Россия как перспективный рынок для поиска трудовых ресурсов (executive search)

International Executive Search Federation (IESF) - пятая по величине в мире международная сеть независимых консультантов в области прямого целенаправленного поиска руководителей высшего звена, охватывающая 61 город в 38 странах.

«По моему личному опыту работы в сфере executive search, у России здесь имеется очень глубокий и основа­тельный задел, и опыт российских специалистов можно переносить на международную почву, —заявил Эндрю Уокер, президент IESF, выступая на открытии но­вого головного офиса «КОН­СОРТ» в Москве. —Страна настолько велика, что рос­сийским топ-менеджерам прихо­дится преодолевать огромные расстояния; к тому же им прихо­дится учитывать межкультурные различия при работе с междуна­родными компаниями, действую­щими в стране. Все это является естественным преимуществом в международном бизнесе. Стоит отдать должное также высочайшему уровню образования, которое российские топ-менеджеры полу­чают в вузах и на тренингах веду­щих бизнес-школ. Большинство российских управленцев говорят на нескольких иностранных язы­ках, их бизнес-интуиция и природ­ная смекалка — еще одно досто­инство кандидатов на российском рынке труда. В де­ловых кругах западных стран внимательно следят за темпа­ми развития российской эконо­мики и инвестиционным клима­том в стране».

Хедхантинг, или executive search, - подбор топ-менеджеров, специалистов ключевых и редких как по специальности, так и по уровню профессионализма. Это очень популярная и востребованная сегодня услуга.

Хедхантинг (буквально «охота за головами») — хлесткий журна­листский оборот — прочно вошел в обиход на Западе, и на русском он легче произносится, чем «экзекьютив сёч», Все executive search-компании расположены в Москве, некоторые имеют филиалы в Санкт-Петербурге.

Распространено мнение, что технология executive search осно­вана на «воровстве» кадров, a executive search — чуть ли не незаконный бизнес.

Да, большая часть кандидатов, которых находят с помощью executive search, — работающие люди. Они состоят в договорных отноше­ниях с компанией, в которой работают, и не являются ее собствен­ностью. Так что с юридической стороны никакого воровства нет.

Компанию «донора» тоже трудно назвать жертвой. В ней не приня­ты все меры, чтобы остановить текучку кадров, или она объек­тивно не может обеспечить «переросшим» сотрудникам соот­ветствующие их притязаниям задачи и оплату. Человек никогда не уйдет из компании, если его в ней все устраивает.

Свободное перетекание рабочей силы из одного места в другое яв­ляется одним из признаков рыночной экономики, конкуренции. Угроза потери хороших сотрудников заставляет работодателя внедрять комплекс мер — материальных, психологических, управленческих, — которые бы сделали его компанию более привлекательной на рынке, и это хорошо для всех.

Посмотрим на проблему с другой, моральной стороны. Никто же не рассматривает объявление о вакансии от работодателя как по­пытку воровства кадров. А ведь по своим задачам и объявление о вакансии, и прямое предложение от хедхантера — одно и то же.

Практика «переманивания» показывает, что примерно от 20 до 40 % вы­соко­профессиональных кандидатов отказываются рассматривать предложения о переходе на другую работу. Мастерство хедхантера заключается в умении обнаружить привлека­тельные стороны в компании заказчика и соответствующие моти­вы у потенциального кандидата, чтобы соединить обе стороны. А сделать это, когда и заказчик не «прозрачен», и кандидат за­крыт, очень непросто.

Чтобы стать объектом «охоты», человек должен много вложить в себя: образование, практический профессионализм, соци­альную и личностную зрелость.

Вузы (бизнес-школы) дают знания, но не дают умений. А умения — это главная ценность специалиста. Хотя иногда объектом «охоты» становятся люди именно со знаниями: кандидаты и доктора наук, эксперты в какой-либо области. Иногда — потому что в процессе роста ученые, эксперты пишут статьи, выступают на конференци­ях и т. д. — ведут публичную деятельность. Их можно заметить и пригласить на работу самостоятельно, без привлечения хедхантеров. Но и профессиональным посредникам есть что тут делать. Есть иностранные executive search-компании, у которых в базе данных содержатся все российские кандидаты и доктора наук по химии и биологии. Подбор этих специалистов заказывают фармацевтические, биотехнологические, химические компании.

Другое дело профессионалы-практики: руководители производства, главные технологи, ведущие конструкторы, IT-директора, финансо­вые директора и главбухи... и, конечно, менеджеры всех уровней.

Обычно этапы становления профессионализма специалиста таковы:

От момента окончания вуза до полугода — новичок, который толь­ко адаптируется в профессии и бизнесе.

От полугода до полутора лет — молодой специалист. Набирается опыта. Очень хорошо, если работает под руководством или на­блюдением профессионального наставника.

1,5—3 года — специалист. Основные годы профессионализации, когда человек вбирает тонкости профессии и может начать по­казывать хорошие результаты.

3—5 лет — зрелый специалист. Хорошо ориентируется на своем участке. Может быть выдвинут в руководители. Это уровень, на котором специалист может заинтересовать хедхантера.

Больше 5—7 лет — «звезда». При хороших способностях и постоян­ной работе над своим профессионализмом специалист может дорасти до уровня «звезды», т. е. показывать результаты значи­тельно выше среднего. Тогда он становится объектом «охоты».

Технология рекрутинга хорошо работает при поиске специалистов с зарплатами в интервале 400—800 долларов (регионы — $300— 600). При подборе в интервале $800—1200 появляется напря­жение. При зарплате специалиста более $1500 полноценно за­крыть позицию технологией рекрутинга крайне сложно. Желаю­щих на такую зарплату может быть много, но вот их соответст­вие поставленной задаче...

Может показаться, что в регионах найти специалиста на зарплату выше $1000 вообще легко, потому что таких зарплат там мало. На самом деле не так. Поток резюме на вакансию с высокой зар­платой в регионе создать легко, только специалистов нужного уровня там еще меньше, чем в Москве, — расти не под кем, нет соответствующих предприятий и позиций. Чаще всего прихо­дится находить кандидата из другого региона.

Затраты на подбор такого специалиста силами менеджеров по пер­соналу и упущенная выгода будут у работодателя существенно выше, чем при обращении в хантинговую компанию. Если спе­циалист будет найден самостоятельно и принят на работу, ско­рее всего в течение 2—6 месяцев наступит разочарование.

Одна из фирм, торгующая строительными инструментами и имею­щая представительства в 23 регионах, например, меняет четырех из пяти найденных самостоятельно руководителей ре­гиональных представительств в течение полугода.

Очень часто заказчик формулирует задание так: «Приводите к нам лучших!» Но что такое «лучший»?

Работающее определение: хороший сотрудник тот, кто справляет­ся со своими обязанностями на данном рабочем месте. Такой подход позволяет не делать ставку на формальные критерии - пол, возраст, образование, диплом, в каких компаниях работал и т. д. Он позволяет подбирать ключевых специалистов «под задачу» по всей должностной шкале — от низших до высших,

Но все же можно выделить две группы кандидатов, которые от­носятся к «лучшим», на которых идет «охота» хедхантеров.

1-я группа. Специалисты:

— добивались в своей деятельности высоких, желательных для заказчика результатов, мотивированы на работу (трудоголики);

— достигали результатов, близких к желаемым, мотивированы на работу, на затрату усилий в собственном обучении.

2-я группа. Менеджеры:

— имеют опыт организации с нуля прибыльного подразделения, компании. Их называют стартапер (startup), менеджер проекта;

— есть опыт, умения, готовность к захвату сегмента, доли рынка.

Такие менеджеры — гордость, "золотой запас» российского бизнеса. Они нужны и а малых и в крупных компаниях. Но есть подводные камни при поиске и таких менеджеров.

Как правило, это российские топ-менеджеры, совершившие в недав­нем прошлом «большой прорыв» — построили часть или полно­стью бизнес. Но конкуренты не стоят на месте, и надо продолжать борьбу. А некоторые из них хотели бы иметь еще более высокооп­лачиваемую работу — как показатель заслуг, но с меньшими еже­дневными усилиями или меньшей ответственностью.

Другая группа — российские менеджеры иностранных компаний, ко­торые привыкли к операционному управлению с достаточным фи­нансированием. Когда их переманивают на более высокие посты в российские компании — на должности гендиректора или руково­дителя целого направления со всеми «прелестями» отечествен­ных компаний: недостаток финансов, родственники владельцев, нечеткое оперативное управление, владелец, не отошедший от позиции «главного менеджера», — они не справляются из-за от­сутствия опыта или слабой личной мотивации.

В каждой компании существует ключевое подразделение, и, может быть, не одно. От него зависит успех компании на рынке. Это мо­жет быть конструкторский отдел и производство в производствен­ной фирме, маркетинговое подразделение, клиентский отдел, всегда — отдел продаж. От профессионализма их менеджеров за­висит итоговый результат.

Поэтому можно говорить о ключевых специалистах и менеджерах как объектах «охоты» хедхантеров. Термин «ключевой», может быть, и не совсем точный, но любой руководитель знает у себя в компании ключевые позиции. Позиции, от которых зависит само существование компании.

Как, с точки зрения работодателей,выглядит идеальный молодой специалист? Консультанты в сфере кадрово­го менеджмента суммировали пожелания руководителей российских ком­паний. Вот список ключевых качеств, полученный в итоге:

► аналитические способности и умение работать с информацией;

► организаторские и лидерские качества, харизма;

► целеустремленность, настойчивость;

► исполнительность, ответственность, пунктуальность;

► инициативность и творческие способности;

► стрессоустоичивость и конструктивность мышления;

► умение работать в команде;

► знание иностранных языков;

► здоровая амбициозность, не идущая вразрез с интересами фирмы, лояльность.

Заключение

Как говорится, молодые смотрят вперед, старики назад, а остальные изумленно вращают глазами. Искать молодежь, воспитывать ее «в корпо­ративном духе» и затем брать в штат руководителей многих предпри­ятий заставляют не только думы о стратегическом развитии бизне­са и иные благородные резоны, вроде создания кадрового ре­зерва для отрасли, вклада в трудно предсказуемую экономику страны или повышения ее конкурентоспо­собности. Произнося эти громкие слова, рекла­мируя свою социальную ответственность (по боль­шей части мнимую), собственники на самом деле держат в голове несколь­ко очень простых и весомых причин, которые заставляют серьезно отно­ситься к подготовке молодых специа­листов – перспективно развивающегося трудового ресурса.

Во-первых, если получится зара­ботать репутацию работодателя, предоставляющего вакансии молоде­жи, можно повысить свой рейтинг на рынке труда, а это позволяет... су­щественно экономить на зарплате. Во многих сегментах российской эконо­мики сегодня можно обнаружить «компании мечты». В основном, это лидеры в своих отраслях, но солидные компенсационные пакеты достаются здесь лишь тем, кто находится на верхних ступенях иерархии. Все, кто располагается ниже, обычно получают на 20-30% меньше, чем в конкуриру­ющих фирмах. Однако умело создан­ная репутация становится причиной того, что именно в эти компа­нии выстраиваются оче­реди из самых перспек­тивных кандидатов. Их задача — либо повысить свою капитализацию на рынке труда, в течение нескольких лет, мирясь с «зарплатным дискон­том», либо попытаться проявить себя так, чтобы подняться на пару этажей вверх, где оплата труда, напротив, выше, чем в других фирмах.

Строго говоря, дискон­тирование заработной платы молодых работников — практика весьма рас­пространенная. Тща­тель­но просчиты­вающий вариан­ты предприниматель способен извлечь из этого пользу. Вчераш­нему студенту легко можно платить меньше, чем матерым профи, которым приходится постоянно увели­чивать зарплату не только в связи с повышением общерыночного уровня компен­са­ции, но и для того, чтобы поддерживать на должном уровне их лояльность. Однако «зубры» со вре­менем становятся все более ленивы­ми, тогда как молодые, но дерзкие, го­товы вкалывать по 20 часов в сутки, компенсируя отсутствие опыта неис­сякаемой энергией. Остается только направить ее в продуктивное русло.

Другой вопрос, что нынешняя мо­лодежь, особенно выходящая из стен престижных (порой — лишь на уровне саморекламы) учебных заведений, весьма амбициозна. Учитывая это об­стоятельство, российские работода­тели применяют ротационную схему. Новоиспеченный специалист пытается встать на дыбы и требует большего? Ему тут же, без долгих разговоров, указывают на дверь. Благо, за ней толпится с десяток таких же кандида­тов.

В идеальном слу­чае картина выгля­дит так, как описы­вает ее менеджер по маркетингу и PR хол­динга «Империя кад­ров» Ольга Федорова: «Начинающий спе­циалист имеет воз­можность пройти все уровни работы в период своего роста и таким образом узнает компанию, ее бизнес из­нутри более детально, чем профи, пришедший из­вне сразу же на высо­кую позицию». Но это определенный риск для работодателя. Что он получит взамен? Возможно, стоит попы­таться выжать из моло­дого работника поболь­ше свежих идей, ис­пытать его на способность не­стандартно мыслить и применять нетрадиционные подходы к рутинным задачам, которые дав­ным-давно решаются в компании привычным, но, возможно, далеко не самым эффективным способом.

Что может молодежь? "Бывает, мо­лодые специалисты совершают ма­ленькие, но очень важные революции, на которые не решаются их старшие коллеги-скептики. Это могут быть удачный рекламный слоган, идея ново­го проекта или глобальное предложе­ние, дающее импульс развитию нового направления деятельности фирмы, — уверена независимый консультант Да­рья Лысенкова. — Тот самый случай, когда незашоренность, «незамылен­ность» глаза позволяет видеть дальше. Так что иногда молодежи можно дове­рить самые рискованные проекты, требующие творческого подхода и са­мостоятельности мышления. Случает­ся, креативные молодые таланты вы­водят компании из застоя".

Другое преимущество: начинающие сотрудники, как правило, располагают запасом относительно новых теорети­ческих знаний. Разумеется, в голове у них царит полнейший кавардак, а за­тверженные истины не поверены практикой. Однако иногда такие спе­циалисты бывают хорошо осведомле­ны в вопросах, о которых старшее поколение и не слыхивало.

Не менее важный козырь — обуча­емость. По крайней мере, шансов на­учить чему-то новому молодого со­трудника куда больше, чем в случае с матерым профессионалом, у которого за плечами лет 20 реального опыта в бизнесе.

Кроме того, потенциал сотрудников, составляющих костяк компании, давно известен руководителю. То есть — ни­каких сюрпризов. С молодежью же все становится куда увлекательнее, Мало того, некоторые консультанты уверены, что в ходе обучения или просто элементарного объяснения опытные сотрудники, а то и глава ком­пании, получают возможность струк­турировать свои представления о процессах и объектах, казалось бы, очевидных, что позволяет по-новому увидеть реальность.

Наконец, для остальных сотрудни­ков «смена состава» и омоложение коллектива служат средством мотива­ции. Чтобы не расслаблялись, не по­чивали на лаврах. Достойная замена ведь всегда найдется. «Во многих крупных компаниях привлечение мо­лодых поставлено на поток, есть оп­ределенный пул профессионалов, и когда кто-то уходит, специалист на его место к этому времени уже готов при­ступить к работе, обладает всеми не­обходимыми навыками», — напомина­ет Ольга Федорова («Империя кад­ров»).

Специалисты по подбору персона­ла говорят, что если только вы не столкнулись с абсолютно циничным юным существом, прячущим черную душу за ослепительной улыбкой, из вскормленных компанией молодых кадров нередко получаются самые лояльные сотрудники. Они способны оценить вложенные в них инвестиции и силы. В конце концов, как утверждал Бернард Шоу, миром правят молодые. Когда состарятся.

До недавнего времени российские предприниматели были уверены в том, что Трудовой и Налоговый кодексы существуют сами по себе, отдельно от бизнеса. Логика была примерно такая: мы платим им (работникам) в «конвертах» больше, чем государство, но если уж они решат уйти, то никакими бумажками их не удержишь. Результат — хорошо известные дефекты в оформлении кадровой документации на подавляющем большинстве предприятий малого и среднего бизнеса.

Компании стремятся удержать специалистов, прежде всего, с помощью грамотно построенной систе­мы материальной и нематериальной мотивации. Ведь если создать благоприятные условия для роста и развития сотрудника, то он будет лоялен компании и вряд ли захочет ее покинуть. Конечно, определенный процент текучести кадров остается всегда. Однако ком­пании стремятся его минимизировать, чтобы сохранить и приумножить инвестиции, вложенные в развитие сотруд­ников. В дальнейшем стоимость мотивационных про­грамм будет увеличиваться, и российские работодатели будут уделять этому все большее внимание.

Таким образом, трудовые ресурсы нашей страны способны развиваться, а, следовательно, трудовой потенциал нашего общества растет. Во многих случаях российские специалисты оказываются более востребованными, чем из других стран.

Наметившиеся в последнее время тенденции сотрудничества бизнеса и системы образования необходимо поддерживать для улучшения качества трудовых ресурсов, что будет способствовать развитию экономики нашей страны.

Список литературы

1. Винокуров М. А., Горелов Н. А. Экономика труда, СПб, 2004 г.

2. Генкин Б. М. Введение в теорию эффективности труда, СПб, 1992 г.

3. Доклад о развитии человеческого потенциала в РФ М.: Права человека, 1999 г.

4. Зущина Г. М., Костин Л. А. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества. М, 1996 г.

5. Коровкин А. Г., Парбузин К. В. Оценка несбалансированности спроса и предложения на российском рынке труда// Проблемы прогнозирования, 1997 г., №4.

6. Журнал «Персонал Микс», 2005 г., №6-7.

7. Рязанский «Бизнес-журнал», сент. 2005 г.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: