование компаниями товарищеских сетей, которые помогают быстрее приспособиться к новой среде;

• ролевые игры, которые демонстрируют варианты менеджерского поведения.

2. Японская школа менеджмента:

• использует зарубежный опыт менеджмента (прежде всего США);

• основывается на коллективистских началах;

• акцент делается на подготовке менеджеров в компаниях;

• сориентированный на мировые рынки.

Рассмотрим особенности японского менеджмента. Ежегодно почти все японские компании отбирают выпускников колледжей и университетов, а потом торжественно принимают их на работу, но только на испытательный срок. В течение года один из опытных руководителей фирмы обучает нового сотрудника. Если новый сотрудник за этот год доказывает свою способность эффективно работать и отвечает высоким требованиям фирмы, его берут на постоянную работу.

Среди постоянных работников идет конкуренция за право продвигаться по службе. При высоких ежегодных показателях труда сотрудник через 5 — 7 лет может получить должность менеджера среднего уровня. В возрасте 55 — 60 лет работник должен уйти на пенсию, чтобы дать место молодежи.

Японский менеджер должен ежегодно;

— существенно улучшать результаты своего труда;

— посвящать работе не только рабочее, но и часть своего свободного времени

— быть преданным интересам компании;

— постоянно поддерживать хорошие отношения с сотрудниками;

— проявлять инициативу.

Только в этом случае фирма гарантирует сотруднику занятость и успешное продвижение по службе.

В каждой фирме создаются команды менеджеров. Эти команды должны выполнять такие функции:

— решать все производственные проблемы и проблемы сбыта;

— последовательно увеличивать прибыльность и рентабельность производства;

— все члены группы должны участвовать в принятии управленческих решений и нести равную ответственность за них.

Интересна система оплаты труда. Заработная плата работника состоит из основной (базовой) ставки + разные доплаты (премии, бонусы, которые выплачиваются за успехи в деятельности одного сотрудника, группы и даже всей фирмы и т. д.) + выплаты на социальные нужды (на содержание семьи, оплата проезда на работу, медицинское обслуживание и т. д.).

Стабильность и очень высокий уровень квалификации сотрудников — это основа японского менеджмента.

Программы повышения квалификации сотрудников включают несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний.

Для повышения квалификации менеджеров разного уровня их регулярно (раз в 3 — 4 года) переводят с одной на другую должность в другое подразделение фирмы. Например, в фирме Mitsubishi Sedan за первые 14 лет работы все менеджеры обязаны поменять место работы не менее трех раз. При этом учитывается мнение работника.

Очень эффективны кружки качества (или группы нулевых дефектов). Они создаются на низовых производственных уровнях. Их цель — повысить эффективность производства на уровне рабочих мест, участков, цехов. В их работе участвуют около 10 миллионов человек. Работа кружков качества дает ежегодный эффект в 20 - 25 миллиардов долларов. При этом руководство компаний материально и морально стимулирует каждого работника, который активно участвует в деятельности кружков качества. В результате количество рационализаторских предложений от участников кружков качества в 5 — 6 раз больше, чем от сотрудников американских компаний, которые обязаны повышать производительность труда и качество продукции.

В японском менеджменте строго выполняется правило: каждое рационализаторское предложение рабочего должно быть реализовано. Поэтому уровень их внедрения в таких фирмах, как, например, Nissan или Toyota достигает 85 %.

Для японского менеджера норма деятельности:

— присутствовать непосредственно на производстве каждый день;

— постоянно общаться с людьми;

— решать все возникающие проблемы на месте;

— систематически беседовать с рабочими и специалистами о способах совершенствования производства и повышения эффективности работы.

Все работники фирмы пользуются общей информацией о состоянии дел и планах компании. Это позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией.

Многое из японского опыта в области менеджмента применяется в других странах. Вместе с тем в США имеются серьезные отличия от японской практики. Так, для японского менеджмента самое главное — увеличить долю рынка и количество новых изделий в общем выпуске продукции. Цель американских фирм — как можно быстрее получить прибыль от инвестиций и повысить стоимость акций. В Соединенных Штатах поощряется индивидуальная инициатива менеджера, его предприимчивость, способность действовать самостоятельно, относительно узкая его специализация. В Японии, наоборот: поощряются коллективные решения и коллективная ответственность, а также универсальная подготовка управляющих. Акито Морита, создатель и глава всемирно известной электронной корпорации Sony, много раз говорил американским бизнесменам: «Вы уважаете только деловых людей, которые умеют быстро заработать деньги. Мы же в Японии ценим наших инженеров и техников: для нас честью является трудиться непосредственно в области производства».

Относительно европейской школы менеджмента, то ее опыт не является однородным. Поэтому эти школы рассмотрим не за кластером в целом, а по отдельным странам.

3. Опыт Франции - планирование:

• государственный сектор - 20 % ВНП;

• цель правительства - эффективное использование преобладающего количества ресурсов страны;

• планирование в 40- 50-те года: регламентация использования ресурсов;

• планирование в 60- 70-те года: индикативный план как форма координации государственного и частного секторов;

• стратегическое планирование в 80- 90-те года;

• два типа государственных предприятий:

а) рыночного типа, которые конкурируют на рынке и вмешательство государства в их деятельность незначительное;

б) монополисты, которых поддерживает государство;

• приоритеты пятилетних планов: экономический рост, ценовая стабилизация, баланс во внешнеэкономических расчетах, надлежащая занятость, поддержка приоритетных областей промышленности и национальных проектов;

• органы планирования: секретариат (20 лиц), комиссариат (150 специалистов).

4. Опыт Германии: власть и кодексы:

• доверие власти в руководстве трудовой деятельностью;

• авторитаризм - функция лидерства;

• забота менеджеров о подчиненных;

• закон о привлечении рабочих к управлению предприятиями (1951 p.);

• образование производственных советов: выборы через 4 года; проводят свои заседания в рабочее время;

• включение представителей трудового коллектива (трудовых директоров) в состав исполнительного комитета, в которых они представляют интересы работников и одновременно принимают решение в интересах всего предприятия.

5. Австралия:

• влияние на менеджмент моральных аспектов;

• акцент на политические и социальные ценности достижения;

• восприятие риска.

6.Италия:

• действия в среде с низкими рисками;

• конкурентоспособность итальянских менеджеров;

• склонность к групповому принятию решений.

7. Австрия:

• акцент на самореализацию в руководстве;

• высокая ценность независимости и конкурентоспособности;

• стремление избегнуть рисков.

8. Великобритания:

• высокая ценность безопасности, изобретательности, адаптивности, логики;

• индивидуализм считается высочайшей ценностью.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: