Стратегия дифференциации.

Суть стратегии - приоритетное, максимально возможное выделение отличий уникальности своего товара/услуги в сравнении с другими предложениями по рынку.

Необходимые условия реализации стратегии:

· Масштабные исследования и конструкторские разработки

· Высокий потенциал маркетинговой службы компании

· Эффективные каналы продаж

· Высокая репутация качества продукта и производителя

Конкурентное преимущество - уникальные особенности товара/услуги.

Дополнительные требования - часто приводит к увеличению совокупных издержек, что может представлять опасность.

Необходимы тщательное планирование и контроль величины издержек.

Риски базовых стратегий.

· Неспособность реагировать на необходимые изменения в продукте или на рынке (пример Ford и GM, 1920-e).

· Инфляция издержек - снижение разницы в ценах.

· Накопление потребительского опыта - появление изощренных покупателей.

· Копирование продуктов (на стадии старения отрасли).

· Увеличение различий в издержках (стратегии "лидерство по издержкам"➡"дифференциация"➡"фокусирование").

· Изменение структуры рынка, потребительского спроса.

Эти и ряд других рыночных рисков могут потребовать изменения стратегии компании. Невнимательность к внешним факторам неизбежно приводит к потере рынка.

РОЛЬ ТОВАРОВ-ДОПОЛНИТЕЛЕЙ В МОДЕЛИ ФОРМИРОВАНИЯ ОТРАСЛИ ПО ПОРТЕРУ

Предложенная профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером модель "Пять сил конкуренции" остается одним из самых популярных инструментов отраслевого анализа. В данной модели для оценки привлекательности отрасли предлагается подвергнуть анализу следующие 5 сил:

· Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов)

· Угроза со стороны товаров-заменителей

· Влиятельность покупателей

· Влиятельность поставщиков

· Конкуренция среди работающих в индустрии фирм

Привлекательность отрасли будет тем выше, чем слабее эти 5 сил!

Иногда, в данную модель добавляют шестую силу:

Влиятельность производителей дополняющих товаров

Дополняющие товары создают дополнительную стоимость в отрасли. Примеры дополняющих и оригинальных товаров/услуг:

· Чернильные картриджи и Принтеры

· Банкоматы и Банковские услуги

· Автодилеры и Страховые услуги

Чтобы проиллюстрировать степень влияния, которое могут оказывать поставщики дополняющих товаров, достаточно представить незавидную участь производителей принтеров, если вдруг так случится, что все поставщики картриджей для этих принтеров откажутся эти картриджи производить.

Товары-дополнители (сопутствующие товары) - это товары, которые покупатель использует вместе с уже купленным; они помогают этим товаром пользоваться, дополняют его, увеличивают удовольствие от пользования им, сглаживают его недостатки, устраняют последствия от использования товара, являются его сменными деталями, расходными материалами и т.п.

Данный фактор устанавливает существование взаимосвязи между продажами различных товаров. С этими компаниями вы можете работать по принципу синергии. Значение шестого фактора в современном бизнесе неуклонно возрастает. Хорошим примером такой синергии может служить связь между компанией Microsoft и производителями ноутбуков, на которые предустанавливаются электронные версии операционной системы. Покупатель приобретает не просто оборудование, а информационное решение, которое можно сразу использовать. Несмотря на то что влияние сопутствующих товаров неуклонно увеличивается, все же нельзя считать этот фактор конкурирующей силой, так как наличие сопутствующих товаров, повышающих прибыль компании, входит в сильные стороны рассматриваемой организации, которая относится к одной из пяти сил Портера.

МАТРИЦА СТРАТЕГИЙ ПО АНСОФФУ

Матрица Игоря Ансоффа (Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок») — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке; аналитический инструмент стратегического менеджмента предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Н О Р В Ы Ы Н Й О К	Стратегия «Расширение рынка»	Стратегия «Диверсификация»
С У Щ Р Е Ы С Н Т О В К У Ю Щ И Й	Стратегия «Сохранение/развитие рынка»: · Глубокое проникновение на рынок · Укрепление позиций · Ликвидация	Стратегия «Развитие продукта»
	ИЗВЕСТНЫЙ ПРОДУКТ	НОВЫЙ ПРОДУКТ

Сравнение текущей с планируемой будущей ситуацией

Известные товары на существующем рынке

Наименее рискованная стратегия

1. Глубокое проникновение на рынок

· Стратегия увеличения своей доли рынка за счет конкурентов

· Имеет в своей основе дифференциацию продукта либо возможности снижения собственных издержек и соответствующей цены своего товара

2. Укрепление рыночной позиции

· Необходимость поддерживать свое положение на растущем рынке

· Защита своей доли на зрелом рынке

3. Уход с рынка (ликвидация)

· Нет возможности поддерживать необходимый уровень рентабельности и есть возможность выгодно разместить свои активы в другой отрасли (представляет направление в корпоративной стратегии, а не стратегию бизнес-единицы)

Развитие рынка

Рассматривается как развитие новой географической территории, так и новой, потенциально привлекательной, неохваченной целевой аудитории.

Обычно представляет вариант корпоративной стратегии – образование нового структурного подразделения организации.

Часто опирается на существующий брэнд как источник дифференциации от присутствующих конкурентов.

Требует высоких дополнительных затрат входа на новый рынок.

Наиболее оправдана для новых рынков обещающих высокий рост.

Развитие товара

Стратегия направлена на увеличение отдачи от существующего рынка за счет предложения дополнительных товаров, представляет стратегию бизнес-единицы.

Использует проникновение в целевую аудиторию для изучения дополнительного спроса.

Опирается на уже выполненные затраты по вхождению на рынок и существующие рабочие процессы – наименее затратная стратегия.

Типовой вариант стратегии – инкрементальное дополнение существующего предложения с целью снижения риска.

Диверсификация

Стратегия самого высокого риска

· Риск объединения с чужой компанией

· Риск внедрения на неизвестный рынок

· Значительное число приобретенных предприятий в результате данной стратегии в последствии ликвидируется

Главная цель – достижение синергии нескольких различных бизнесов, таким образом представляет корпоративную стратегию.

Вертикальная интеграция структуры компании

· Прямая интеграция в сторону к конечному потребителю

· Обратная интеграция в сторону к сырью и первичным ресурсам

Горизонтальная интеграция – расширение за счет поглощений сопутствующих бизнесов.

Потенциально наиболее прибыльная стратегия.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ТОВАРА И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ РЫНКА