Условия и этапы разработки и внедрения системы вознаграждения персонала.

В современных организациях внутрифирменная система вознаграждения работников должна быть направлена на поощрение производительности, качества труда, признание творчества, исполнительности и инициативы – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей организации. И вместе с тем создавать условия для развития потенциала каждого сотрудника. Система вознаграждения как инструмент мотивации труда должна заинтересовывать работников организации в повышении качества обслуживания потребителей, побуждать специалистов к развитию и росту их профессионализма. Поэтому организация правильной и эффективной системы вознаграждения работников, соответствующей современным условиям функционирования бизнеса, является одной из основных задач руководства организации.

На практике трудности создания, внедрения и реализации системы вознаграждения определяются большим количеством факторов – внешней среды, организации, самого индивида, – которые необходимо учитывать, используя различного рода вознаграждения. К факторам внешней среды относятся:

1) правовая среда: учет существующего трудового и других видов законодательства, в том числе установленного уровня минимального размера заработной платы, продолжительности рабочего времени, пенсионного возраста, социальной защиты;

2) экономическая среда: учет ситуации на рынке труда, в том числе стоимость каждого вида труда на рынке рабочей силы, и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.;

3) социальная среда: учет среднего уровня жизни (прожиточного минимума и др.), особенности профессиональных и общественных объединений, перспективность региона;

4) политическая ситуация: общеполитическая ситуация, сложившаяся в регионе, государственная политика в сфере труда и занятости;

5) технологическое развитие отрасли;

6) социокультурные факторы: культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Система вознаграждения должна соответствовать конкретной ситуации функционирования предприятия. Это означает, что основания для вознаграждения должны выбираться с учетом вида деятельности, что имеет особое значение при построении систем вознаграждения, основанных на процедуре оценки, так как специфика деятельности имеет прямое влияние на выбор критериев и метода оценки.

Фаза развития компании часто не учитывается, хотя этот момент является ключевым при выборе эффективной структуры системы вознаграждения. Так, если бизнес развивающийся, то следует устанавливать низкую или среднюю постоянную часть заработной платы, а остальные выплаты – умеренные краткосрочного характера. Быстрорастущему бизнесу для обеспечения набора и удержания сотрудников необходимо делать ставку на конкурентоспособную часть постоянной оплаты и высокое ежегодное переменное вознаграждение.

Тесная взаимосвязь должна осуществляться между системой вознаграждения и стратегией организации, которая влияет на деятельность организации в целом, её структуру, критерии оценки персонала, род занятий работников, а значит, и на принимаемую политику вознаграждения. В свою очередь, грамотно выстроенная система вознаграждения начинает сама работать на стратегические цели организации.

Система вознаграждения работников также обязательно должна соответствовать организационной культуре, быть частью общей системы организации, а не отдельным чужеродным элементом.

Даже самая серьезная комплексная система вознаграждения не будет работать эффективно, если в процессе её создания и применения не будут учитываться индивидуальные особенности сотрудников. Руководители могут и не догадываться, что ценят работники, что для них является вознаграждением. Ввиду различия ожиданий работников, их нельзя удовлетворить единой системой вознаграждения, следовательно, возникает необходимость в дифференциации системы

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения, в которой будет отражаться идеология организации, стоящие перед ней цели, традиции и учитываться находящиеся в её распоряжении ресурсы. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить эффективную систему вознаграждения. Следует также учитывать, что и созданная система вознаграждения работников рано или поздно устареет, то есть не будет отвечать стратегическим целям и ситуации на рынке.

Все эти изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающая интересы сотрудников, в которой величина ошибки чрезвычайно велика.

Построение или совершенствование системы вознаграждения предполагает разработку определенной методики, которая наилучшим образом может быть представлена в виде последовательности выполнения следующих этапов.

Алгоритм построения системы вознаграждения персонала

Предпосылками создания или совершенствования системы вознаграждения работников в организации могут быть какие-либо негативные изменения, касающиеся деятельности внутри организации или вызванные условиями внешней среды, а также наличие проблем в области управления персоналом:

∙ снижение заинтересованности работников в текущем состоянии и перспективах организации;

∙ потеря интереса к работе; смена профессиональных интересов другими, не связанными с работой; неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой; низкое качество продукции или предоставляемых услуг; потеря ответственности и самостоятельности;

∙ нечеткие требования со стороны руководства, недозагрузка, отсутствие доверия и делегирования полномочий сверху вниз;

∙ нездоровый морально-психологический климат в коллективе, конфликтность, потеря доверия персонала;

∙ текучесть кадров, уход наиболее квалифицированных специалистов;

∙ отсутствие партисипативности в управлении.

Необходимость изменений в области вознаграждения персонала может быть вызвана планомерным периодическим пересмотром системы с целью её корректировки. Данному процессу предшествует осуществление мониторинга мотивации работников, который должен носить постоянный характер в организации. Такие исследования должны являться частью системы управления персоналом, так как служат индикатором изменений. Определение потребности в изменении системы вознаграждения должно быть осознанно и поддержано руководством, которое и принимает решение о ее совершенствовании и выделяет необходимые для этого ресурсы. Создание системы вознаграждения работников должно осуществляться в условиях четкой позиции высшего руководства организации по ее конструированию, осознании и признании необходимости совершенствования системы.

Деятельность по построению системы вознаграждения работников предполагает формирование специальной рабочей группы, возможно с привлечением консультантов. Состав данной группы определяется конкретной ситуацией. В него могут входить только исключительно работники отдела управления человеческими ресурсами, а также руководители высшего и среднего звена, менеджеры и даже рядовые работники – как непосредственные пользователи этой системы. Наиболее эффективным вариантом работы является привлечение всех этих категорий.

Современная система вознаграждений работников, чтобы быть эффективной, должна учитывать возможность профессионального роста и важность для работника уверенности в будущем. Данная концепция должна предусматривать следующие меры: создание условий для повышения профессионально-квалификационного уровня, обновления знаний и совершенствования навыков; обеспечение перспектив роста; продвижение по службе в результате признания профессиональных успехов работника в глазах коллектива, семьи, и общества в целом; содействие развитию у работника чувства уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода, что делает его деятельность более продуктивной, позволяет полнее реализовать трудовой потенциал.

На этапе разработки систем материального и нематериального вознаграждения необходимо:

1) определить основания вознаграждения, то есть благоприятные для компании действия работников, обеспечивающие достижение основных целей организации и ее конкурентоспособности на рынке. Другими словами осуществить процесс выделения критериев и выбора конкретного метода оценки;

2) спроектировать формы и виды вознаграждения работников, которые организация может позволить себе использовать. Причем рассматриваются и учитываются формы и виды вознаграждения адекватные мотивационной структуре. Тем самым, перечень применяемых материальных и нематериальных видов вознаграждения приводится в соответствие с выявленными мотивационными предпочтениями работников;

3) осуществить разработку механизма взаимодействия оценки деятельности персонала и системы вознаграждения.

При выборе форм и видов вознаграждения нельзя забывать, что организация может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесёт ей реальную прибыль. Затраты на вознаграждение работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения и должны соответствовать имеющимся источникам финансирования системы вознаграждения.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: