Социально-психологические методы управления.

Однако, как показывает практика, применение только матери­альных и властных мотиваций не позволяет в полной мере мобили­зовать творческую активность персонала и каждого работника на достижение целей организации.

Особое место в менеджмен­те отводится социально-психологическим методам управления, кото­рые позволяют влиять на духовные интересы людей, регулируют межличностные отношения, а также непосредственно влияют на формирование и развитие трудового коллектива.

Социально-психологические методы включают разнообразный ар­сенал способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения.

Социально-психологические методы управления используются для решения следующих задач:

• оптимального подбора и расстановки кадров;

• наиболее рационального формирования персонала;

• регулирования межличностных отношений в коллективе;

• повышения эффективности стимулирования деятельности ра­ботников;

• повышения эффективности воспитательной работы в коллективе;

• укрепления дисциплины;

• рационализации трудовых процессов.

Для практического решения этих задач на предприятиях созда­ются социально-психологические службы (отделы, группы, бюро, лаборатории).

Деятельность социально-психологических служб на предпри­ятии протекает по трем основным направлениям:

•исследование коллективов и отдельных групп, постановка про­блемы, проведение наблюдений, опросы и анализ полученных данных;

•социальное проектирование — разработка рекомендаций в части социального развития коллективов;

•консультативная деятельность — оказание помощи руководи­телям производства, обучение персонала.

Социально-психологические методы управления предусмат­ривают проведение необходимых исследований, которые в зави­симости от способа исследования и объема могут быть подразде­лены на изучение работника при помощи анкет, интервью, дело­вых игр по системе «человек о человеке», «коллектив о челове­ке», «человек о коллективе»; изучение, осуществляемое во время исполнения работником служебных обязанностей (наблюдение, эксперимент); изучение конечного результата деятельности ра­ботника.

В ходе социальных и психологических исследований применя­ются как обычное (открытое) наблюдение, так и включенное наблюдение, т.е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.

В практике социальной психологии для проверки гипотез и методик широко применяются эксперименты. Они проходят как в лабораторных, так и в естественных условиях, т.е. в трудовых коллективах.
Наиболее распространенные в социально-психологических исследованиях методы — опрос, интервью, беседа. Они дают глубокую и развернутую картину субъективного мира опрашиваемых.
Для сбора массовой социально-психологической информации весьма распространены методы анкетирования и тестирования. При этом тест и анкета, являясь важнейшими инструментами социальной психологии, имеют определенные различия. В тексте анкеты
не содержатся готовые ответы на задаваемые вопросы, что позволяет анкетируемым давать произвольные ответы, а организаторам анкетирования получать широкий нерегламентированный спектр ответов, т.е. материалов для исследования.

В отличие от анкеты тест содержит, как правило, готовые ответы на каждый поставленный вопрос. При этом ответы четко сформулированы, и тестируемый имеет, как правило, возмож­ность выбрать только один из вариантов ответа на каждый во­прос, что облегчает дальнейшую работу с тестом, так как позво­ляет оценить каждый ответ в баллах и предложить каждому тес­тируемому одну из возможных характеристик в зависимости от суммы баллов.

Анкетирование и тестирование работников предприятия позво­ляют выявить их индивидуальные особенности, склонности, черты характера, что дает возможность использовать каждого из них на той работе, где он может принести максимальную пользу предпри­ятию и получить удовлетворение от своей работы.

Социально-психологические методы широко применяются ме­неджерами многих предприятий при формировании персонала, в управлении формальными и неформальными группами, для пре­одоления конфликтных и стрессовых ситуаций и т.п. Знание этих методов и умение применять их на практике являются одними из важнейших требований, предъявляемых к руководителю, так как социальная психология помогает понять природу власти и лидерст­ва, позволяет совершенствовать стиль управления и обеспечивать соблюдение этических норм поведения в коллективе.

Организационно-распорядительные методы управления.

Организационно-распорядительные методы управления базиру­ются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. В управлении эта мотивация играет весьма существенную роль. Она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных ак­тов, принятых на государственном уровне, но и четкое определе­ние прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при ко­тором распоряжение руководителя обязательно для исполнения подчиненными. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.п.).

Властная мотивация создает необходимые условия для органи­зации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить эффективную деятель­ность системы управления любого уровня на основе ее опти­мальной организации. Эти методы охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, рас­порядительство и контроль. К организационно-распорядительным методам на макроуровне можно отнести законодательные акты, регулирующие права и обязанности объектов управления и соз­дающие рамочные условия для функционирования предпри­ятий. Властная мотивация, заложенная в основу организацион­но-распорядительных методов, опирается на возможность при­нуждения.

[kgl].

[gl]Тема 6. Функции управления. Планирование в менеджменте [:]

Цель:Изучить процесс стратегического и тактического планирования.

Структура лекции:

1. Понятие и сущность стратегического планирования.

2.Модель стратегического планирования.

1. Тактическое планирование

Стратегия – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Выделяют три основных уровня стратегий. Стратегия корпоративного уровня направлена на определение того, какими направлениями бизнеса следует заниматься организации. Стратегией бизнес-уровня определяется, на основе каких принципов и методов организация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса, которыми она занимается. Стратегия функционального уровня разрабатывается для того, чтобы указать, каким образом функциональные подразделения организации будут поддерживать стратегию бизнес-уровня.

Каждый уровень стратегии призван ответить на определенные вопросы. Рассмотрим подробнее все три уровня.

Если организация занимается несколькими видами бизнеса, то ей необходима стратегия корпоративного уровня – стратегия организации в целом. Она призвана ответить на вопрос: каким видом или видами бизнеса следует заниматься компании? На этом уровне стратегии распределяются роли, которые будут играть в организации каждая ее бизнес-единица (или организационная единица).

Стратегии бизнес-уровня отвечают на вопрос: каким образом следует конкурировать в каждом конкретном направлении бизнеса? Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, выпускающих один вид продукции и не выходящих на разные рынки, стратегия бизнес-уровня обычно совпадает с корпоративной.

Функциональная стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса призвана поддерживать стратегию бизнес уровня. В организациях, имеющих традиционные функциональные отделы – производственный отдел, отдел маркетинга, кадровый, научно-исследовательский, конструкторский и финансовый, – их стратегии должны быть направлены на поддержку стратегии бизнес-уровня.

Также необходимо учитывать, что уровни стратегии взаимосвязаны между собой.

История стратегического планирования – раньше оно называлось именно так – берет свое начало с 60-х гг., когда организации начинают осознавать роль и воздействие внешней среды. Если раньше достаточно было долгосрочного планирования, то теперь необходимо учитывать воздействие ситуации. между долгосрочным и стратегическим планированием есть существенная разница в этом отношении, несмотря на то, что и тот и другой вид планирования охватывают приблизительно одинаковый период времени. Различие, условно говоря, в направлении «вектора планирования». Если долгосрочное планирование осуществляется, так сказать, «от базы», то есть мы экстраполируем ситуацию от текущего состояния дел и вектор направлен от настоящего в будущее, то в стратегическом планировании, наоборот, от будущего в настоящее. Имеется в виду, что вначале определяется некая ситуация в будущем и то, какой должна быть организация, возможно даже абсолютно независимо от текущего состояния дел, а потом «прокладывается путь» в настоящее.

Это было новым для теории и практики управления того времени. Организации сами творили свою судьбу. Вначале это выражалось в т.н. портфельной стратегии, когда основные стратегические усилия были направлены на устранение тех видов продукции, подразделений и предприятий, которые работают неудовлетворительно и приобретение/организация эффективно работающих. Во многих случаях прибегали к слияниям и реструктуризации.

Принципиально новая идея стратегии была выдвинута американским ученым М. Портером в 80-х гг. ХХ в. Она основывалась на соединении микроэкономики и управления: конкурентных преимуществах фирмы. М. Портер установил, что существует т.н. пять сил конкуренции, которые определяют возможность и силу конкурентной борьбы, а также обосновал два базовых принципиально различных типа стратегий: стратегии дифференциации (удерживают конкурентное преимущество за счет того, что организация делает что-либо так, как не может никто другой), которым отдавал предпочтение и стратегии экономии на издержках (удерживают конкурентное преимущество, делая то же, что и другие, но дешевле).

Следующим этапом в развитии идей стратегии является концепция ключевых компетенций, разработанная С.К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Суть ее заключалась в том, что организация обладает набором так называемых ключевых компетенций, то есть тем, что она умеет делать больше всего и что, собственно, лежит в основе всех ее конкурентоспособных видов продукции.

Развитие не стоит на месте и появляется много новых подходов. Более того, понятию «стратегическое планирование» пришло на смену понятие «стратегическое управление». А это предполагает наличие и других функций процесса управления помимо функции планирования. В этом смысле говорят о модели стратегического управления.

Однако ряд влиятельных ученых в области стратегического управления считают, что современные условия требуют нового понимания стратегии. В частности, многие пытаются представить стратегию, как нечто сложное и целое, не поддающееся методикам формального планирования, то есть не являющееся результатом применения этих методик. По их мнению, нельзя создать хорошую стратегию основываясь на этом также как нельзя совершить научное открытие, следую некой формальной методике научных открытий. Мы можем описать, как мы пришли к этому открытию после того как оно произошло, но не можем применить эти наблюдения для того чтобы совершать новые открытия. Так, крупный современный ученый в этой области Г. Минцберг считает, что нужно разделять такие понятия, как "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategic thinking" (стратегическое мышление). Он считает, что без второго не получится стратегии, что второе предшествует первому, планирование – это формальный акт, связанный с внедрением имеющейся стратегии. Аналогично, другой известный ученый Г. Хэмел считает, что нужно отличать "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategizing" ("стратегирование"). Последнее, по его мнению, представляется как революция, которую должны совершать революционно настроенные предприниматели в организации.

Принципиально иным подходом является подход к стратегии как к системе простых правил. По мнению К. Айзенхардт, стратегию нужно представлять как можно проще, на основе нескольких ключевых основных процессов и общих правил, которые позволяют "схватывать на лету" и реализовывать возникающие тут и там возможности в турбулентной и непредсказуемой внешней среде.

Модель процесса стратегического управления раскрывает взаимосвязь этапов процесса стратегического управления:

1. Планирование стратегии. Результатом и главной задачей этого этапа является выработка стратегии. Сам этот этап включает такие стадии, как:

• определение/уточнение миссии организации;

• формулирование стратегического намерения;

• постановка стратегических целей;

• обоснование и выбор стратегии.

2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии. На этом этапе определяются масштабы необходимых изменений: какие изменения и где (структура, культура, системы оплаты труда и т.п.) нужно произвести и как нужно осуществить. Здесь можно выделить такие стадии как:

• стратегические планы организации в целом;

• стратегические планы структурных подразделений организации.

3. Этап контроля и оценки. Этот этап необходим на стадии реализации стратегии для корректировки достижения стратегических целей, и может включать следующие стадии:

• измерение достигнутых результатов;

• оценка;

• регулирование и корректировка.

Остановимся подробнее на этих этапах. Основное внимание в рамках этой модели мы уделим процессу стратегического планирования.

Этап 1. Планирование стратегии.

Процесс стратегического планирования начинается с миссии организации. Все дальнейшие стадии планирования тесно зависят от миссии.

В ряде случаев, разработка стратегии ведется не впервые и у организации есть определенный стратегический профиль, как результат преследования определенной стратегии.

На основе сопоставления миссии организации и текущего стратегического профиля составляется общее представление о том, куда идти дальше: формулируется стратегическое намерение (видение) организации.

Срок видения организации составляет, как правило, 10-20 лет. После того как обоснован конкретный срок видения, он разделяется на ряд стратегический периодов, которые также требуют дополнительного обоснования. Для этого можно использовать предварительный анализ внешней и внутренней среды.

Определив срок стратегического периода, необходимо поставить стратегические цели на этот период, соблюдая при этом основные требования к постановке стратегических целей (помимо общих требований к постановке целей, рассмотренных ранее):

1. Цели устанавливаются в ключевых для организации областях. Это может быть конкуренция и рынки, прибыль, сбыт продукции целевые рынки, маркетинг, производство, персонал, финансы, контроль, исследования и разработки и т.п.

2. Целей не должно быть слишком много. Люди воспринимают, как правило, не больше 4–7 стратегических целей.

3. Необходимо четко расставить приоритеты, взаимно увязать цели.

Следующая стадия – это более глубокий анализ внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации представлена факторами внешней среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды может вестись на основе детального и последовательного рассмотрения этих факторов. Общий анализ факторов внешней среды прямого воздействия может быть дополнен оценкой "пяти сил конкуренции", отражающих все возможные источники угроз и возможностей для организации. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей может означать снижение прибыли, сокращение рынка, усиление конкуренции, способность/возможность поставщиков и покупателей торговаться может прямо сказаться на ценах входа/выхода и т.д. Даже простой анализ этих пяти сил может значительно помочь в оценке внешней среды прямого воздействия.

Анализ возможностей и угроз по факторам внешней среды прямого воздействия дополняется более широким охватом внешней среды косвенного воздействия. Анализ производиться по ряду направлений, характеризующих воздействие демографических, экономических, технологических, политических, правовых, социально-культурных сил общества. При этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.

Цель такого анализа – выявить возможности и угрозы, связанные с поставленными стратегическими целями: что может помешать выполнению поставленных целей и какие дополнительные возможности могут быть реализованы в течение этого стратегического периода.

Если анализ внешней среды ведет к установлению возможностей и угроз для организации, то внутренняя среда анализируется на предмет ее сильных и слабых сторон в отношении поставленный стратегических целей.

Сильные стороны – виды деятельности, которые фирма выполняет хорошо, или ресурсы, которые она контролирует.

Слабые стороны – виды деятельности, которые фирма выполняет плохо, или ресурсы, в которых она нуждается, но не обладает ими.

Для этого есть различные подходы: простой анализ по функциональным подсистемам в организации, анализ основных и вспомогательных процессов в организации, анализ ключевых компетенций.

Ключевые компетенции – главные, создающие ценность, навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентоспособность.

Помимо этих методов можно использовать также методы анализа жизненного цикла продукции, методы продуктово-портфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов и т.п. Эти методы подробно рассматриваются курсах по стратегическому управлению.

Для сопоставления и комплексной оценки внешней и внутренней среды организации используют метод SWOT-анализа, где в матрице из четырех квадрантов последовательно и лаконично отмечают все установленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы.

По результатам анализа и оценки внешней и внутренней среды формулируются стратегические альтернативы. Изначально они могут быть сформулированы в виде типовых стратегий, т.е. неких базовых решений, для типовых условий. В этом плане выделяют продуктовые стратегии, конкурентные и т.п.

Выбор стратегии осуществляется на основе заранее сформулированных критериев и в рамках конкретных алгоритмов и методик стратегического планирования.

Выбранные типовые стратегии затем доводятся в соответствии со спецификой рассматриваемой ситуации.

Несмотря на то, что целью этапа планирования стратегии является, собственно, предложение стратегии развития организации и известно много различных алгоритмов планирования подобных описанному вкратце выше, многие ученые и практики в области стратегического управления считают до конца не понятным сам момент «появления стратегии», который они отделяют от последующего планирования этой стратегии.

Этап 2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии.

Стратегия развития организации является основой для всей остальной системы планов в организации. Этот этап направлен на превращение стратегии организации и поставленных стратегических целей во взаимоувязанную систему планов организации и ее подразделений, формирование системы стратегических, тактических и оперативных планов. Результаты составления этой системы планов – это, как правило, мероприятия, связанные с проведением важных изменений в организации: в ее структуре, системах оплаты труда, производственных процессах и т.п.

Этап 3. Контроль и оценка.

Этот этап связан со стадией реализации стратегии. Здесь проводятся конкретные изменения, реализуется система планов и программы мероприятий. По ходу реализации стратегических планов собирается вся информация об участниках процесса и основных показателях деятельности, происходит постоянное сравнение достигнутых результатов и запланированных показателей с тем, чтобы вовремя принять необходимые меры и скорректировать курс.

[kgl].

[gl]Тема 7. Организация, как функция менеджмента [:]

Цель:Изучить процесс взаимодействия и полномочий в организации.

Структура лекции:

1.Организация как функция менеджментаавлении.

2.Организационная структура управления.

3.Централизованные и децентрализованные организации.

Организация (функция) – это процесс обеспечения взаимодействия между уровнями полномочий и создания структуры предприятия, которая дает возможность персоналу эффективно работать вместе для достижения его целей.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность не может быть делегирована.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение поставленных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Линейные и аппаратные полномочия

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководитель может принимать решения без согласования с другими руководителями в установленных пределах.

Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю (по последним данным 6).

Типы административного аппарата:

1. Консультационный аппарат – для консультирования линейного руководства в их области знаний. Обычно используются в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации

2. Обслуживающий аппарат – аппарат для выполнения определенных услуг – отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговых исследований, финансирования, планирования, материально-технического снабжения

3. Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата формируемого руководителем. Это помощники и секретари, действующие только по поручению руководителя

Аппаратные полномочия – делегируемые аппарату:

1. Рекомендательные полномочия – когда они ограничены только консультациями линейному руководству, которое может принимать решения даже не советуясь со штабом.

2. Обязательные согласования – для повышения обоснованности решения. Но линейные руководители и в этом случае не обязаны следовать рекомендациям аппарата.

3. Параллельные полномочия – когда аппарату дается право отклонять решения линейного руководства. Наиболее часто применяется во многих компаниях для контроля финансовых расходов, когда требуется 2 подписи в случае всех крупных покупок.

4. Функциональные полномочия – когда аппарат может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Используются в областях, требующих высокой степени единообразия, таких как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях аппарат представляет подразделение более чем с одним уровнем управления и имеет также линейную организацию и обычную цеп команд внутри себя.

Бюрократические (механистические) структуры.

Система рациональной бюрократии:

1. Четкое разделение труда

2. Иерархичность уровней управления

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов

4. Дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Функциональная департаментализация (традиционная, классическая используется обычно в компаниях среднего размера) – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.

При дивизиональной департаментализации (используют обычно фирмы, действующие на международных рынках) – деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг (продуктовая структура), группам покупателей (организационная структура, ориентированная на покупателя) или географическим регионам (региональная организационная структура).

Однако когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действуют порознь, возникает необходимость в создании глобальной структуры:

1. Глобальная продуктовая структура – когда различие между различными видами выпускаемой продукции имеет большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают

2. Глобальная региональная структура – когда региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции

Адаптивные (органические) структуры.

Адаптивные (органические) структуры начали разрабатываться применительно к быстро изменяющимся внешним условиям деятельности фирм:

1. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Позволяет собрать в одну команду на период работы над проектом своих квалифицированных специалистов и обеспечить выполнение сложного проекта в заданные сроки, не выходя за пределы установленной сметы.

2. Матричная структура – структура, в которой члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые могут варьировать от практически всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто штабных функций.

Организация конгломератного типа- когда в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – проектная или матричная.

Централизованные и децентрализованные организации.

В централизованных организациях руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий.

В децентрализованных организациях полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Степень централизации и децентрализации определяется уровнем делегирования высшим руководством организации нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений.

Даже в сильно децентрализованных организациях важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководителя отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

[kgl].

[gl]Тема 8. Мотивация в менеджменте [:]

Цель:Изучить процесс кмотивации в менеджменте.

Структура лекции:

1.Понятие мотивации.

2.Содержательные теории мотивации.

3.Процессуальные теории мотивации.

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1) потребности т.е.желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3) удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

- 1 этап - возникновение потребностей -человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

- 2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

- 3 этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;

- 4 этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

- 5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

- 6 этап - устранение потребности -человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее широко известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга.

В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды.

К первому уровню потребностей Маслоу причислил физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были отнесены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.

На третьем уровне Маслоу разместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих.

Установление или оценка неудовлетворенных потребностей человека; формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей; определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей. Результат деятельности по удовлетворению потребности- потребность удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания.

И, наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач. Но Маслоу не учитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

Д. Мак-Келланд выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Она описывает потребности, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Автор выделил три вида потребностей: достижения, соучастия и властвования.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: