Тема 3.1 Управление закупками (6 часов)

1. Цели логистического менеджмента в управлении закупками. 2. Управление закупками: функции, задачи. 3. Целевые функции закупочной деятельности: стоимость, качество, сроки. 4. Стратегия снабжения в рамках стратегии компании и цепи поставок. 5. Стратегия логистического управления закупками. 6. Стратегии управления закупками: форвардные закупки и закупки «точно-в-срок» 7. Задача «делать или покупать» (make or buy (МОВ)).

1. Как Вы помните, логистика снабжения включает два основных функционала: управление поставщиками и управление закупками.

Остановимся подробнее на управлении закупками. Управление закупками (УЗ) в значительной степени влияет на конкурентоспособность предприятия и должно вносить свой вклад в достижение корпоративных целей фирмы и в выполнение логистической стратегии. Если УЗ не выполняется в должном виде, то предприятие не получит сырья и готовой продукции к нужному сроку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции конкурентоспособной и контролируемой. УЗ составляет основу операционной деятельности службы (отдела) закупок и должно обеспечивать:

- приобретение предметов снабжения по наиболее выгодным ценам;

- поддержание оптимального размера запасов закупаемой продукции;

- контроль качества закупаемых предметов снабжения в соответствии со стандартами;

- стабильное выполнение графиков доставки, сохранность груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, выдерживаемая номенклатура и объем заказа;

- оптимизация трансакционных затрат на закупки и логистических издержек на доставку закупаемой продукции;

- эффективный автоматизированный учет предметов снабжения;

- развитие базы знаний персонала службы снабжения.

УЗ должно учитывать и координировать приоритеты и обеспечивать взаимодействие критериев эффективности финансового менеджмента (минимальные затраты на закупки МР, минимальная потребность в дополнительных инвестициях, минимальные финансовые риски (от возможного дефицита, кредитных отношений и т.п.), максимальная скорость оборота капитала, вложенного в МР, минимальный объем «замороженных» в запасах средств и т.п.), производственного менеджмента (полное удовлетворение плановых заявок в номенклатуре и объемах поставок, синхронизация сроков доставки с производственным расписанием, высокое качество МР, отсутствие сбоев в поставках и т.п.), маркетинговой стратегии (увязка требований маркетинговых стратегий и логистических возможностей предприятия).

2. В рамках рассмотренных целей формируются задачи УЗ. К основным задачам управления закупками относятся:

- сбор и обработка заявок подразделений компании на предметы снабжения и услуги;

- планирование потребности в предметах снабжения;

- определение и корректировка условий договоров на закупку;

- логистическая поддержка доставки закупаемой продукции;

- получение закупаемой продукции и входной контроль ее качества;

- хранение и грузопереработка предметов снабжения в складской системе («на входе») предприятия;

- управление запасами предметов снабжения в логистических каналах закупок;

- подготовка документов для оплаты предметов снабжения и услуг, расчеты с поставщиками.

В соответствии с рассмотренными задачами сформулируем основные функции УЗ:

- формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

- получение и оценка предложений от потенциальных постав­щиков;

- определение потребностей в материальных ресурсах и рас­чет количества заказываемых материалов и изделий;

- согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;

- контроль сроков поставки материалов;

- входной контроль качества материальных ресурсов и их раз­мещение на складе;

- доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;

- поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

Охарактеризованные функции реализуются службой материаль­но-технического снабжения (отдел закупок) в тесной взаимосвя­зи с другими подразделениями предприятия: отделом маркетин­га, производством, службой подготовки производства, бухгалтери­ей, финансовым и юридическим отделами.

3. Исходя из задач управления закупками целевыми функциями управления закупками (то есть главными критериями определения эффективности логистики снабжения) являются три категории: стоимость, качество, сроки.

Сокращение затрат на закупки обеспечивается за счет следующих мероприятий:

- совершенствование планирования потребности и нормирования расхода МР;

- устранение потерь от брака в производстве и при доставке от поставщиков;

- максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных МР;

- максимальное сокращение промежуточного складирования МР;

- доставка МР от поставщиков с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

- минимизация уровней запасов МР на всех уровнях складской системы и т.п.

Для достижения необходимого уровня качества закупаемых МР на предприятиях реализуется входной контроль. Товары прошедшие этот контроль передаются на хранение, а относительно не прошедших контроль товаров следует провести следующие мероприятия:

- возврат поставщику за его счет;

- исправление недостатков товаров покупателем и взыскание связанных с этим затрат с поставщика;

- снижение цены на товары, ненадлежащего качества.

Недостатками входного контроля являются значительные затраты ресурсов, не добавляющие ценности для конечного потребителя, а также то, что некоторые поставщики начинают в основном полагаться на инспектирование своей продукции покупателями. В настоящее время в связи с развитием логистических концепций интегрированных взаимоотношений поставщиков и потребителей (JIT, ECR, VMI), основное внимание уделяется сокращению или вообще устранению всех контрольных операций, связанных с проверкой качества закупаемой продукции. Для этого полная ответственность за качество поставляемой продукции в соответствии с установленными спецификациями и сообщение покупателю о результатах проверки возлагается на поставщика.

Учитывая тенденции развития логистических технологий, минимизирующих уровни страховых запасов сроки поставок и их надежность имеют критическое значение. Относительно сроков главной целью логистики снабжения является максимальная синхронизация графиков и объемов поставок с производственным графиком. В противном случае возникает риск возникновения сбоев в производстве, связанных с отсутствием необходимых МР, либо излишние запасы, требующие затрат на хранение, иммобилизующие оборотные средства предприятия, а также провоцирующие в некоторых отраслях риск возникновения убытков от неликвидных запасов. Для минимизации риска подобных ситуаций многие предприятия устанавливают жесткие сроки поставок, штрафные санкции за их невыполнение.

4. Приоритетными задачами стратегии снабжения являются:

- анализ рынка новой продукции и потенциальных источников поставок в глобальном масштабе,

- процедура выбора поставщиков,

- формирование и ведение базы поставщиков,

- ценовые модели закупок,

- управление договорами и контрактами с поставщиками и др.

При формировании стратегии снабжения необходимо исходить из следующих приоритетов:

- конкурентоспособность поставщиков и ценовых скидок при многократных заказах одному поставщику;

- оборачиваемость запасов за счет сокращения длительности цикла поставки;

- оптимизация транспортных расходов;

- тесного взаимодействия с поставщиками.

Стратегия снабжения во многом зависит от общей стратегии бизнеса и тех требований, которые на нее накладываются. Очень важно помнить, что хотя организации всегда должны стремиться взять на вооружение лучшие приемы снабжения, им нужно сделать это в ходе эволюционного процесса развития своего бизнеса и управлять изменениями снабжения так, чтобы они соответствовали реалиям корпоративной стратегии.

Стратегия снабжения может быть определена как синергия закупочных, коммерческих, логистических и других видов деятельности, повышающих ценность для конечного потребителя и дающих чистый эффект. А больший синергетический успех, чем у других компаний отрасли позволяет получить конкурентное преимущество.

5. В разрезе разработки стратегии снабжения можно выделить пять базовых факторов:

- Стратегический сорсинг;

- Стратегическое планирование закупок;

- Управление рисками;

- Организационная структура;

- Информационная поддержка.

Стратегический сорсинг – это совокупность про­цессов, на основе которых принимаются решения о стратегических источ­никах поставок/закупок, в результате чего организация получает необходимые ей ценности. Есть несколько вариантов стратегического сорсинга: Single Sourcing – закупки из единственного источника и Multiple Sourcing – из нескольких источников. При Multiple Sourcing товарная сделка между предприятием-поставщиком и производителем имеет одноразовый характер, а принцип Single Sourcing стремится к долгосрочным отношениям. Этот вид стратегии снабжения особенно часто применяется в отношении высокотехнологичных, сложных, ориентированных на клиента продуктах. Предпосылкой для извлечения производственно-экономической выгоды из метода Single Sourcing является развитие вертикальной интеграции между поставщиком и производителем. По соображениям минимизации рисков Single Sourcing на практике встречается не очень часто. Большинство предприятий подстраховываются при помощи, по крайней мере, еще одного поставщика (Dual Sourcing) и размещают у него заказы на какую-то часть товаров в зависимости от периодически возникающих потребностей.

Стратегическое планирование закупок включает:

- дифференци­рованный анализ и планирование потребности в закупаемых пред­метах снабжения по номенклатурным группам;

- раз­работку планов снабжения и размещения заказов у поставщиков;

- оценку потребностей в логистических мощно­стях по доставке и хранению закупаемой продукции;

- разработку плановых значений (стандартов) KPI и т.д.

При этом необходимо определить узкие места, связанные с закуп­кой предметов снабжения. В стратегическом плане нужно оценить факторы, связанные с изменением качества закупаемой продукции, вероятности повышения или цен, целесообразность хеджирования и форвардных закупок. Стратегический план должен гарантировать, что логистические каналы закупок предметов снабжения будут действовать бесперебойно.

Оптимизационные решения по определению наиболее важных типов закупок и отдельных номенклатурных позиций обычно базируются на следующих критериях:

- процентная доля в себестоимости производства продукции;

- процентная доля в общих затратах на закупки (ТСО);

- применение в ГП компонентов, обеспечивающих высокую маржу прибыли.

Важную роль в стратегическом планировании играют современные инструменты информационной поддержки планирования: программный MRP-комплекс, модули «Закупка» КИС, пакеты типа «Open-to-Buy» и т.п.

Управление рисками призвано исключить негативные последствия внешних факторов макроэкономической среды, а также риски, возникающие при взаимодействии с поставщиками и посредниками в логистических каналах закупок. Эти риски сравнительно многочисленны и разнообразны (риски, связанные с повышением цен на энергоносители и другие биржевые товары, колебания курсов валют и биржевых индексов, логистические риски, связанные с доставкой, грузопереработкой, таможенными операциями, риски взаимодействия с поставщиками (нестабильность качества продукции, монополизм поставщика, нарушения договорных обязательств по поставкам) и пр.).

Методы, используемые для оценки и управления рисками в логистических каналах снабжения, должны обеспечивать:

- прогнозирование общеэкономических и финансовых последствий проявления рисков;

- учет и прогнозирование макроэкономических индикаторов;

- расчет потенциальных ущербов от разных типов рисков;

- минимизация рисков снабжения за счет страхования рисков;

- многокритериальная оценка поставщиков;

- разработка стратегий снабжения с учетом стохастических характеристик параметров закупок и адекватных прогнозов.

Организационная структура управления снабжением. Рамочными условиями, характерными для современных тенденций при создании эффективной структуры управления снабжением являются:

- процессный подход,

- растущее использование аутсорсинга,

- развитие информационных и коммуникационных технологий,

- повышающаяся скорость изменения рынков поставщиков,

- глобализация рынков.

Вопрос правильной структуры службы снабжения может быть решен только с учетом индивидуальных особенностей конкретной компании. Эффективность структуры организации снабжения измеряется ее гибкостью и тем, насколько она позволяет реализовывать поставленные стратегические цели.

Различают следующие организационные варианты:

- децентрализованная структура – децентрализованное деление на несколько функциональных подразделений со слабой концентрацией снабженческих задач;

- централизованная структура – объединение в одну центральную функциональную сферу снабжения с высокой концентрацией задач.

Информационная поддержка. Современные IT-приложения для автоматизации снабженческой деятельности включают: е-сорсинг, е-прокьюремент, е-аукционы, е-тендеры, снабженческие порталы, е-торговые площадки, электронная бизнес-разведка и интернет-аналитика, е-каталоги, программные модули «Закупка» КИС, ЕDI-технологии и интернет-коммуникации с поставщиками, информационно-программная реализация технологий SCM, SRM, VMI, ECR, ЛТ, имеющих отношение к снабжению, и многие другие.

6. Существует две основные закупочные стратегии: стратегия форвардных закупок и закупки «точно-в-срок».

Форвардные закупки– это приобретение материалов в количестве, превышающем текущие потребности, и с существенным опережением по времени их ис­пользования. Другими словами материалы, комплектующие и сборочные единицы закупаются заранее, до того времени, когда они непосредст­венно необходимы.

Преимущества:

1. Минимизируется влияние изменения цен на закупаемые ресурсы;

2. Обеспечивается защита от перебоев в поставках;

3. Экономия на затратах на грузопереработку, обработку заказа, транспортировку.

Недостатки:

1. Риск закупки ресурсов по завышенным ценам;

2. Рост затрат на содержание запасов;

3. Рост затрат, связанных с «замораживанием» капитала.

Ключом к успеху при управлении закупочной функцией является достижение разумного компро­мисса в отношении затрат, то есть минимизировать общие расходы, а не стремиться снизить отдельные стоимостные компоненты. Учитывая это, экономия, получаемая за счет форвардных закупок, должна превосходить дополнительные затраты на содержание запасов.

Закупки в режиме «точно в срок»– это стратегия снабжения, когда материальные ресурсы поступают на предприятие непосредственно перед моментом его использования.

Преимущества:

1. Существенное сокращение запа­сов и затрат на их хранение;

2. Значительное сокращение общей продол­жительности производственного цикла;

3. Значительное снижение площадей, требуемых для производствен­ного процесса;

4. Заметное улучшение качества своей продукции.

Необходимые условия внедрения стратегии закупок «точно в срок»:

1. Тесное взаимодействие поставщика и покупателя;

2. Качественная система коммуникаций между поставщиком и покупателем;

3. Близкое расположение поставщика;

4. Наличие соглашений о закупках в режиме JIT, обеспечивающих стабильность потребности и сроков доставки.

7. В процессе решения задачи «делать/или покупать» («make or buy» - MOB), для принятия окончательного решения оцениваются соответствующие издержки и достижимый уровень качества продукции.

Общий алгоритм решения задачи МОВ состоит из двух этапов:

Этап 1. Рассчитать затраты на:

1. Собственное производство (стоимость сырья, рабочей силы, внутризаводские логистические издержки, накладные и прочие расходы);

2. Закупку (цена поставщика, затраты на размещение заказа, страховку, упаковку, складирование, грузопереработку, сортировку, входной контроль качества и другие затраты на закупку), а также связанные с управленческими расходами на снабжение.

Этап 2. Принять решение:

«делать самому» (затраты на производство меньше, чем затраты на закупку) или «купить» (затраты на закупку меньше затрат на производство).

Основные причины:

«делать»:

- поддержание имеющихся ключевых компетенций в производстве;

- снижение себестоимости производства;

- отсутствие подходящих поставщиков;

- страхование проблемных поставок (по количеству и параметрам доставки);

- использование собственных избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей;

- достижение желаемого уровня качества продукции;

- предотвращение сговора поставщиков;

- защита персонала от временного увольнения;

- защита патентованных продуктов или технологий;

- увеличение размера предприятия.

«покупать»:

- высвобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе;

- снижение затрат на приобретение продукции;

- сохранение обязательств перед поставщиками;

- получение технических или управленческих преимуществ;

- неадекватные мощности;

- уменьшение затрат на содержание запасов;

- подключение альтернативных источников;

- неудовлетворительные управленческие или технические ресурсы;

- налаживание сотрудничества с поставщиками;

- определенные позиции продукции защищены патентами.

Кроме затрат при принятии решения МОВ нужно учитывать воздействие этого решения на общую стратегию компании и общую удовлетворенность клиентов.

Дополнительная литература:

1. 7 с. 103-130

2. 5 с. 169-176

3. 11 с. 454-463

4. 12 с. 634-638

5. 12 с. 695-711

Тема 3.2 Планирование и прогнозирование потребности в ресурсах (4 часа)

1. Виды потребности в материальных ресурсах (МР) или готовой продукции (ГП). 2. Определение и планирование потребности в закупках. 3. Функциональный цикл определения потребности. 4. Особенности применения методов определения потребности на промышленных и торговых предприятиях. 5. Современные методы планирования потребности в продукции: нормативный подход, планирование на основе прогнозов спроса и расхода продукции, система MRP (Material Requirement Planning), система «точно-в-срок».

1. Потребность в материальных ресурсах – это количест­во МР и ГП, необходимое к определенному сроку на установленный период для обеспечения выполнения заданной программы производства или имею­щихся заказов.

Потребности каждого предприятия можно разделить на две большие группы:

Общая потребность включает валовую потребность на производствен­ную программу и зарезервированный объем сырья, материалов и комплек­тующих для специального использования.

Валовая, или брутто-потреб­ность – это потребность на производственную программу без учета имеющихся производственных запасов и готовой продукции.

Чистая, или нетто-потребность – это потребность в сырье, материалах, комплектую­щих на производственную программу с учетом имеющихся заделов на ра­бочих местах и запасов готовой продукции.

Первичная потребность – это потребность в изделиях, до­говоры на производство и поставку которых уже заключены, т. е. в издели­ях, выпуск которых имеет приоритет.

Вторичная потребность – это потреб­ность в изделиях, подлежащих изготовлению в рамках производственной программы, но договоры на поставку которых еще не заключены.

Третич­ная потребность – это потребность на производственную программу во вспо­могательных материалах производственного назначения.

2. Определение потребности в закупках включает определение необходимого количества материальных ресурсов и готовой продукции, а также сопровожда­ющих их услуг, которые затребуют внутренние или внешние потребители в определенное время в будущем.

Основными параметрами определения потребности являются:

– Объем продаж;

– Интервал времени между поставками.

Источником информации для планирования потребности в МР и ГП указанных направлений изначально является прогноз продаж (спроса) на производимую ГП или оказываемые услуги. На основе прогноза продаж составляются графики производства продукции, а уже на основании этих данных выбираются стратегии закупок, и принимаются решения в отношении объема запасов на предприятиях.

Прогнозы продаж позволяют установить, сколько каждого продукта, выпускаемого компанией, потре­буется доставить на обслуживаемые ею различные рынки, а также принять решение о том доставлять или хранить нужное количество продукта для каждого рынка, то есть сформулировать стратегию снабжения. Поскольку оптимальное распре­деление ресурсов между отдельными рынками или подразделениями предприятия в условиях неопределенности невозможно, то организации неизбежно занимаются прогнозированием спроса и потребностей. Для более точного прогноза в настоящее время используются совре­менные компьютерные модели, анализ трендов, оценки продавцов и другие методы, способные помочь в таком прогнозировании.

Планирование потребности в материалах представляет собой систему планирования закупки материалов с учетом тенденций сезонности и динамики первичного спроса, а также типа рынков, на которых компания представляет свою продукцию. При планировании потребности в материалах используют данные о количестве необходимых запасов и времени их получения в соответствии с планом производства. Система планирования потребности позволяет:

- обеспечить наличие сырья, материалов, комплектующих и узлов в необходимых количествах;

- сократить затраты, связанные с заказом и хранением запасов;

- повысить эффективность календарного планирования и работы в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка.

План потребности в материалах – это график закупки компонентов и материалов, составленный с учетом их наличного количества и ожидаемого цикла заказов.

Компоненты этой системы включают:

- график основного производственного процесса, определяющий количество готовой продукции с разбивкой по времени;

- данные об удельных нормах расхода материалов, определяющие количество и состав сырья и компонентов, необходимых для производства каждого конкретного вида продукции;

- данные о запасах для каждого компонента, агрегата и детали (имеющееся количество, ожидаемые поступления, а также количество израсходованных деталей, еще не списанных с учета);

- данные об основных изделиях, которые закупаются, и всех изделиях, которые производятся самим предприятием;

- прогноз потребности в материалах в соответствии с графиком основного производства;

- структурированный перечень сырья и материалов;

- данные о запасах, открытых заказах и сроках выполнения заказов для расчета времени и объемов заказов материалов.

Основные принципы планирования потребности в материалах:

- согласование потребностей в материалах и плана производства готовой продукции;

- разбивка по времени.

3. Функциональный цикл снабжения начинается с определения потребности в МР, который в свою очередь строится на планах продаж или производства. Далее эта информация обрабатывается и формируется заказ на МР. После этого необходимо выбрать оптимальный источник ресурсов. Это может быть внутренний или внешний поставщик, в случае внешнего поставщика возникает необходимость поиска и выбора поставщика. По окончании данной процедуры производится размещение заказа у выбранного поставщика. На этапе поставки товара необходим постоянный контроль точности выполнения заказ по объему выполнения и срокам доставки. На этапе поступления товара необходимо осуществление процесса приема-передачи товара, проверки его качества и количества. В период осуществления цикла возникает новая потребность, которая также определяется и цикл снабжения повторяется снова. Качественное осуществление цикла снабжения является основой бесперебойного функционирования предприятия.

Функциональный цикл снабжения

4. Существуют принципиальные отличия при определении потребности для промышленных и торговых предприятий.

УЗ для производства направлено на повышение качества закупаемого сырья, материалов, комплектующих и надежности доставки заказов в соответствии с производственным планом и сроками оборачиваемости. Для торговых компаний основой планирования являются планы продаж и прогнозы спроса.

Планирование потребности в МР для промышленных предприятий чаще всего основано на нормативном подходе, то есть удельных норм расхода МР на единицу (продукции, веса, длинны и т.п.). Удельные нормы, в свою очередь формируются согласно техническим, технологическим и пр. данным. Для расчета норм в каждой отрасли существуют соответствующее нормативно - методическое обеспечение. Эффективным инструментом планирования потребности в МР и последующих закупок для промышленных предприятий является применение модуля MRP в интегрированных информационно - управляющих системах предприятий, основанных на идеологии MRP/ ERP.

MRP (Material Requirements Planning) – комплекс инструментов, которые используют данные спецификаций продукции, информацию о запасах и производственный график для вычисления потребности в материалах.

Однако и эта система имеет недостатки: необходимость учитывать относительно длительные периоды планирования потребности, необходимость уверенности в долгосрочных отношениях с поставщиками и надежной компьютерной системы учета и планирования.

Исходной информацией для планирования потребности в ГП для перепродажи является прогноз спроса конечных потребителей, который лежит в основе плана продаж. Чтобы ослабить конфликт между критериями высокой представленности товаров на полках и низкими логистическими издержками, многие розничные сети используют следующие передовые технологии закупок: программа постоянного пополнения (CRP - continuous replenishment programms), эффективная реакция на запросы потребителей (ECR - efficient consummer response), совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (CFR - colleborative planning, forecasting and replenishment).

5. Определение потребности в материальных ресурсах можно осуществ­лять следующими методами:

Качественный – на основе оценок специалистов (экспертов);

Количественный – на основе количественных данных;

Комбинированный – на основе комбинации количественных и качественных методов.

Наивный прогноз – прогнозируемое потребление будущего периода равно потреблению предшествующего.

• детерминированный – для расчета вторичной потребности в мате­риальных ресурсах при известной первичной на основе планов производ­ства и нормативов расхода, т.е. когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам;

• стохастический – для расчета потребности на основе вероятност­ного прогноза с учетом тенденции изменения потребностей за прошлые периоды, когда основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность;

• экспертный (эвристический) – для расчета потребности на основе опытно-статисти­ческой оценки экспертов.

Выбор метода зависит от особенностей материальных ресурсов, усло­вий их потребления и наличия соответствующих данных для проведения необходимых расчетов.

Условия применения количественных методов прогнозирования потребности:

- Эволюционные (медленно изменяющиеся) события;

- Кратко и среднесрочные прогнозы.

Этапы прогнозирования:

1. Сглаживание и выравнивание ретроспективного ряда;

2. Выбор аппроксимирующих зависимостей для прогнозной экстраполяции;

3. Оценка параметров аппроксимирующих зависимостей и выбор наиболее подходящей;

4. «Прогон» модели по имеющимся данным и оценка результатов прогноза;

5. Расчет прогнозных значений исследуемого показателя на будущие периоды;

6. Оценка точности прогноза и расчет доверительных интервалов.

Рассмотрим детерминированный метод. Данный метод применяется, когда известны объемы продаж изделий. Основывается он на использовании определенных исходных данных и служит для определения вторичной и третичной потребности при известной первичной. Необходимая информация – первичная потребность, включающая данные об объемах и сроках изготовления, информация о структуре изделия в форме спецификации или указаний о применяемости тех или иных деталей; нормы расходов по материалам и видам продукции; располагаемое наличие.

Норма расхода – максимально допустимое плановое количество сырья и материалов на производство единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых условиях производства.

В составе норм расхода учитывается:

Полезный (чистый) расход материала; технологические отходы, обусловленные установленной технологией производства; Прочие потери материалов.

По назначению нормы расхода классифицируются на: нормы сырья и основных материалов; вспомогательных материалов; топливно-энергетических ресурсов.

Потребность материальных ресурсов для основного производства:

где M_i - потребность в материалах;

Нij - норма расхода материальных ресурсов i-го наименования на j-й вид изделия;

Nj - производственная программа j-го вида изделия;

n - ассортимент.

Наиболее распространенной методикой определения потребности в материальных ресурсах является календарный метод планирования MRP-систем.

MRP использует большой объем информации, которая поступает из следующих источников:

• основного графика, где указывается объем каждого продукта, изго­тавливаемого в каждый период времени;

• ведомости спецификации материалов, где перечисляются материа­лы, необходимые для производства каждого продукта;

• учетной документации по запасам, где показано наличие материалов. Ведомость / спецификация материалов – это упорядоченный список всех составляющих, необходимых для производства конкретного продук­та. Здесь указываются материалы, запасные части и комплектующие, а также последовательность, в которой они используются.

Процедура определения потребности в обобщенном виде представле­на:

Основными этапами определения потребности являются:

• определение валовой потребности в ресурсах с использованием основного графика и спецификации на материалы;

• определение чистой потребности путем вычитания уже имеющегося запаса и объема заказов, которые должны поступить. Затем составляется производственный график с указанием времени начала работ, обеспеченных чистой потребностью;

• установление объема заказов и времени их размещения на основании графика использования материалов и информации о времени выполнения заказа.

Дополнительная литература:

1. 6 С. 206-209

2. 9 С. 170-183

3. 5 с. 176-182

4. 2 с. 41-46

5. 10 с. 112-122

6. 12 с. 83-86

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: