Организационные аспекты экспертного прогнозирования (этапы, понятие эксперта, требования к экспертам, способы оценки компетентности)

Общая характеристика экспертных методов прогнозирования

Метод морфологического анализа

Преимущество метода морфологического анализа состоит в том, что он осуществим при наличии малого объема информации по изучаемой проблеме. Представляется возможным использовать этот метод при изучении рисков, связанных с открытием новых рынков,формированием новых потребностей, т.е. во всех отраслях экономики при отсутствии аналогов, высоком риске.

Морфологический подход представляет собой упорядоченный способ рассмотрения предмета и получения систематизированной информации по всем возможным решениям изучаемой проблемы. В процессе анализа все объекты разбиваются на группы, каждая из которых подвергается тщательному изучению. Такой подход позволяет накапливать данные для последующих исследований. Морфологический подход связан со структурными взаимосвязями между объектами, явлениями и концепциями.

Одним из принципиальных аспектов метода морфологического анализа является всеобщность, которая предполагает использование полной совокупности знаний об объекте. Основной принцип морфологического анализа не позволяет исключать из рассмотрения, отбрасывать объекты и процессы, источники риска без предварительного исчерпывающего анализа. Поэтому необходимо полное отсутствие какого-либо предварительного суждения.

Рассмотрим этапы проведения морфологического анализа:

1. Точная формулировка риск-проблемы.
2. Тщательный анализ всех параметров, важных с точки зрения решения данной проблемы риска.
3. Построение "морфологического ящика", потенциально содержащего все решения. Такой "ящик" является многомерным пространством.
   Если проблема решена, то каждое отделение такого "ящика" будет содержать только одно возможное решение, либо вообще не будет его иметь.
   Появление двух и более решений в одном отделении указывает, что не все параметры были учтены или введены в систему, поэтому производится поиск упущенных параметров.
4. "Морфологический ящик" строится в виде "дерева" или матрицы, в клетках которой помещены соответствующие параметры. Последовательное соединение одного такого параметра первого уровня с одним из параметров последующих уровней представляет собой одно из возможных решений проблемы. Общее число возможных решений равно произведению чисел параметров, взятых по строкам. Так как часть решений практически неосуществима, действительное число решений будет несколько меньшим. На основе такого набора общих характеристик объекта можно путем перестановок и различных сочетаний выработать вероятностные характеристики, которые не существуют, но могут существовать.
5. Изучение всех полученных решений, с точки зрения их функциональной ценности, - следующий наиболее сложный этап. При поставленных целях эффективность различных решений может представляться графически в форме так называемых "топологических характеристических карт". Формальных методов для определения функциональной ценности различных решений нет.
6. Выбор наиболее желательных конкретных решений и их реализация.

Таким образом, в результате морфологического анализа вырабатывается новая информация об изучаемом объекте и присущих ему рисках, вырабатываются возможные альтернативы управления риском для каждой составной части риск-проблемы.

Метод гирлянд случайностей и ассоциаций

Алгоритм метода

Этап 1. Определение синонимов объекта

Этап 2. Выбор случайных объектов

Этап 3. Составление комбинаций из элементов гирлянды синонимов объекта и
элементов гирлянды случайных объектов

Комбинации составляются из двух элементов путем попытки объединения каждого
синонима рассматриваемого объекта с каждым случайным объектом.

Этап 4. Составление перечня признаков случайных объектовОпределяются признаки случайно выбранных объектов с возможно большим
количеством признаков в течение ограниченного времени (минуты). Успех поиска в
значительной мере зависит от широты охвата признаков случайных объектов,
поэтому целесообразно перечислять как основные, так и второстепенные признаки.
Для удобства составляется таблица признаков, в одном столбце которой указаны по
порядку случайные объекты, а в другом (напротив) - признаки этих случайных
объектов.

Этап 5. Генерирование идей путем поочередного присоединения к техническому
объекту и его синонимам признаков случайно выбранных объектов

Этап 6. Генерирование гирлянд ассоциаций

Поочередно из признаков случайных объектов, выявленных на четвертом шаге,
генерируют гирлянды свободных ассоциаций. Для каждого из отдельных признаков
они могут быть практически неограниченной длины, поэтому генерирование
следует ограничить по времени или количеству элементов гирлянды.

Замечание: Если генерирование гирлянд ассоциаций проводится коллективно, то
каждый член коллектива занимается этим самостоятельно.

Этап 7. Генерирование новых идей

К элементам гирлянд синонимов технического объекта пытаются присоединить
элементы гирлянд ассоциаций.

Этап 8. Выбор альтернативы

На этом шаге решается вопрос - продолжать генерирование гирлянд ассоциаций или
их уже достаточно для отбора полезных идей.

Замечание: Если по предварительной оценке таких идей мало, можно продолжить
создание гирлянд ассоциаций, начиная с какого-нибудь нового элемента гирлянд,
созданных на шестом шаге и действуя подобным же образом.

Этап 9. Оценка и выбор рациональных вариантов идей

Среди множества нерациональных, тривиальных и даже нелепых идей, как правило,
всегда находятся оригинальные и рациональные. Если в течение короткого времени
можно найти несколько десятков вариантов решения, то вполне удовлетворит
положение, при котором хотя бы несколько вариантов вариантов покажутся
полезными.

Этап 10. Выбор варианта

Замечание: Нередко говорят об "оптимальных" вариантах, но забывают указать,
относительно кого или чего они оптимальны.

Пример использования из первоисточника

Чтобы продемонстрировать метод гирлянд ассоциаций поставим решить задачу
расширения ассортимента часового завода и возьмем для модернизации такой
объект как часы.

1. На первом шаге мы получим гирлянду синонимов слова часы: часы - будильник -
секундомер - хронометр.

2. На втором шаге выберем пять случайных объектов, например: кассета,
подснежник, транспарант, постель, войлок.
3. На третьем шаге получаем следующую комбинацию синонимов и случайных
объектов: часы с кассетой, часы с подснежником, часы на транспаранте, часы в
постели, часы в войлоке, будильник с кассетой, будильник для постели, будильник с
войлоком, секундомер с кассетой и т.д.

4. На четвертом шаге получим таблицу случайных объектов и их признаков:

CЛУЧАЙНЫЙ ОБЪЕКТ / ПРИЗНАКИ

5. Комбинируя модернизируемый предмет и его синоним с признаками случайных
объектов получаем: пластмассовые часы, хрупкий будильник, голубые часы,
музыкальные часы, маленькие часы, будильник с запахом, большие часы, тяжелый
будильник, красочный секундомер, чистые часы, мягкий будильник, теплые часы,
широкий секундомер, теплый секундомер, плотные часы, колючий будильник и т.д.

6. На данном шаге будем генерировать гирлянды свободных ассоциаций, основой
которых будут признаки случайных объектов:

Метод мозгового штурма

Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.

Этапы и правила мозгового штурма

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

· Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

· Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

· Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

· Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Мозговые атаки[

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:

· участники, предлагающие новые варианты решения задачи;

· члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.

В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурмаведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «соглашения с начальством».

В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма.

Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.

Успех[править | править исходный текст]

Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна. Именно он может «вывести из тупика» и вдохнуть свежие силы в процесс.

Изобретателем метода мозгового штурма считается Алекс Осборн, копирайтер, один из основателей агентства BBD&O.

Одним из продолжений метода мозгового штурма является метод синектики.

Метод «Дельфи»

(иногда дельфийский метод) был разработан в 1950—1960 годы в США для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.Является методом экспертного оценивания^[1]. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность.

Основная идея

Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства, даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)

Субъекты:

• группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.
• организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.

Этапы[править | править исходный текст]

Предварительный:

• подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.

Основной:

• постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.
• этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге получаем 20 вариантов ответов с дополнительными аспектами и информацией. На основе этого составляется следующий опросник.
• улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.
• операции повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше.

Аналитический:

• проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций

Критика — с 60-х[править | править исходный текст]

• беззащитность эксперта перед организационной группой — слишком большие полномочия.
• мнение большинства — не обязательно правильное; креативное решение — меньшинства, наиболее эффективные решения — отбрасываются.
• анализ — много времени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для оперативного анализа.
• возрастает конформизм экспертов - стремление попасть в большинство.
• возможность манипуляции экспертами организационной группой.

Противодействия:

• подбор организационной группы из различных структур, научных и социальных школ.
• ту же проблему прогнать через другую группу
• самые оригинальные решения можно включать в качестве дополнений

Это метод не оперативного, а стратегического планирования.

Применяется в стратегическом планировании в

• технике
• футурологии
• бизнесе

Технические недостатки[править | править исходный текст]

• время проведения зависит от средств коммуникации экспертов.
• опрашиваемые должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод основан на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка затрудняется
• анкетируемые должны обладать высоким уровнем мотивации, так как отсутствует поощрение за заполнение анкет.

В России[править | править исходный текст]

В России (по состоянию на конец 2010 года) применяется мало, так как:

• долгое время аналитика была централизована — высок конформизм экспертов;
• нужны независимые аналитические структуры — в России их нет;
• стратегический анализ мало востребован — все авторы знают свои цели;
• нет традиции проведения таких исследований — нет профессионалов, все эксперты знают друг друга и их очень мало.

8. Метод построения сценариев

Метод сценариев используется в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде.

Сценарий — описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений.

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возмож­ных вариантов сценария:

1) оптимистического;

2) пессимистического;

3) ожидаемого, наиболее вероятного.

Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегичес­кого развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

а) производится сбор и анализ информации;

б) выполняются согласование со всеми участниками проекта ре­шения сути задачи и ее формулирование.

2. Определение и группировка сфер влияния:

а) выделяются критические точки среды бизнеса;

б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.

3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышен­ными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по не­скольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтер­нативных показателей.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все­
возможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с уче­том следующих критериев:

—высокая сочетаемость, совместимость предположений, входя­щих в набор;

—наличие большого числа значимых переменных;

—высокая вероятность событий, относящихся к набору предпо­ложений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер
(фирмы) с предположениями об их развитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;

б) завышенные и заниженные показатели состояния корректиру­ются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал про­гнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

6. Введение в анализ разрушительных событий.

Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты.

7. Установление последствий.

На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.

 

 

12345

---

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:

©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.