Сделай Сам Свою Работу на 5

Жалобы и процедуры их урегулирования





Тема 7. Дисциплина и контроль

Административные методы управления персоналом

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Различают пять основных способов административного воздействия.

Организационные воздействияоснованы на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.

На предприятиях, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается необходимость применения распорядительных воздействий, т.е. предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии.



С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией.

Распорядительные воздействиянаправлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования. К способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.



Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные части приказа. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в четком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений «руководитель-подчиненный». Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

Инструктирование и координация работы– это методы руководства, основанные на передаче подчиненному правил выполнения трудовых операций. В инструкции органически сочетается административное предписание и обоснованный совет руководителя по выполнению порученного задания. Формальное инструктирование часто не достигает цели в силу разрыва между словом и делом.



Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчиненного. В случае отказа подчиненного повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведет к потере авторитета руководителя.

Материальная ответственностьработников выражается в необходимости возмещения ущерба, причиненного виновным действием или бездействием предприятию, на котором они работают.

Дисциплинарная ответственностьи взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

2 Дисциплина и дисциплинарные процедуры

Обязанность работодателя - установление дисциплинарных норм и обеспечение того, чтобы они выполнялись.

При принятии дисциплинарных решений менеджеру следует начать с объяснения работнику того, что он делает неправильно, и дать установку для улучшения деятельности. Например, если работа служащего ниже среднего уровня, руководитель должен:

- изучить ситуацию;

- поставить краткосрочные цели;

- предоставить помощь, руководство и профессиональное обучение;

- обеспечить обратную связь с сообщением о достигнутых результатах.

Если нет никакого прогресса, то обычно дается неофициальное письменное предупреждение, и уже затем вступают в действие официальные процедуры. За неофициальным предупреждением следует официальное письменное предупреждение и окончательное письменное предупреждение.

Обычно служащему делают предупреждение в устной форме, а затем подтверждают его письменно в течение 5 дней.

Эта процедура может предусматривать следующие этапы вынесения предупреждений.

Следует также конкретно установить временные рамки между этими этапами.

Устные предупрежденияпринимают обычно форму дисциплинарных собеседований. Менеджер должен предусмотреть следующие моменты:

- объяснить этап используемой дисциплинарной процедуры, состав ее участников, почему они присутствуют и что будет происходить дальше во время собеседования;

- если интересы работника никем не представлены, напомнить ему о его праве иметь представителя, защищающего его интересы;

- объяснить причину для вынесения предупреждения;

- попросить работника дать объяснения;

- конкретно перечислить нормативные требования и еще раз указать, где служащий не выполнил их;

- уточнить временной предел, во время которого от служащего будут ожидать улучшений в работе, а также приниматься меры, если не будет никаких изменений. Менеджер должен согласиться с просьбой предоставить помощь, чтобы содействовать сотруднику в улучшении ситуации;

- уточнить, что может сделать работник, чтобы добиться отмены выговора в его трудовой книжке;

- напомнить сотруднику о процедуре обжалования и объяснить, как это можно сделать, включая период времени, фамилию или место нахождения человека, к которому следует обратиться с апелляцией;

- спросить, имеет ли работник или лицо, представляющее его интересы, какие-нибудь вопросы или пункты для выяснения;

- подвести основные итоги этой встречи;

- записать основные пункты результатов встречи и сообщить их в письменной форме служащему.

Выделяют следующие формы дисциплины:

- управленческую;

- групповую;

- самодисциплину.

Жалобы и процедуры их урегулирования

Иногда у служащих возникают причины быть недовольными тем, как с ними обращаются на работе. В таких случаях он вправе подать жалобу. Обычно жалобы рассматриваются менеджером и решаются неофициально с удовлетворительными результатами. Но так происходит не всегда, и иногда дело приобретает форму официального конфликта. В организациях должна существовать определенная процедура для урегулирования жалоб, которая дает право обиженному человеку обратиться к руководству более высокого уровня, если он не удовлетворен решением, которое до этого было принято.

Характеристика установленной процедуры урегулирования жалоб:

- жалоба должна быть зафиксирована в письменной форме;

- должна указывать, к кому конкретно работник должен обращаться с жалобой в первый раз (обычно к непосредственному начальнику);

- какие он имеет права;

- должны быть уточнены дальнейшие этапы и методы, которые может использовать работник, если он недоволен первым собеседованием;

- необходимо указать временные пределы;

- следует вести запись всех встреч и рассылать их участникам;

В деталях процедуры отличаются в разных организациях, но в большинстве после того, как неофициальные попытки разобраться с жалобой не удались, следует придерживаться следующей схемы:

- встреча с непосредственным начальником в присутствии коллеги или представителя;

- если эта встреча не принесла успеха, то проводится встреча с вышестоящим начальником, вновь в присутствии коллеги или представителя;

- встреча с управляющим, если это желательно, в присутствии представителя;

- в некоторых компаниях процедура на этом заканчивается. В других она может быть передана на рассмотрение посредника или совместного консультативного органа;

- обычно отдел по работе с персоналом информируют о всех этих этапах разбора жалобы, чтобы обеспечить справедливое отношение к ее рассмотрению на всех стадиях работы;

- между этапами устанавливают определенные временные промежутки, как правило, 5 рабочих дней.

При ответе на жалобу менеджер должен встретиться с работником, чтобы обсудить этот вопрос. До этой встречи менеджеру следует сформировать представление о характере жалобы и ее возможной причине.

В урегулированиижалобы можно выделить ряд этапов.

На этапе исследования менеджер должен стремиться выяснить характер жалобы и получить как можно больше информации. Менеджер должен:

- внимательно слушать, чтобы было видно, что он заинтересован и хочет знать, что именно произошло;

- разобраться как можно глубже, чтобы понять все факты;

- суммировать факты;

- рассмотреть возможную причину жалобы.

Важно, чтобы менеджер, занимающийся жалобой, имел полную картину относительно ее причины, не забывая о том, что представленная ему причина может скрывать истинные факты. Поэтому он должен попытаться разобраться во внутренней причине, вызвавшей жалобу, в противном случае существует опасность, что будут заниматься скорее признаками, а не причинами жалобы.

На этапе обдумывания менеджер должен:

- проверить факты, собранные сотрудником;

- рассмотреть альтернативы, чтобы найти ответ на вопрос;

- изучить выводы любого предложения, которые могли бы впоследствии быть сделаны.

Если менеджер сумеет решить вопрос посредством предоставления определенной информации или выяснения обстоятельств, дело, возможно, будет урегулировано уже на этом этапе.

Рассмотрев все факты и имеющиеся у него альтернативы, менеджер должен вновь назначить встречу для того, чтобы дать ответ. До этого менеджеру следует рассмотреть вновь материалы предшествующего обсуждения, чтобы убедиться, что ничего не было пропущено и все было учтено. Он должен подкрепить свое решение соответствующими аргументами.

Менеджер, насколько это возможно, должен стремиться достичь ситуации, выигрышной для обеих сторон, чтобы и он, и работник могли почувствовать, что профессиональная этика соблюдена. Очевидно, что это не всегда возможно, учитывая, что:

- менеджер может не иметь полномочий для решения вопроса;

- служащий, возможно, захочет передать решение вопроса в более высокую инстанцию (в соответствии с процедурными нормами);

- менеджер не сможет уступить просьбе, с которой обратился к нему работник, но в этом случае ему необходимо объяснить причины, по которым он так поступает.

Выслушав и ответив на все контраргументы, менеджер должен, в соответствии с процедурными нормами, подвести итоги встречи, а ее результат (согласие или несогласие) зафиксировать в письменной форме.

Занимаясь урегулированием жалобы, в ходе собеседования важно соблюдать ряд правил. Прежде всего, необходимо учитывать, что каждая отдельная жалоба вписывается в более широкий контекст и что реакция менеджера на один вопрос, очевидно, обусловит появление и представление других спорных вопросов и жалоб в ближайшем будущем. Кроме того, важен стиль менеджера при рассмотрении.

4 Контроль

 

Важная часть работы менеджера по персоналу - обеспечить контроль, чтобы суметь внести необходимые изменения в деятельность до того, как произойдет непоправимое.

Элементы контроля:

- план. Каждому руководителю нужен план для того, чтобы он мог сравнить то, что фактически происходит, с тем, что должно происходить;

- сопоставление. Важно найти определенные способы контроля за результатами работы для того, чтобы обнаружить любое отклонение от плана. При этом ключевым вопросом является установление тех действующих факторов, которые, если их не контролировать, могут вызвать значительные отклонения. Другие можно не учитывать;

- отклонения. Они должны быть отмечены, а о наиболее важных нужно сообщить генеральному директору или другому вышестоящему лицу;

- распределение во времени. Данные контроля, которые поступают слишком поздно, могут вообще не поступать. Частота контроля - это очень важно. Осуществление контроля всегда дорого и иногда контроль бывает не нужен;

- принятие решений. Менеджер, если обнаруживает значительные отклонения, должен принять решение;

- стоимость. Система контроля должна оправдывать себя, т.е. если издержки от контроля превышают эффект от него, тогда дешевле обходиться без контроля.

Различают следующие типы системы контроля:

- автоматический контроль. Большинство организаций располагают средствами, которые действуют автоматически, если происходят значительные изменения, отклонения. Эти регулирующие меры становятся частью системы, обычными процедурами;

- иерархия в контроле. Различные виды информации требуются на различных уровнях иерархии для осуществления контроля;

- бюджетный контроль. Изложение в финансовых показателях целей, составление сметы, издержек. Планирование затрат на рабочую силу, эксплуатационные расходы на оборудование и т.д. Предварительно просчитываются и доходы, а сведения о реальных доходах предоставляются менеджеру регулярно. Эти цифры дают возможность оценить результаты, принять корректирующее решение в случае отклонения.

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.