Сделай Сам Свою Работу на 5

ДИАГНОСТИКА ПО СЛАБЫМ СИГНАЛАМ





Точиленко М.Н.

Диагностическое наблюдение.

Наилучший материал для анализа управленческой деятельности дают изучение распорядительной документации и наблюдение за деятельностью организации. Следует отметить, что чем разнообразнее методы оргдиагностики, тем выше профессионализм консультанта.

Диагностическое наблюдение довольно слабо оснащено методически, не то, что диагностическое интервью или анализ решений. Хотя и здесь есть некоторые приемы.

АКТИВНОЕ ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ

Так оно называется потому, что консультант сам включается в какие-то процессы в организации клиента и на собственном опыте выясняет ее проблемы. Здесь можно выделить 3 вида наблюдения: включенное, участвующее и проблематизирующее наблюдение..

ВКЛЮЧЕННОЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант принимает на себя какую-то роль, предусмотренную организационным порядком. Например, можно намеренно стать клиентом организации и на собственном опыте испытать все трудности, возникающее в процессе получения какой-либо услуги. Потом все, что в этом консультант увидел и пережил, описать в своем отчете клиенту. Этот опыт может стать довольно информативным клиента.



УЧАСТВУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Строится по принципу: "Можно я попробую?" Консультант не скрывает своей роли, все его воспринимают в организации в подлинном качестве, но он берется за выполнение какой-то работы, функции, чтобы самому лучше понять специфику организации либо конкретного участка работы.

ПРОБЛЕМАТИЗИРУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант намерен-но создает трудные ситуации для кого-то из работников клиентной организации, с тем чтобы проследить за его реакцией. При этом ситуация должна быть построена так, чтобы реакция работника была не столько индивидуальная, сколько системная, т. е. выражающая не его личные особенности, а организационный порядок или ценовую политику, клиентную ориентированность фирмы и т. д. Например, в магазине продается набор взаимосвязанных между собой изделии, можно попросить продать только одно из них. Поведение продавца, естественно, предопределено в такой ситуации специальными инструкциями. Или решаю вернуть в магазин клиента что-то недавно в нем приобретенное и следить за действиями работников.



 

СТОРОННЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА СОВЕЩАНИЯМИ. Заключая контракт на оргдиагностику, необходимо предупредить клиента о том, что для того чтобы она была достаточно полна, объективна, точна, недостаточно только проводить интервью или анализировать решения, необходимо также анализировать взаимодействие руководителей, подчиненных в их реальных условиях, и для этого потребуется доступ к указанным формам их взаимодействия. Это достаточно трудный момент, но важно быть настойчивым и аргументировать качеством диагностического продукта. Чаще всего руководители соглашаются. Консультант не участвует в самих совещаниях. Чаще всего процесс наблюдения протекает следующим образом: консультант садится где-нибудь в стороне и даже не всегда представляется. Все понимают — раз начальник разрешил, значит, так надо. Через какое-то время, погруженные в напряженный разговор, они забывают о присутствии консультанта. Что же консультант ищет на таких мероприятиях?

Прежде всего ему нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая управленческая команда?. Очень может быть, что перед нами жесткая пирамида, где все сидят, повернувшись лицом только к одной точке, и реагируют лишь на звуки и жесты оттуда. Это даже не совещание, а отчет-инструктаж. Зафиксировав такое состояние отношений на верхнем уровне руководства, консультант дает себе задание: проследить, как это сказывается на качестве и осуществлении™ решений, на согласованности целей и действий. И если такая зависимость будет установлена, необходимо обязательно отразить ее в отчете.



На совещаниях так же можно увидеть степень и характер участия подчиненных в принятии решений первым руководителем: требуются ли от них инициативы, советы, склонны ли они сами выказывать их. Стоит отметить соотношение позитивных и негативных воздействий, что из них и в каких случаях преобладает. Важно проследить за содержанием решений - делается там упор только на "текучку" или больше на перспективу. Уровень конфликтности в организации также бывает заметным на таких совещаниях. Итак, все происходящее на совещании необходимо анализировать и, увязывать полученные там факты и сопоставлять их с информацией, полученной другими методами.

В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные методики, например контент-анализ, т. е. фиксация и подсчет употребления разных терминов и выражений, скажем, соотношение позитивных и негативных значений или управленческих и технических.

НАБЛЮДЕНИЯ ЗА КОНКУРЕНТАМИ. Сейчас едва ли не везде принято проводить отраслевые выставки. Они очень информативны для самих участников и для консультантов. Полученная там информация может быть очень ценной. Переходя от бокса к боксу, от секции к секции, консультант задает представителям фирм одни и те же вопросы и сравнивает ответы. Например, часто спрашивают о преимуществах демонстрируемых продуктов, услуг, об особенностях представленной фирмы, о ее поставщиках, о качестве исходных материалов и т.п

Но следует обращать внимание на степень активности представителей фирмы во взаимодействии с другими посетителями, а не только с консультантом. Консультант записывает ответы, сравнивает, а потом показываю своему клиенту разницу, особо выделяя примечательные случаи.

Эту информацию можно хорошо дополнить посещением офисов и сбытовых подразделений конкурентов. Например, провести переговоры о возможных закупках или осуществить покупки.

ДИАГНОСТИКА ПО СЛАБЫМ СИГНАЛАМ

Одна из особенностей работы руководителей в том, что напряженность их труда, информационная перегрузка вынуждают их отвлекаться от второстепенных, слабых сигналов, руководствоваться только сильными и актуальными фактами и событиями. Кроме того, высшие руководители огорожены от периферии организации промежуточными структурными уровнями, руководителей среднего и нижнего звеньев. Поступающая к ним информация, как правило, в большинстве случаев ограничена и неточна. Сообщения о каких-то событиях в организации, в подразделениях если и доходят до них, то с наложением личного и группового интересов на содержание.

По этим причинам любой руководитель в той или иной степени заблуждается насчет того, что именно происходит в его организации. Чем крупнее организация, чем более она разветвлена, тем в большем заблуждении оказывается первый руководитель. Поэтому у консультанта есть возможность восполнить подобную неинформирванность или псевдоинформированность своего клиента через собственные диагностические наблюдения. Особенно это касается тех признаков событий, которые называют слабыми сигналами.

Слабые сигналы это такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления. Именно о слабых сигналах говорят с огорчением и досадой, когда они стали уже сильными: "Ведь это можно было предвидеть!" или "Ведь были же признаки!"

Слабые сигналы - это недооцененные предупреждения из будущего. В отличие от консультанта для работников организации они находятся в фоне, т. е. являются привычными атрибутами среды. Их не оценивают вовремя по двум причинам: они не доходят до лиц, принимающих решение (ЛПР); они доходят, но не воспринимаются ЛПР как что-то значимое.

Неспособность ЛПР своевременно оценить слабые сигналы является, наверное, самой распространенной причиной кризисов в бизнесе, социальном управлении вообще.

Движение слабого сигнала можно представить по следующим элементам: источник появления -> канал передачи -> пороги (или пороки) восприимчивости ЛПР -> последствия. Все из перечисленного присутствует объективно, субъективен только один, зато важнейший элемент - канал передачи слабого сигнала. Фактически задачи консультанта сводятся прежде всего к созданию таких каналов.

Канализирование слабых сигналов идет с учетом таких их качеств:

- сила,

- регулярность,

- динамика.

Профессионализм консультанта состоит в способности обнаружения слабых сигналов и их доведения в усиленном варианте до ЛПР. Слабые сигналы можно заметить наблюдая визуально. Они могут содержаться в высказываниях, могут быть прочитаны в распорядительных документах или быть замечены в рекламных материалах и на совещаниях и т. д. Дело консультанта их зафиксировать, выделить из фона, усилить, довести до ЛПР. А что значит - усилить слабый сигнал? Основной акцент делается на то, сделать привычное неожиданным. Например, отметить регулярность появления одних и тех же признаков. В свой книге Погожин приводит такой пример: на одной фабрике на разных совещаниях, обсуждениях, в приказах он все время встречал слова "сбыт", "покупатель" и ни разу - "маркетинг" или "клиент". Приведя длинный перечень цитат, иллюстрирующих это его наблюдение, он связал его (наблюдение) с другими фактами, указывающими на слабую клиентную ориентацию предприятия в целом. И сделал вывод о том, что для предприятие и его работников рынок есть место избавления от произведенной продукции

Существует такой тип слабых сигналов, которые на одном уровне организации воспринимаются как очень даже сильные, но, доходя до высшего уровня ее, настолько ослабевают, что становятся незаметными. Типичный пример -жалобы покупателей. В ходе оргдиагностики вы можете услышать немало упоминаний работников магазинов об их проблемах во взаимодействии с покупателями: последние многократно жалуются на дефицит одной из позиций ассортимента, в то время как высшие руководители убеждены, что дефицитных позиций в их ассортименте нет.

У консультанта есть 4 основных источника поступления подобных сигналов:

- от клиентов,

- конкурентов,

- поставщиков,

- сотрудников.

Никогда не известно, откуда можно получить самые проблемные из слабых сигналов.

Наблюдение начинается с первых ознакомительных встреч консультанта в организации. Тогда у него формируются первые впечатления, которые в дальнейшем подвергаются постоянной корректировке. Консультант может многое узнать об отношениях между людьми и их поведении, наблюдая за членами организации во время опросов.

Метод наблюдения дает возможность получить данные о реальном, естественном поведении, деятельности, общении людей, а не их мнения об этом. В то же время с помощью метода наблюдения трудно обследовать многих людей, а также понять мотивацию их действий.

Метод наблюдения может использоваться консультантом как на этапе диагностики состояния предприятия, выявления управленческих проблем, так и на этапе внедрения решений.

 

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.