Комплексное обоснование норм трудозатрат с учетом спроса

Исходя из современного уровня знаний в условиях рыночной экономики нормы трудовых затрат должны быть комплексно обоснованными, динамичными, обеспечивать их единство на аналогичных работах, охватывать все категории трудящихся и разрабатываться при широком их участии.

Комплексное обоснование норм трудозатрат – это необходимость учета технических, организационных, экономических, психофизических и социальных факторов. Эти перечисленные факторы относятся к внутренним факторам, однако в условиях рыночной экономики все управленческие решения должны опираться на обширную информацию не только внутренней среды, но и на информацию внешней среды.

Вспомним, что цель рыночного предприятия – сформировать и удовлетворить спрос на выпускаемую продукцию, поэтому первым рыночным параметром обоснования норм является количественно выраженный объём спроса на определенный период времени.

Такой методологический подход реализован на фирме "Toyota", где месячный объём спроса служит основой для определения норм штучного времени на каждую операцию. Обоснованная по параметрам спроса норма затем приводится в соответствие с внутренними параметрами производства.

Если раньше целями технического обоснования было рациональное использование оборудования, то теперь задача сводится к определению таких режимов работы оборудования, при которых обоснованная по спросу норма будет выполнена.

В этих условиях изменяется и методика экономического обоснования норм труда, основными параметрами которой были:

1. Степень использования оборудования.

2. Расход материала.

3. Итоговые показатели эффективности.

В условиях комплексного обоснования норм оценку вариантов нормы необходимо производить на принципах теории "лимита полезности", сравнивая их по двум альтернативным показателям:

- расходу, обусловленному повышенным износом оборудования;

- доходу, получаемому от более полного удовлетворения спроса.

В соответствии с теорией "лимита полезности", необходимо добиваться максимизации разности между 1ой единицей дохода от повышения уровня удовлетворения спроса и 1ой единицей расхода от повышенного износа оборудования.

Аналогичным должен быть подход и к определению режимов труда и отдыха при психофизиологическом и социальном обосновании норм труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что теоретическая схема обоснования норм труда включает 3 взаимосвязанных этапа:

I. Расчет штучного времени на основе спроса на выпускаемую продукцию. При этом действие конкурентов, вероятность освоения других рынков, как в теоретическом, так и в социальном отношениях обуславливают возможность получения нескольких вариантов значений устанавливаемой нормы.

II. Обоснование полученных вариантов полученных вариантов нормативных значений по режимам работы оборудования, труда и отдыха трудящихся. Данный этап носит название технического, психофизиологического и социального обоснования.

III. Выбор наиболее приемлемого варианта нормы на основе сравнительного анализа в соответствии с принципами теории "лимита полезности". На этом этапе делается экономическое обоснование, для чего могут использоваться математические модели. Включение всех параметров обоснования в одну модель обеспечит их совокупное влияние на варианты нормативных значений.

Принцип комплексного обоснования норм на большинстве предприятий Украины не реализован. Для его реализации необходима централизованная работа по совершенствованию методики комплексного обоснования норм трудозатрат.

2. Зарубежный опыт нормирования труда руководителей

Перегрузка руководителей является следствием необходимости одновременно заниматься многими делами. Решение этой проблемы достигается путем индивидуальной технологии использования суточного времени, основанной на методиках организации жизнедеятельности управленческого труда.

Типичной трудностью для руководителей является конкретное определение того, сколько времени нужно затратить на решение той или иной задачи. Для этого используется метод итальянского экономиста – метод Парето. Его принцип: "внутри данной группы (множества) отдельные малые части имеют большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе".

Этот принцип был сформулирован в XIX веке и неоднократно применялся в различных сферах. Так, применив этот метод к инвентаризации, было обнаружено, что 20 % запасов составляют 80 % стоимости обследуемого оборудования, инвентаря.

Контроль именно на этих жизненно важных элементах привел к результатам, которые намного превосходили по экономии произведенных затрат до сих пор применявшиеся методы инвентаризации.

В связи с принципом Парето часто говорят о соотношении 80:20. Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени достигается 80 % результатов, остальные 80 % затрачиваемого времени приносят лишь 20 % общего итога работы.

Необходимо отметить, что не следует браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Нормирование и распределение рабочего времени должно осуществляться исходя из результативности, обеспечиваемой затратами такого времени. Необходимо приступать к решению проблем в соответствии с их значимостью и важностью, то есть сначала немногие жизненно важные проблемы, а затем многочисленные второстепенные.

Чтобы установить важность решаемых задач, применили анализ АБВ. С помощью этих букв отдельные задачи подразделяли на 3 класса, а именно – в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей.

Анализ АБВ основывается на следующих 3 закономерностях, подтвержденных опытом:

1. Важнейшие задачи (группа А) – это 15 % количества всех задач и дел; собственная значимость этих дел и задач в смысле вклада для достижение цели составляет 60 %.

2. Важные задачи (группа Б) в среднем составляют 20 % количества дел, а также 20 % значимости задач и дел руководителя.

3. Менее важные и несущественные задачи (группа В) составляют 60 % общего числа задач, но имеют незначительную долю – всего лишь 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить руководитель.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуются за самые важные, то есть приносящие масштабный результат дела браться в первую очередь.

Анализ задач осуществляется так:

1. Составляется список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (месяц, декада, день) задач.

2. Систематизируются задачи по их важности, устанавливается очередность дел в соответствии с их значимостью для деятельности предприятия (коллектива, организации). Следует помнить, что срочность не имеет ничего общего со значимостью задачи.

3. Нумеруются поставленные задачи.

4. Оцениваются задачи в соответствии с категориями АБВ:

– задачи А – наиболее важные, не подлежат перепоручению;

– задачи Б – важные, существенные, могут быть поручены для исполнения другим лицам;

– задачи В – незначительные, в любом случае должны быть поручены исполнителям.

5. Перепроверяется исходя из первоочередности задач А временной план руководителя на соответствие выделенного бюджета времени значению задач:

– задачи А – около 3 часов запланированного времени;

– задачи Б – 1 час;

– задачи В – 45 минут.

6. Производятся соответствующие корректировки, ориентируясь во временном плане на задачи А. Этим автоматически обеспечивается то, что наименее важным задачам В выделяется столько времени, сколько соответствует их назначению.

7. Оцениваются задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования.

Следует иметь в виду, что задачи В не являются в принципе излишними и ненужными, речь идет о том, что наряду с задачами А и Б есть множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть не менее важными, но они могут быть перепоручены

Преимущества данного метода:

1. Простота и доступность.

2. Ориентированность на конечный результат и максимальное получение эффекта.

3. Стимулирование творческой активности.

4. Универсальность.

Недостатки метода:

1. Большая трудоемкость.

2. Субъективность.

Универсальность метода заключается в том, что он может быть использован не только руководителями на производстве, но и обычными людьми в повседневной жизни.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: