Описание содержания проекта

Описание содержания проекта содержит допущения и ограничения, которые могут повлиять на составление расписания проекта.

При разработке расписания учитываются два основных типа ограничений

по времени:

· Требуемые даты для начала или завершения операции можно использовать для ограничения начала или завершения операции, которые должны произойти не раньше или не позже указанных дат. Хотя в программном обеспечении для управления проектами обычно имеется несколько ограничений, но чаще всего используются ограничения "Начать не ранее чем" и "Завершить не позже чем".

· Спонсор, заказчик или другие участники проекта часто жестко оговаривают основные мероприятия или контрольные события, вследствие чего получение определенных результатов поставки привязывается к определенным датам. Как только эти даты установлены, они считаются ожидаемыми; после этого их можно изменить только посредством одобренных изменений.

· Контрольные события могут также использоваться для отображения взаимодействий между работами проекта и внешними работами. Внешние работы обычно не вносятся в базу данных проекта, поэтому использование контрольных событий и ограничений по срокам может обеспечить необходимые связи в расписании.

Список операций

Параметры операций

Сетевые диаграммы расписания проекта

Требования к ресурсам операции

Календари ресурсов

Оценка длительности операций

Разработка расписания: инструменты и методы

Анализ сети расписания

Анализ сети расписания представляет собой технологию создания расписания проекта. В нем применяется модель расписания и различные методы анализа, например

· метод критического пути,

· метод критической цепи,

· анализ возможных сценариев

· выравнивание ресурсов для расчета дат раннего и позднего старта и финиша и расчетных дат начала и завершения для незавершенных частей плановых операций проекта.

Метод критического пути

· Задачи лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта.

· Критический путь - Самая длинная последовательность зависимых действий.

· При методе критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам.

· Полученные даты раннего и позднего старта и финиша не обязательно представляют собой расписание проекта; они скорее показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать данную операцию, исходя из длительности операций, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих известных ограничений.

· На любом пути в сети гибкость расписания измеряется по положительной разности между ранними и поздними датами и называется "общим временным резервом".

· У критических путей общий временной резерв может быть отрицательным или равным нулю, а плановые операции на критическом пути называются "критическими операциями".

· Для получения сетевых путей с положительным или нулевым общим временным резервом могут потребоваться корректировки:

o Длительности операций (например, за счет привлечения доп. Ресурсов),

o логических взаимосвязей,

o опережений и задержек.

· Как только общий временной резерв на пути в сети оказывается нулевым или положительным, можно также определить т.н. свободный временной резерв — количество времени, на которое плановая операция может быть отложена, не вызывая задержки раннего старта непосредственно примыкающей последующей операции на данном сетевом пути.

Сжатие расписания

Сжатие расписания укорачивает расписание проекта без изменения содержания проекта, причем сохраняются ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в расписании. Методы сжатия расписания включают в себя:

• Сжатие.При методе сжатия расписания выполняется анализ

компромиссов стоимости и сроков, чтобы определить, каким образом

возможно максимально сжать сроки при минимальных дополнительных

затратах. Сжатие не всегда позволяет получить приемлемое решение и

может привести к увеличению стоимости.

Быстрый проход.При этом методе сжатия расписания фазы или

операции, обычно выполняемые последовательно, проводятся

параллельно. В качестве примера можно привести строительство

фундамента здания до подготовки всех архитектурных чертежей. Быстрый проход может привести к доработкам и возрастанию риска. Для этого метода может потребоваться выполнение работ без готовой подробной информации (например, чертежей).

Анализ возможных сценариев

Это анализ, в основе которого лежит рассмотрение возможных сценариев.

Такие сценарии формулируются как вопросы типа "Что произойдет, если

ситуация будет развиваться по сценарию 'Х'?" В этом случае выполняется

анализ сети расписания, при котором с помощью модели расписания

просчитываются различные сценарии (например, задержка поставки основного компонента или увеличение длительности отдельных инженерных операций) или моделируется воздействие непредвиденных внешних факторов (например, забастовка или изменение процедуры лицензирования). Результаты анализа возможных сценариев могут использоваться:

· для оценки выполнимости расписания при неблагоприятных условиях и или

· планов реагирования для преодоления или ослабления последствий неожиданных ситуаций.

Выравнивание ресурсов

· Выравнивание ресурсов – это метод анализа сети расписания, применяющийся к модели расписания, уже проанализированной методом критического пути.

· Выравнивание ресурсов используется для выявления плановых операций, которые необходимо выполнить, чтобы уложиться в указанные сроки, для выявления ситуаций, где необходимые общие или критичные ресурсы имеются в наличии только ограниченное время или только в ограниченных количествах

· Этот подход выравнивания использования ресурсов может вызвать изменение исходного критического пути.

· Расчет по методу критического пути дает предварительное расписание с ранним стартом и расписание с поздним стартом, которые в определенные периоды времени могут потребовать больше ресурсов, чем имеется в наличии. Для составления расписания проекта, отражающего такие ограничения может использоваться привлечение малого количества ресурсов для операций критических путей.

· Перенос ресурсов с некритических операций на критические является общепринятым способом восстановления расписания или максимального приближения к расписанию, т.е. к первоначально запланированной длительности.

· При использовании различных календарей ресурсов для сокращения длительности критичных операций может быть также рассмотрена практика

o ненормированного рабочего дня,

o работы в выходные или

o в несколько смен.

o увеличение производительности ресурсов. На производительность ресурсов могут влиять различные технологии и машины, например, повторное использование программного кода, автоматическая сварка, электрическая резка труб, и автоматизация процессов.

· У некоторых проектов ресурсы могут быть ограниченными и критичными. В этом случае ресурсы планируются в обратном порядке – начиная с даты окончания проекта.

· Этот прием называется реверсивным (обратным) планированием распределения ресурсов и в результате может не дать оптимального расписания проекта.

Метод критической цепи

Работа стремится занять все время, отпущенное на нее.
Закон Паркинсона.

Если какая-нибудь неприятность может произойти, - она случается.
Закон Мерфи.

Критическая Цепь. Набор задач, который определяет результирующую длительность проекта, с учетом, как последовательности задач, так и доступности ресурсов. Самая длинная последовательность зависимых действий - это «критический путь» в подходе PERT/CPM. Но когда длительность этой последовательности корректируется с учетом доступности ресурсов (выравнивание ресурсов), указанное определение критического пути теряет смысл. Поскольку критическая цепь является тем ограничением, которое определяет самый ранний возможный срок окончания проекта, ключевой задачей становиться мониторинг продвижения работ вдоль критической цепи, поскольку оно отражает продвижение всего проекта.

Рис. 5.2. Время окончания задачи как распределение вероятности

Планирование при использовании метода критического пути:

При традиционном подходе к управлению проектами люди стремятся начать и завершить задачу точно в запланированное время, которое содержится в плане и накладывает определенное обязательство на исполнителей.

Этот подход кажется правильным с первого взгляда, но несет в себе значительные недостатки и не использует возможные положительные события в проекте.

Во-первых, досрочное завершение работ по задаче не приводит к приближению даты окончания проекта. Исполнители, которые должны начать выполнение зависимых задач, не имеют возможности этого сделать, т.к. они заняты выполнением другой работы и не рассчитывали начинать свои задачи ранее запланированного. Таким образом, раннее завершение задачи не может ускорить запаздывание зависимых от нее задач и положительно повлиять на успех всего проекта.

Во-вторых, запаздывание задачи почти всегда приводит к задержке зависимых задач, т.к. на этапе планирования все риски были заложены в самих задачах

Планирование при использовании метода критического пути:

Буфер времени, помещенный в конец цепи, предохраняет ее от задержек по времени

Что отличает Критическую Цепь Метод критического пути?

Во-первых, Критическая цепь распознает и учитывает некоторые феномены человеческого поведения, которые не учитываются в традиционных методах управления проектами. Эти феномены включают:

1. Склонность исполнителей «раздувать» оценку времени для индивидуальных задач (создавать защитную «подушку»), в попытке защитить себя от неприятных последствий в случае опоздания их завершения в запланированный срок.

2. Так называемый «студенческий синдром» - т.е. затягивание начала выполнения запланированной работы до самой последней минуты.

3. Закон Паркинсона (утверждающий, что работа занимает все отведенное время, вне зависимости от того, как быстро подобные работы могут быть выполнены).

4. Многозадачность – тенденция менеджмента поручать работникам несколько срочных заданий одновременно. Многозадачность может вызывать разрушительный эффект. Участники проекта переключаются с задачи на задачу, и, в итоге, тормозят их все. В результате задерживается работа всех других ресурсов, начало работы которых зависит от завершения предшествующих задач. При наличии нескольких одновременных проектов начинается «вал» задержек.

· Появляющиеся в результате такого поведения задержки в выполнении заказов являются следствием ошибочной предпосылки в практике управления проектами: «Единственный способ обеспечить окончание проекта вовремя – это обеспечить окончание каждой отдельной работы по проекту вовремя».

· Это распространенное убеждение побуждает управляющих придавать чрезмерное значение завершению каждой отдельной работы по проекту в соответствии с графиком.

· Следствием является то, что исполнители завышают оценки времени, необходимого для выполнения работ, для подстраховки возможности их завершения в срок.

· Но в тоже время, они пытаются завершать эти работыне слишком рано по сравнению с их раздутыми оценками, с тем, чтобы их не заставили сокращать плановое время работы в последующих проектах. Все эти «махинации» приводят к порочному кругу, все больше и больше растягивающему проекты, хотя при этом надежность выполнения запланированных сроков работ не повышается.

Во-вторых. Для решения рассматриваемой проблемы по методу Критической Цепи:

· большая часть запасного времени каждой индивидуальной работы снимается и помещается в критические пункты совокупности работ по проекту: в точках схождения критической цепи и питающих ее не-критических цепочек, а также непосредственно в точку, предшествующую сдаче проекта.

· Поскольку накопленная защита всей цепи в целом гораздо эффективнее, чем защиты каждой работы по отдельности, только половина временного запаса, изъятого из индивидуальных работ, используется для защиты критических пунктов графика реализации проекта.

· Остаток может быть использован для более раннего завершения проекта.

· При традиционном подходе к планированию и управлению ходом проектов, если запас времени, заложенный исполнителем в каждую отдельную работу, оказался не востребованным, то он теряется навсегда – и не может быть использован последующими работами, если для их завершения понадобится больше времени, чем было запланировано. Метод Критической Цепи во многих случаях позволяет использовать это ранее заведомо «потерянное время».

В-третьих.

· Метод Критической Цепи уделяет больше внимания обеспечению доступности критических ресурсов в момент, когда они требуются для конкретной работы (выравнивание ресурсов).

· Критическая цепь, на самом деле, есть ни что иное, как самая длинная последовательность работ в проекте, которая одновременно учитывает как взаимосвязи последовательно выполняемых взаимозависимых работ, так и связи с ресурсами. Отметим, что в традиционном методе управления проектами «Критический путь» отражается только последовательность зависимых работ.

ИТАК

Работа ресурсов над задачей в традиционном менеджменте проектов занимает все отведенное время ввиду комбинации следующих причин: наличие жестких дат окончания задачи и «безопасных» оценок задачи, включающих резервы времени.

Для устранения этих проблем МКЦ предлагает следующие действия:

· Создавать календарный план, используя достаточно плотные оценки длительности задач. Чаще всего в МКЦ в качестве длительности задачи принимается оценка с 50% обеспечением риска, так называемая агрессивная оценка.

· Избавиться от жестких дат окончания задачи (но не проекта). Безусловно, задачи по-прежнему оцениваются и имеют дату окончания в календарном плане. Но эта дата не рассматривается как обязательство исполнителей закончить работу над задачей именно в указанный срок.

Применение календарей

Календари проекта (раздел 4.1.1.4) и календари ресурсов (раздел 6.3.3.4)

определяют периоды, когда разрешена работа. Календари проекта затрагивают все операции. К примеру, работа на стройплощадке в определенные периоды может оказаться невозможной из-за погоды.

· Календари ресурсов затрагивают определенный ресурс или категорию ресурсов.

· Из календаря ресурсов видно, что некоторые ресурсы работают только стандартное рабочее время, тогда как другие работают три полные смены,

· или что член команды проекта может быть недоступен из-за отпуска или участия в семинаре, или, к примеру, что

· некоторые сотрудники работают лишь по определенным дням недели согласно условиям контракта.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: