Технология принятия управленческих решений

В основе рационального решения лежит изучение реальных и потенциальных проблем, стоящих перед организацией.

Сначала путем анализа общей ситуации выявляется так назы­ваемое проблемное поле, в рамках которого выявляются и форму­лируются в общем виде основные проблемы, подлежащие даль­нейшему исследованию.

Они всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?), временем возникновения, частотой повторяемости (когда?), количественными параметрами (сколько?), кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?).

Причинами управленческих проблем чаще всего бывают:

во-первых, неверные принципы, на которых основывается дея­тельность организации, например подбор кадров (неопытные предприниматели часто вместо специалистов берут на работу род­ственников и знакомых);

во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее в действительности нет, а занижен­ные, наоборот, скроют или приуменьшат ее реальное значение;

в-третьих, умышленные нарушения и случайные ошибки в про­цессе работы;

в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например сти­хийные бедствия, техногенные катастрофы, политические и эконо­мические катаклизмы.

Часто причины возникновения проблем бывают неясными, по­этому чтобы их понять, нужен специальный анализ.

Классификация управленческих проблем может быть осущест­влена по ряду признаков:

1) по важности. Важные проблемы, например устаревшая структура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают. Их можно игнорировать или поручить решить рядовым сотрудни­кам; жизненно важные для организации вопросы рассматривает только руководство;

2) по масштабности, характеризующейся числом лиц, кого проблемы в той или иной степени затрагивают или кому их прихо­дится решать. Понятие масштабности относительно, ибо в зависи­мости от общего количества персонала одна и та же проблема для разных организаций будет иметь неодинаковое значение;

3) по степени риска, связанного с существованием проблемы. Он измеряется вероятностью появления нежелательных последст­вий, например цепочки новых проблем; крупного ущерба, подры­вающего устойчивость организации, и пр.;

4) по срочности. Считается, что немедленного решения требу­ют до 80% возникающих проблем; еще 15% можно, не торопясь, об­судить, а 5% проблем можно оставить без внимания;

5) по степени структурированности и формализации. Одни проблемы легко формулируются, поддаются расчленению на от­дельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи; их удобно выражать в количественных показателях, что позволяет решать их с помощью формальных методов. Другие структурируются только в основном, и у них удается количествен­но описать только главные элементы и взаимосвязи, что затрудня­ет их моделирование. Третьи поддаются лишь качественному опи­санию;

6) по возможности решения. Некоторые проблемы (их немно­го) нельзя решить в принципе; другие – лишь в данных условиях, скажем из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

Следующим шагом после выделения и классификации проблем является их анализ. Поскольку он может потребовать немалых за­трат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно и вовремя прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового.

В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее полного непонимания, ибо вле­чет за собой активные действия (непонимание – только бездейст­вие), результаты которых невозможно предугадать.

На основе анализа можно составить модель проблемы, которая может быть:

- описательной (изображать проблему в конкретных дета­лях);

- аналоговой, где реальные элементы заменяются другими, бо­лее простыми;

- символической, в которой характеристики проблемы изобра­жаются условными знаками, например математическими.

После выявления и анализа проблемы происходит постановка конкретных задач по ее решению (снятие остроты ситуации, ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как та­ковая и пр.).

Затем определяется целесообразность поиска решения. При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов, необходимых техни­ческих и финансовых средств, ожидаемого эффекта и пр.

В условиях наличия нескольких проблем и ограниченности ре­сурсов возникает задача определения приоритетности принятия решений.

Важным этапом в процессе поиска рационального решения яв­ляется определение критериев отбора окончательного варианта.

Существует два вида таких критериев:

1) необходимые позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых и имеют характер запретов, пересту­пать которые недопустимо. Обычно в их основе лежат правовые, технические, экологические и иные нормы, например предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, техниче­ские условия эксплуатации оборудования;

2) желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обес­печение удобства и комфорта для работника); социальные (его за­щищенность, поддержка, безопасность), экономические, напри­мер прибыльность работы.

Следующим этапом цикла принятия рационального решения является формулировка его различных вариантов.

С точки зрения вариантности выделяют несколько типов реше­ний: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инноваци­онные.

Безальтернативное решение принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход. Это обычно характерно для несложных стандартных проблем. Однако чаще допустимы несколько решений, и наличие только одного варианта говорит об их слабой проработке.

Неоптимальными являются и противоположные друг другу би­нарные варианты (по принципу «или-или»).

Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариант­ного решения, предполагающего достаточно большой диапазон возможных действий.

Если ни одно из них не даст оптимального результата, можно попытаться выработать так называемое инновационное решение на основе искусственного комбинирования отдельных не противо­речащих друг другу элементов отклоненных решений. Но получить удовлетворитель­ный результат здесь будет довольно сложно.

Когда любая информация не может существенно улучшить ка­чество вариантов, наступает пора выбора окончательного реше­ния. При выборе окончательного решения учитывается, какие вы­игрыши или проигрыши могут иметь место для организации; ка­кие новые проблемы возникнут, потребуются дополнительные решения и материальные затраты. Принимается во внимание так­же степень соответствия варианта решения традициям и политике высшего руководства.

Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения лучше отложить в надежде на изменение ситуации или появление новых идей. Однако иногда задержка может и ухудшить положение дел, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное ре­шение и впоследствии его шаг за шагом оптимизировать.

Основные положения решения принято согласовывать с испол­нителями и заинтересованными лицами, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет учесть их интересы, избежать возможные конфликты в условиях взаимозависимости подразделений и отдельных работников (одобряя проект, люди фактически соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями).

В заключение решение утверждается руководством организа­ции (подразделения), которое распоряжается ресурсами, необхо­димыми для его реализации, и несет персональную ответствен­ность за результаты.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: