Принципы и методы построения системы управления персоналом

Структура и цели системы управления персоналом

Принципы и методы построения системы управления персоналом

Кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом

Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

3.6.Стили управления и руководства на предприятиях сферы сервиса (самостоятельно!!!)

Структура и цели системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом (СУП) – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом.

Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениямипроводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно – профессионального продвижения, организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления мотивацией поведения персоналавыполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале , разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитиемосуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управлениявыполняет такие функции, как анализ сложившейся и проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналомвыполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре блока:

· экономические цели – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

· научно-технические цели – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

· производственно-коммерческие цели – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

· социальные цели – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рисунке 3.2 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией.

1-й уровень

2-й уровень

3-й уровень цель 1 цель2 цель 3 цель 4 цель 5 цель 6 цель7 цель8

Рисунок 3.2 – Базовое дерево целей системы управления организацией

Под соответствующими цифрами обозначены следующие цели:

Цель 1. Организация перспективных научно-технических разработок.

Цель 2. Сокращение длительности цикла «исследование – производство».

Цель 3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

Цель 4. Обеспечение высокого качества труда.

Цель 5. Маркетинг продукции или услуг.

Цель 6. Соответствие производственной программы и производственной мощности.

Цель 7. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

Цель 8. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

Система целей является основой определения состава функций управления. В целевом обеспечении общих функций управления выделяют:

· Планирование – координацию ожидаемых результатов и способов их получения.

· Организация и регулирование – координация фактических действий по достижению результатов.

· Учет и контроль – обратная связь от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организации.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 – Первый вариант месторасположения кадровой службы в системе управления организацией

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис. 3.4).

Рисунок 3.4 – Второй вариант месторасположения кадровой службы в системе управления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (рис. 3.5).

Рисунок 3.5 - Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией (рис. 3.6).

Рисунок 3.6 - Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Следует также отметить, что в последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. (рис. 3.7).

Рисунок 3.7 - Типовая структура «Контроллинга» с возможным включением кадровой службы

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0 – 1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль в и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

· использование практические всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

· широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

· делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

· интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой «международной школы» управления персоналом.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

Принципы и методы построения системы управления персоналом

Принципы построения системы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом:

1. принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации (обусловленности функций управления персоналом целям производства; первичности функций управления персоналом; оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом; оптимального соотношения управленческих ориентаций; потенциальных имитаций; экономичности; прогрессивности; перспективности; комплексности; оперативности; оптимальности; простоты; научности; иерархичности; автономности; согласованности; устойчивости; многоаспектности; прозрачности; комфортности);

2. принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации (концентрации; специализации; параллельности; адаптивности; преемственности; непрерывности; ритмичности; прямоточности).

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Методы построения системы управления персоналом – инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Основными из этих методов являются:

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые и исследовать их более полно проникая в глубь явлений. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систем управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений для выявления устойчивых тенденций.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования.

Нормативный метод предусматриваетприменение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры. Критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Параметрический метод, задача которого – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции. Которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Балансовый метод позволяет провести балансовые сопоставления, увязки.

Корреляционный регрессионный анализ – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (например численностью персонала и влияющими на нее факторами).

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод аналогий заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе.

Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно целевых структур заключается в увязке типовых блочных решений вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.

Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом и на их основе складывается решение общей задачи.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: