Время как ресурс менеджера. Рабочее время менеджеров. Организация труда менеджеров. Структура затрат его рабочего времени.

Сущность менеджерской деятельности - достижение цели предприятия "руками других людей". Осуществляя основные управленческие функции, руководитель опирается на определенные ресурсы: люди, финансы, сырье. В то же время он живет и работает в трех измерениях - настоящее, прошедшее и будущее. Следовательно, в распоряжении руководителя есть еще один уникальный ресурс - время.

Время - самый ценный капитал и самый дефицитный ресурс. Современный человек наращивает скорости, внедряет новые технологии, автоматизирует свою деятельности, а времени у него становится все меньше. Отношение ко времени - один из показателей организованности, деловитости человека, а закон экономии времени - это всеобщий экономический закон всех эпох и способов производства.

Острый интерес к проблеме времени зародился еще в глубокой древности. Многие философы, писатели, ученые исследовали данную проблему. Условия рыночной экономики требуют от каждого руководителя высокой производительности в каждую минуту рабочего дня.

А сколько есть этого времени у руководителя? 7 дней в неделю и в каждом дне 24 часа. Разобьем все это время на блоки: поддержание жизнеспособности (питание, сон и т.д.); восстановление работоспособности; вспомогательное время (покупки, уборка и пр.); прямое рабочее время; приобретение жизненного опыта (чтение, посещение выставок и т.д.); время на семью; потеря времени.

Для повышения результативности деятельности часто увеличивают рабочее время за счет других блоков. А какой продолжительности рабочий день у руководителей строительных организаций?

Исследования показали, что рабочий день начальника превышает нормальный на 15-20%, а то и на 35%. Иногда руководители вынуждены задерживаться на работе и до 14 часов в сутки. Подобное положение не позволяет за оставшееся на отдых время восстановить работоспособность, следовательно снижает эффективность. Даже уменьшение времени сна и питания в течение нескольких дней требует больших временных затрат на компенсацию.

Возникает вопрос: а что значит для руководителя иметь время?

Во-первых, при правильном распределении работ руководитель выполняет все особо важные дела в течение 4-6 часов. Ежедневно он выделяет хотя бы один час для собственной плановой работы. Во-вторых, твердо знает, что в данный момент не "горит" никакой более важный проект и твердо осознает, что за счет имеющегося резерва всегда можно найти возможность выполнить какие-либо чрезвычайно важные и непредвиденные дела. В-третьих, делать все с организационной точки зрения, чтобы избежать стрессов.

Каковы наиболее часто встречающиеся проблемы, связанные с неумелым использованием времени, его дефицитом?

Самой обычной и чаще встречающейся является спешка. Существует даже мнение, что кульминацией спешки является такое положение, когда времени хватает только на то, чтобы успеть расположить дела в порядке их срочности и важности. Каждый из нас когда-то куда-то спешит и хорошо может представить все трудности, возникающие "на пустом месте". Спешащий человек не может сосредоточиться, остановиться и глубоко вникнуть, осмыслить стоящую перед ним задачу.

Второй проблемой, связанной с неумением правильно использовать временные рамки, является нагромождение различных работ. Практика показывает, что многие люди в таких условиях живут постоянно. Как результат, качество труда страдает, а некоторые важные работы не выполняются в срок. Это в свою очередь приводит к тому, что человек определяет очередность выполнения работ спешкой, а не целесообразностью.

Еще одной проблемой, связанной с неэффективным планированием своего рабочего дня, является суетливость, последствия ее могут быть весьма неприятными. Если суетлив руководитель, то он сможет внести сумятицу в работу всей руководимой им бригады, отдела. Его порывистые действия нарушают ритмичность функционирования всей организации. А это чревато сбоем выполнения плана, расторжением договоров и в конечном счете разорением.

Нехватка времени в рамках нормального рабочего дня приводит к тому, что руководитель относит часть бумаг домой. Однако часто и дома эту работу человек не может выполнить, там и "домашних" дел хватает. Он носит полный портфель бумаг с работы домой, из дома на работу, не успевая нигде.

Человек становится узником неумения правильно распределять время. И если он будет длительный период в таком состоянии, это приведет к умственному переутомлению, стрессу.

Нередко можно столкнуться с такой причиной неэффективного использования рабочего времени руководителя, как "я сам", или неумением делегировать работу. Делегировать, или перепоручить работу - значит доверить кому-либо из своих сотрудников определенный объем дела. Это необходимо делать по следующим причинам: во-первых, только путем делегирования можно дать подчиненному возможность раскрыть свои способности; во-вторых, отказ от делегирования ведет к перегрузке менеджера, замедлению процесса принятия решения и в конечном счете к неэффективной работе всей системы управления; в-третьих, отсутствие делегирования замедляет работу системы управления. Однако, чтобы осуществить эффективное распределение работ, необходимо менеджеру учесть следующее: а) четко определить полномочия и ответственность за каждый вид деятельности; б) избегать подробного инструктирования; в) не делать выводов за подчиненных; г) стимулировать проявление инициативы подчиненными; д) спокойно и терпеливо относиться к некоторым ошибкам и сбоям в работе подчиненных; е) подбирать себе конкретную работу, сделав которую он сможет продемонстрировать безупречное качество.

Упорядоченная, хорошо спланированная деятельность ведет к сокращению времени, а неупорядоченная - к его расточительности. Как же научиться управлять временем?

Отвечая на этот вопрос, сошлемся на финских управленцев, которые при составлении плана придерживаются ряда проверенных на практике принципов:

- не загружать свой рабочий день больше, чем на 60%, поскольку каждый день любому руководителю приходится заниматься непредвиденными заранее вопросами;

- если ехать на работу в городском транспорте, то не стоит зря тратить время, а можно обдумать план работы на текущий день. Если же вы привыкли думать о делах только на работе, то рекомендуется начинать свой день со спокойного обдумывания предстоящих дел в течение 10-15 минут. Не рекомендуется, придя на работу, раскачиваться пол часа - это дестабилизирует деятельность в течении всего дня. Не стоит привыкать и к тому, чтобы начинать свой день с ознакомления с почтой. Эта работа уводит человека от неотложных дел. Если же в подчинении у руководителя есть секретарь, то начинать рабочий день рекомендуется с беседы с ним.

Необходимо правильно определять последовательность выполнения всех работ. Рекомендуется начинать с выполнения самых трудных заданий и не поддаваться соблазну: "Сначала надо убрать с дороги мелочи". После выполнения каждого задания можно мысленно проговорить: "Еще одно дело сделано". Такая фраза, как правило, придает силы для новых дел. Так называемые мелкие работы следует группировать при планировании.

Существует принцип Эйзенхауэра по выполнению дел в зависимости от их важности. Смысл его таков.

Срочные и важные - за такие дела следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

Срочные, но менее важные - не следует спешить и целиком отдаваться решению конкретной работы, так как она срочная. Надо помнить, что менее важные дела, как правило, не требуют каких-либо особых качеств для их выполнения, следовательно, их надо делегировать.

Менее срочные, но важные дела - выполнять их можно не сразу, так как они не горят. Не стоит их превращать в срочные, так как время летит очень быстро, приближая сроки их выполнения.

Менее срочные и менее важные - как правило, такие дела оседают на письменном столе. Если руководитель начинает ими заниматься, то ему не следует жаловаться на перегрузку работой.

Итак, от дел несущественных и несрочных руководителю следует воздержаться. Какую работу он должен выполнить, а какую перепоручить необходимо фиксировать в плане сразу. При этом нужно устанавливать точные сроки для всех видов деятельности. Откладывание дел, нерешительность - порок многих руководителей. Но не надо забывать, что в планах лучше записывать результаты или цели, а не просто какие-либо действия. Если человек не знает, чего хочет и что нужно, то он не может и знать, достиг ли он своей цели. Не зря говорят: "Точная постановка цели - 50% успеха". В рабочих дневниках рекомендуется вместо пометки "позвонить Иванову" использовать - "согласовать с Ивановым поставку плит на утро 18 апреля".

Опросы руководителей организаций показали, что большинство из них выделяют одну существенную проблему потери времени, не связанную с правильным планированием - координация работ (15% потерь рабочего времени) и согласование (30%). Многие управленческие решения, прежде чем принимаются окончательно, согласовываются со смежными организациями, с заинтересованными должностными лицам. Проблемы заключаются в отличии мышления, уровня образования и опыта работы, специфике профессиональных и личных интересов и т.д. Данная психологическая функция требует глубоких знаний психологии, высокого уровня культуры общения.

Значительную часть вины за потери рабочего времени и неэффективную деятельность, не входящую в круг должностных обязанностей, руководители возлагают на вышестоящих начальников. Чем выше положение руководителя, тем больше времени ему приходится уделять заседаниям, переговорам, деловым беседам и другим формам межличностного общения. Проблема эффективности делового общения актуальна для менеджеров любой ступени управленческой иерархии.

Актуальной для менеджеров организаций является проблема изменения работоспособности человека.

В течение суток у человека имеет место несколько подъемов и спадов физиологической активности. Рассмотрим более подробно данные процессы.

Так, установлено, что на 5-6 часов утра приходится самый значительный суточный подъем физиологической активности и потенциально имеет место самая высокая работоспособность человека. Данный отрезок времени характеризуется повышением давления, учащением сердцебиения, повышением сопротивления организма бактериям и вирусам. Как закономерность, именно на эти ранние утренние часы приходится самый значительный пик нормальных родов у женщин. В народе неоднократно обращалось внимание на высокую работоспособность человека в утренние часы. К сожалению, лишь немногие люди используют продуктивно эти часы. Большинство их просто просыпает.

Следует также отметить, что именно в утренние часы человек оказывается более чувствительным к запахам. После 12 часов обоняние заметно ослабевает, но затем снова нарастает. Это ведет к тому, что чашка свежезаваренного чая или кофе кажется наиболее ароматной и привлекательной перед завтраком. Этим же объясняется повышенная чувствительность людей к запахам во время ранней утренней прогулки.

В дневное время подъемы физиологической активности наблюдается с 10 до 12 часов и с 16 до 18. Это время - наиболее благоприятное для выполнения как физической, так и умственной работы, проведения важных мероприятий, переговоров, бесед.

К 12 часам дня заканчивается первый период дневной активности. Начинает чувствоваться усталость. Нужен отдых. Все наши реакции замедляются. Это вторая нижняя точка в суточном цикле физиологической активности (первая нижняя точка - 21-23 часа).

После 14 часов наше самочувствие вновь начинает улучшаться. 16 часов - берет начало третий суточный подъем физиологической активности, но психическая активность постепенно угасает. Сказывается усталость за предшествующие дневные часы работы.

После 18 часов возрастает давление крови. Люди становятся более нервозными. Легко возникают споры и ссоры по пустякам. Как следствие, не рекомендуется в данное время суток планировать совещания, деловые беседы, переговоры.

После 19 часов наблюдается пик быстроты реакций. Подтверждением может служить тот факт, что в данное время регистрируется меньше всего дорожно-транспортных происшествий. Быстрота реакций, точность, внимательность - характеристики, которые необходимы нам для выполнения разного рода работ, ярко проявляются в эти часы.

После 20 часов психическое состояние человека снова стабилизируется. Данное время благоприятно для чтения и заучивания информации, поскольку улучшается память, а также просто для самообразования.

Как было отмечено ранее, после 21 часа наблюдается снижение физиологической активности. 21-23 часа - оптимальное время для подготовки ко сну.

Многие люди по причине обстоятельств или графика своей работы вынуждены работать и ночью. Часто можно услышать: "Если до 12 не усну, то буду ворочаться до 3-х ночи". Конечно, ночной физиологический подъем приходится на время от 0 до 1 часа. Именно в этот отрезок времени рекомендуется планировать свою ночную деятельность. Установлено так же, что между 2 и 4 часами ночи ухудшается память, координация движений, снижается внимание, наблюдается замедленность в действиях. К 5 часам утра физиологическая активность опять восстанавливается.

Рассмотрим теперь, как угасает продуктивность нашей работы в связи с утомлением в течение 8-часового рабочего дня. В практике некоторых руководителей организаций считается, что простой рабочих приводит к понижению производительности труда и невыполнении планового объема. Однако если после нескольких часов простоя рабочим создать нормальные производственные условия, то они смогут до конца смены устранить и недовыполненный объем работ. Данное предположение, как показывает практика, неверно. Особенно заметны последствия таких заблуждений на пусковых объектах, где увеличивается напряженность работы каждой смены. В результате нарушается технология ведения работ, сокращаются технологические перерывы, рабочие не успевают, что приводит к резкому ухудшению качества, переделкам и удлинению срока.

Опираясь на выявленную закономерность, можно порекомендовать организаторам строительного производства обращать особое внимание на организацию первых часов работы производственной смены. Как показывает опыт, именно в этот период выполняется основной объем строительно-монтажных работ. За первые три часа выполняется 50% плана смены. Простой в эти часы просто недопустим, и создание хороших производственных условий в последующие часы не способствуют качественному выполнению запланированного объема работы.

Аналогичная ситуация наблюдается и у людей, занимающихся умственным трудом. До полудня ритм работоспособности намного выше, чем после.

Мы рассмотрели работоспособность человека в течение одной рабочей смены, то есть 6-8 часов. Возникает вопрос: а изменяется ли работоспособность человека в течение нескольких рабочих дней?

Еще Пифагор провозгласил семеричность основой миропорядка. Семь дней - одна неделя. Некоторые ученые полагают, что причина формирования недельного биоритма кроется во влиянии луны, другие ссылаются на межпланетное магнитное поле. В народных поверьях седьмой день считается переломным. Учеными установлено, что околонедельную цикличность имеют в нашем организме кровяное давление, мышечная сила, концентрация в крови лейкоцитов и эритроцитов. Недельная периодичность имеется в интеллектуальных, эмоциональных и физических проявлениях. Работоспособность человека на протяжении недели неравномерна. Так, в первые дни она возрастает. Пик работоспособности наблюдается на третий день. Затем идет постепенное уменьшение и резкое падение в последний день. Считается нецелесообразным планирование рабочего периода продолжительностью более 6 дней, так как производительность труда резко снижается. В истории человечества было немало попыток изменить семидневный трудовой цикл, однако все они оказались тщетными. Так природа доказывает свое превосходство над человеком. Современным же менеджерам рекомендуется учитывать недельные биоритмы, изменение работоспособности в планировании как своей работы, так и всей организации.

Итак, проблема эффективного использования времени - далеко не новая. Нет ничего труднее, чем отказаться от закоренелых привычек. Этот факт известен каждому, кто, например, пытался бросить курить, начинал регулярно заниматься спортом или менял режим своей работы. По сравнению со стоянием на месте, каждое движение требует большой энергии. Если человек не найдет мотивов для изменений в себе, то через некоторое время он неизбежно вернется к своим прежним привычкам. Сказанное полностью затрагивает предмет нашего исследования - эффективного использования рабочего времени руководителя. Необходимо всегда помнить, что время - это жизнь. Оно необратимо и невосполнимо. Растрачивать свое время - значит растрачивать свою жизнь. Взять свое время под контроль - значит овладеть своей жизнью, быть хозяином собственной судьбы. Об этом писал еще известный римский философ и писатель Сенека в "Письмах к Луцилию": "Все у нас, Луцилий, чужое, одно лишь время наше. Только время, ускользающее и текущее, дала нам во владение природа... Поступай же так, мой Луцилий, как пишешь: не упускай ни часу. Удержишь в руках сегодняшний день - меньше будешь зависеть от завтрашнего. Не то, пока будешь откладывать, зря жизнь и пройдет".

Разделение управленческого труда как важный фактор повышения эффективности организации. Горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. Уровни управления как результат вертикального разделения управленческого труда.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (англ, general manager) и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер — это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входят: выработка видения будущего, т.е. картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей.

Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Горизонтальное разделение труда - распределение всей работы, по профессиональному признаку среди всех участников процесса.
На предприятиях горизонтальное разделение происходит на:

 Производстве.

 Маркетинге.

 Финансы и учет.

 НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы).
Таким образом, горизонтальное разделение происходит по профессиональному признаку.
После горизонтального разделения, необходимо работу координировать, и работа по координированию и составляет сущность управления.
Вертикальное разделение труда - отделение действий от координирования этими действиями.
Управление осуществляется по следующим направлениям:

 Общее руководство - выработка концепции предприятия, рассмотрение стратегии развития организации.

 Технологическое руководство - внедрение в производство новых технологий, высокопроизводственного оборудования, механизации, автоматизации работ, рационализации.

 Экономическое руководство - составление стратегических планов, перспективных планов, анализ экономической деятельности.

 Оперативное руководство - составление планов на текущий момент, расстановка кадров.

 Кадровое руководство - набор кадров, обучение, повышение квалификации, …
Уровни управления
В больших организациях, где большой объем управленческой работы, для того, чтобы обеспечить четкую организацию работы, эта работа должна быть разделена и координироваться руководителем. В свою очередь, деятельность которого, тоже должна быть скоординирована, т.е. управленческая работа тоже делится горизонтально.
Вертикальное разделение управленческого труда выражается в уровнях управления:

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового (первого, или менеджмента передовой линии), среднего и высшего.

Руководителей высшего уровня часто называют топ-менеджерам (или топ-менеджментом) организации, от английского — top-managers или top-management (где top означает «вершина»).

Топ-менеджеры отвечают за принятие важнейших стратегических решений, определяющих судьбу всей компании. Как правило, деятельность топ-менеджеров не разделяется по функциям (производство, финансы и т.п.), поскольку высшие руководители управляют компанией в целом, отвечая за всю ее деятельность и развитие. Тем не менее, иногда к этому уровню относят должности вице-президентов компании, отвечающих за конкретные направления деятельности.

Типичными должностями руководителей высшего звена являются: председатель совета директоров компании, президент компании, вице-президент, генеральный директор, в институте — ректор.

Руководители среднего уровня (middle managers), как правило, возглавляют крупные подразделения компании (департаменты, отделы). Они отвечают за практическую реализацию стратегических планов, разработанных высшим руководством. Руководители среднего уровня формируют тактические планы и управляют реализацией тактических решений в масштабах своих подразделений или бизнес-функций. Они координируют и контролируют работу младших менеджеров. Готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего уровня, и передают эти решения в виде конкретных заданий руководителям низового уровня. Роль менеджеров среднего уровня в управлении компаниями крайне высока.

Типичными должностями руководителей среднего звена являются: директора крупных департаментов, на заводах — начальники цехов, в торговых сетях — директора магазинов, в поликлиниках — заместители главного врача, в институтах — деканы факультетов.

В разных компаниях характер работы менеджеров среднего уровня может значительно различаться. В зависимости от специфики организации, им могут предоставляться значительные права и ответственность, что делает их работу похожей на работу топ-менеджеров.

Руководители низового уровня (first-line managers — менеджеры первичного уровня) являются младшими руководителями в организации. Их также часто называют операционными менеджерами. Первичный уровень — это организационный уровень, отвечающий за непосредственное управление работниками — сотрудниками организации, занимающими исполнительские должности.

Руководители первичного уровня осуществляют контроль над выполнением производственных и иных заданий, отвечают за грамотное использование выделенных ресурсов: материалов, оборудования, а также рабочего времени.

Типичными должностями на данном уровне являются, например: на заводе — старший мастер, в магазине — старший продавец-консультант, в поликлинике — старшая медсестра, в институте — заведующий кафедрой. Особенностью этого уровня управления является то, что менеджеры здесь нередко сами выполняют разнообразные производственные задания, совмещая функции руководителей и исполнителей.

Одной из наиболее заметных тенденций в перераспределении ролей и сфер влияния менеджеров современных организаций является возрастание вклада в совершенствование деятельности компаний менеджеров проектов (т.н. «менеджеров команд»). Число таких менеджеров в наши дни значительно возросло. Менеджер проекта отвечает за реализацию проекта — совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер и требует активного, творческого участия других сотрудников.

Проект — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам. Руководители (менеджеры) проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата.

По завершении проекта руководители проектов (менеджеры команд), как правило, «сдают вахту», переходя на другой участок работы. Важной особенностью работы проектных команд является то, что менеджер одного из проектов может быть членом команды по выполнению другой рабочей задачи. Участие менеджеров в работе над несколькими проектами позволяет отказаться от необходимости введения дополнительных должностей вследствие получения максимальной отдачи от управленцев среднего звена.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от двух на малых предприятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это — горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: