Система материального и морального стимулирования персонала в гостинице «Lotte rus».
Мотивационная деятельность в отеле представлена недостаточно полно. Самое главное звено – это генеральный директор. Он является источником, отражающим и направляющим все мотивационные процессы.
Таблица 8 Эффективность предприятия
Непосредственно персоналом занимается отдел кадров, который, ориентируясь на реальные возможности организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.
Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе.
Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем, неформальная структура также влияет на мотивации работников.
Организация переживает этап становления зрелости, вследствие чего она стремится к сбалансированному росту и формированию индивидуального имиджа компании. Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов.
В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие работников в прибылях фирмы.
Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников отеля.
В систему поощрений отеля «Lotte rus» включаются следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:
• премия за производственные результаты к Новому году, 8 марта, 23 февраля;
• единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
• участие персонала в спортивных соревнованиях и культурных мероприятиях;
• каждый год отмечается «День туризма»;
• добровольное медицинское страхование;
• оплата отпуска и больничных листов согласно ТК РФ;
• оплата 2 дней при вступлении в брак и 3 дня во время похорон близкого родственника;
• профсоюз;
• существуют плановые тренинги и повышение квалификации.
Каждый генеральный директор хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они учавстствовали в делах организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих нормальной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.
Деньги являются сильным мотиватором только в том случае, если работник видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение.
Мотивирующее воздействие используемых в отеле форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев. В таблице 9 представлена оценка разных форм материального стимулирования.
Таблица 9. Оценка разных форм материального стимулирования
| Критерии эффективности
| Связь оплаты с результатами работы
| Зарплата
| Для отдельного работника
| Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
| Высокая
Средняя
Средняя
| Для подразделения
| Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
| Средняя
Средняя
Средняя
| Для всей организации
| Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
| Средняя
Средняя
Низкая
| Премии / бонусы
| Для отдельного работника
| Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
| Очень высокая
Высокая
Высокая
| Для подразделения
| Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
| Высокая
Высокая
Высокая
| Для всей организации
| Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
| Высокая
Высокая
Средняя
| Для отдельного работника
| Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
| Очень высокая
Высокая
Высокая
| | | | |
В настоящее время на предприятии применяются две основные формы оплаты труда: повременная и сдельно-премиальная. Оклад конкретных работников устанавливается лично генеральным директором, но в пределах принятых на предприятии тарифных сеток и схем оплаты труда для различных категорий работников.
Влияние системы материального стимулирования, действующей в отеле «Lotte rus», на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже. Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации.
Моральное стимулирование - деньги.Они являются мощным стимулом к труду. Однако, следует иметь в виду, что люди по разному относятся к деньгам , как к виду стимула. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.
В распоряжении руководства есть достаточно много вариантов средств нематериального стимулирования. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, , организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.
Сейчас многие организации, в том числе и отель «Lotte rus» вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется в основном деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.
Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:
• Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).
• Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.
• Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.
• Формирование у работников чувства готовности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.
• Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.
• Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.
Прежде чем приступить к созданию системы информирования работников, необходимо ответить на четыре вопроса:
• В какой информации испытывают потребность разные категории персонала?
• С какой периодичностью эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям персонала?
• Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы?
• Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала:
• на уровне подразделений
• на уровне высшего руководства?
Каналы распространения информации. В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полней мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в отеле «Lotte rus» используются следующие:
• Еженедельные совещания, проводимые руководителем подразделений.
• Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:
• информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;
• приказы и распоряжения по организации;
• персональная информация (поздравления, поощрения и другое).
• В качестве канала доведения информации до работников отеля также используются приказы, распоряжения и служебные записки.
Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить производительность труда предприятия.
Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация. Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако, руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:
• Прогулы
• Опоздания
• Уход с рабочего места
• Нарушения правил техники безопасности
• Грубость клиентам
• Воровство
• Несвоевременное выполнение порученной работы
• Употребление спиртных напитков в рабочее время
Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли. Условия наказания. Рассматривая наказания, как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:
• Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.
• Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.
• Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.
• Неличностный характер.Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.
Все вышеперечисленные условия в полной мере характеризуют наказания, используемые в отеле «Lotte rus».
Минусы от использования наказаний.
Кроме моральных аргументов против использования наказания, есть и другие причины против его использования:
• Цель наказания - снизить проявления того поведения, которое наказывается. Однако если наказание достаточно суровое и применяется в течение достаточного времени, оно может также подавлять проявления образцов одобряемого поведения.
• Использование наказаний может приводить к побочным эффектам (например, раздражение или агрессивность). Кроме того, наказываемые работники могут попытаться избежать наказания (прогул, увольнение) или проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж).
• Действие наказания является временным, и если наказание отменяется, то нежелательная реакция может восстановиться в полном объеме. Тот факт, что наказание работает, т.е. приводит к желательным результатам, является аргументом, убеждающим руководителей в целесообразности продолжения использования наказания.
Наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против руководителя. В результате вместо повышения эффективности работы, можно получить снижение управляемости коллектива со всеми вытекающими отсюда последствиями.
На основе проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:
• Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения;
• Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда;
• У существующего отдела кадров нет достаточной квалификации, опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается;
В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.
Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.
Проведенный анализ удовлетворенности трудом в отеле «Lotte rus» показал, что мотивирующие факторы используются не в полной мере, а так же выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации. В связи с этим, в третьей главе даны практические рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации на предприятии отеля «Lotte rus».
Мотивационная деятельность на предприятии представлена достаточно плохо. Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является источником, отражающим и направляемым все процессы мотивации. Непосредственно персоналом занимается отдел кадров, который, отталкиваясь от реальных возможностей организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.
Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе.
-Также в коллективе сложилась межличностная система симпатий и антипатий друг к другу. Руководитель выступает субъектом этих подсистем;неформальная структура также влияет на мотивации работников .
Организация стремится к систематическому сбалансированному росту на рынке и формированию индивидуального имиджа. Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов.В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие работников в прибылях фирмы.
Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия.
В систему премирования входят :
• премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
• единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий;
• премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов
• премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;
• единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
• единовременное вознаграждение за выслугу лет;
• вознаграждение за непрерывный стаж работы;
• вознаграждение по итогам года.
Исходя из вышесказанного можно сделать следующие выводы :
• Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения;
• Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда
• У существующего отдела кадров нет достаточной квалификации, опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается;
• В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|