Социологические инструменты в диагностике удовлетворенности персонала системой вознаграждения.

Система управления персоналом в компании играет ключевую роль в развитии бизнеса. Это гибкая, динамичная область, которая должна постоянно корректироваться, изменяться, выстраиваться в соответствии с целями, этапом развития компании, ситуацией на внешнем рынке и многими другими факторами. Система мотивации персонала – ключевая, связанная со всеми другими аспектами управления область, которая заслуживает самого пристального внимания руководителя. Управление персоналом – это сфера, в которой заведомо заложен ряд принципиальных противоречий между целями бизнеса, целями собственников бизнеса, руководителей и персонала. Именно мотивационный фон компании отражает, насколько ярко проявляются эти противоречия в данный период. Регулярная диагностика мотивационного фона позволяет руководителю «держать руку на пульсе» и своевременно предпринимать необходимые шаги для коррекции системы мотивации, а значит, для повышения эффективности работы персонала.

Эффективность и действенность системы вознаграждения во многом зависит от понимания целей и механизма ее построения, соблюдения принципов, внешних и внутренних факторов, а также последовательности процедур построения. Поэтому создание системы вознаграждения адекватной современным условиям функционирования организаций – процесс сложный, трудоемкий и часто дорогостоящий, но необходимый с точки зрения эффективности управления человеческими ресурсами организации.

Прежде, чем приступать к процессу диагностики мотивационной системы компании необходимо определиться с целями этого шага. Не стоит производить процесс диагностики удовлетворенности трудом сотрудников из простого любопытства. Консультационный опыт показывает, что диагностика ради диагностики скорее способна причинить вред компании, нежели пользу. Особенно в том случае, если подобная работа в компании не проводилась раньше или не проводилась давно. Диагностика, уже сама по себе, актуализирует в сознании людей (в нашем случае сотрудников) те вопросы, которых она касается и формирует ожидание улучшения ситуации. Если руководитель из чистого любопытства поинтересовался, что не удовлетворяет сотрудников, он сформировал ожидание улучшения ситуации, а поскольку изменять ничего не планировал, то ожидания останутся неудовлетворенными. Такой подход значительно усложняет ситуацию в компании.Итак, процесс диагностики степени мотивационной системы должен начинаться с определения целей и задач системы мотивации компании. Даже если цели и задачи уже определены и прописаны, необходимо регулярно возвращаться к этому вопросу и корректировать формулировки, в зависимости от этапа развития бизнеса, стратегических и оперативных целей компании. Другими словами, в каждый момент времени мы должны четко понимать, на что мы мотивируем сотрудников в данный момент времени, что ожидаем от команды, которая призвана достигать результаты, стоящие перед бизнесом. Мотивация персонала на этапе внедрения нового продукта или освоения новых рынков значительно отличается от системы мотивации компании на этапе стабилизации.

Далее, если мы говорим о диагностике системы стимулирования персонала, необходимо определиться с целями и задачами планируемой процедуры (расстановка целевых ориентиров, приоритетов). Здесь очень важно понять, чем вызвана потребность в данной процедуре и определиться с целями диагностики. Это зависит от ситуации, сложившейся в данный момент в компании. Например, наблюдается высокая текучесть персонала в компании, или каком-то ее подразделении. Другой вариант необходимости диагностики мотивационной системы – наличие каких-то скрытых процессов в подразделениях компании (саботаж, слабая трудовая активность, снижение рабочих показателей). В большинстве случаев, диагностика системы мотивации персонала будет являться составляющей частью более глубокой работы, связанной с коррекцией системы управления персоналом.

Еще одной причиной данной процедуры может быть выход компании на новый этап своего развития, смена приоритетов бизнеса, когда необходимо изменять систему стимулирования в соответствии с новыми целями компании.

Следующим шагом является выбор инструментов, с помощью которых будет производиться исследование текущей ситуации, т.е непосредственно диагностика.

Выбирая инструменты и методики, с помощью которых мы хотим получить объективную оценку групповой мотивации, полезно помнить ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ для сотрудников, чтобы включить максимальное количество аспектов этого вопроса в диагностические материалы. Важно помнить о таких факторах, как:

• Возможность самореализации повышает степень удовлетворенности трудом для сотрудников с достижительной мотивацией (более подробно об этом речь шла в прошлом номере журнала). При этом важно помнить, что самореализация носит разный характер для сотрудников с разным типом мотивации. Для кого-то самореализация связана со степенью ответственности, которую он готов на себя взять, для кого-то это профессиональное развитие и т.д.

• Творческий характер работы. Однообразная работа вызывает неудовлетворенность у сотрудников с ярко выраженной мотивацией достижения.

• Степень законченности рабочего задания. Важно помнить, что возможность достижения конечного результата, его определенность положительно влияет на степень удовлетворенности работника его трудом.

Случай из практики. Небольшая торговая компания (продукты питания) пригласила консультантов по управлению, определив проблему, как «сложности в подборе начальника отдела продаж». Суть проблемы заключалась в том, что кандидаты, подобранные на данное рабочее место не задерживались здесь дольше четырех месяцев. Уже при поверхностном анализе рабочего места выяснилось, что для данной позиции отсутствуют четкие критерии, связанные с результатами работы. Транслируемая задача «Улучшить работу отдела продаж» не подкреплялась никакими критериями. При этом сами руководители компании не имели представления, как же они хотят «улучшить» работу отдела. Их надежда формулировалась следующим образом: «Если тот, кого мы примем на работу, действительно специалист своего дела, он сам нам скажет, что делать. В результате, по результатам работы отдела повышение финансовых показателей на 15-20% результатом не считалось (руководители ожидали большего роста), сотрудник оказывался демотивирован (поскольку его материальное вознаграждение зависело от субъективной оценки руководителей) и, после непродолжительной борьбы покидал компанию.

• Физические условия работы. Важно помнить, что люди проводят на работе практически треть своей жизни, поэтому те аспекты, которые могут воздействовать на основные потребности человека (освещенность, запыленность, шум, возможность принятия пищи, температура и т.п.) очень важны для удовлетворенности трудом сотрудников.

• График работы. Важный показатель, значимый для большинства сотрудников. При этом полезно помнить, что, кроме особых обстоятельств (наличие детей, обучение, и пр.), разные мотивационные типы персонала комфортнее чувствуют себя в разных ритмах работы. Так, сотрудникам с хозяйской или профессиональной мотивацией важен гибкий график работы, сотрудникам с патриотической мотивацией он не нужен, а сотрудникам с люмпенизированной – противопоказан. Цель исследования всех аспектов, влияющих на мотивацию – выявить именно удовлетворенность сотрудника данным обстоятельством, чтобы в дальнейшем принять необходимые управленческие решения.

• Социальное окружение. Взаимопонимание с руководителями, возможность получения поддержки со стороны коллег и соответствие ожиданиям и требованиям руководителя подчиненных. Все это влияет на удовлетворенность одной из сильнейших базовых потребностей сотрудника.

• Система управления. Определенность и понятность целей компании, организация труда, четкость должностных требований и обязанностей повышают мотивацию сотрудника в том случае, если помогают достигать рабочие и личные цели.

• Система стимулирования труда должна быть максимально тесно связана с результатами работы сотрудника, и отражать степень его ответственности за результаты. При этом важно помнить, что оклад имеет влияние на удовлетворенность трудом, но имеет слабое отношение к стимулированию активного трудового поведения. Оклад важен для сотрудника в период адаптации в компании, для принятия окончательного решения. Выплаты, зависящие от результатов работы можно рассматривать как материальный стимул.

• Возможности обучения и развития важны для многих сотрудников.

Для сотрудников с профессиональной мотивацией обучение – это всегда повышение профессионального уровня, поэтому мы встретим активное, позитивное отношение к обучению.

• Оргкультура. Ориентация на работника, привлечение и поощрение участия работников в решении проблем организации существенно влияют на удовлетворенность персонала своим трудом. Авторитарное управление, формальная организационная культура снижают мотивационный фон компании в целом и удовлетворенность трудом сотрудников компании.

• Коммуникационная система. Осведомленность персонала о целях, положении дел в компании, перспективах развития, информированность по производственным и социальным проблемам организации влияют на открытый коммуникационный фон, что положительно влияет на удовлетворенность трудом.

• Престижность работы в организации. Имидж компании в глазах потребителей, поставщиков, конкурентов и общественности играет большую роль в вопросах удовлетворенности персонала трудом.

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим факторам:

Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):

1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа)

2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

4. Отношение к компании (фирма, предприятие);

5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы:

1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения)

2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации

3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании)

4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода

5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время)

6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: