Стадии, этапы, фазы процесса консультирования

Процесс консультирования предполагает совместную деятельность руководителей

и специалистов предприятия с консультантом. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность сотрудничества сторон.

В рамках процесса консультирования выделяют следующие стадии, этапы и фазы.

Предварительная стадия

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в

диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в

состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому,

предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Кроме того, в условиях общей несостоятельности предприятий, невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает на предприятии негативное отношение к ним, нежелание сотрудничать с ними, что порождает со стороны

представителей предприятия недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.

Предпроектная стадия

Предпроектная стадия (фаза подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения

Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия — семинары, выставки, конференции — с участием кон-

сультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в

консультировании, и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом.

Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие

рабочей группы и консультанта.

Проектная стадия

На этой стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по:

организации производства;

• состоянию конкурентов взаимоотношений с ними;

• информационным потокам и связям на предприятии;

• элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);

• организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики могут являться:

• Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководство предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации клиента в целом.

• Беседы, как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные.

• Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую

и оперативную деятельность предприятия.

• Тестирование, анкетирование и интервьюирование.

• Проведение SWOT-анализа (наименование метода происходит из начальных

букв англоязычных слов: S — strengths, W — weaknesses, O — opportunities, T

— threats), который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны

элементов внутренней среды предприятия, а также возможностей и опасностей

элементов внешней среды. Данные об этих элементах консультанты могут по-

лучить во время общения и работы с работниками предприятия. Результаты

этих элементов заносятся в матрицу, а затем консультант совместно с клиентом

проводит оценку вероятности реализации и силы проявления всех комбинаций,

получившихся в четырех «полях», что позволяет консультанту получить многофакторную характеристику состояния предприятия, проранжировать элементы по степени значимости, стимулировать развитие сильных сторон.

Результаты диагностики представляются в виде документов:

• Обзор организации управления предприятием:

– стратегия фирмы;

– результаты реализации этой стратегии;

– характеристика продуктов предприятия;

– характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, а

также возможностей и угроз внешней среды предприятия;

– характеристику работы с кадрами;

– обзор процессов документооборота;

– обзор социально-психологического климата на предприятии.

• Обзор процессов организации производства:

– логистика производства;

– технологические карты;

– технико-экономические показатели производства;

– производительность труда и эффективность использования ресурсов;

– производственные возможности.

• Отчет о результатах маркетингового исследования:

– характеристика портфеля продуктов предприятия;

– результаты исследования внутреннего и внешнего рынков;

– оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках;

– анализ конкурентной среды.

• Обзор финансовой деятельности предприятия:

– анализ кредитной и инвестиционной политики;

– комплексный анализ балансов предприятия;

– анализ движения наличных средств, ликвидности.

• Обзор кадрового потенциала предприятия:

– анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия;

– анализ систем продвижения и поощрения;

– анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.

• Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:

– обзор процессов документооборота;

– обзор процессов обслуживания клиентов;

– автоматизация отдельных систем управления.

• Обзор коммуникационных процессов:

– характеристика коммуникационных стилей;

– характеристика элементов корпоративной культуры — системы ценностей,

правил, ритуалов на предприятии.

Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия:

1. Сформулировать важнейшие проблемы.

2. Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести

анализ и синтез альтернатив.

3. Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.

4. Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).

На этапе внедрения(фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации

утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно

сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-

клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения,

мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

Послепроектная стадия

Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии

осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема сдачи работ.

Работа консультантов, прежде всего с руководителями высшего звена, обеспечивает сильную поддержку работе консультантов на предприятии, облегчает доступ к наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся

близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающихся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием — недостаток у руководителей современных знаний

и опыта. Поэтому, консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его.

На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта,

а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества.

Лекция 3. Методы управленческого консультирования

Предметом управленческого консультирования является не управление и экономика как таковые, а методы внедрения экономических и управленческих знаний в практическую деятельность хозяйствующих субъектов. Главным специфическим предметом консультирования является процесс производства и продажи продукта, называемым «консультационная услуга» (классификация консультационных услуг будет рассмотрена подробнее в разделе 5.3 учебного пособия).

Подходов, методов, методик, приемов и стилей консультирования существует

чрезвычайно много. Это разнообразие позволяет клиентам с очень необычными проблемами в конечном итоге находить консультанта, который отвечает особенностям их организации и личным чертам.

Однако консультированию свойственно не только разнообразие, но и определенное

единство принципов и методов. Некоторые из них являются фундаментальными, ими

пользуется подавляющее большинство консультантов. Например, такой специальный метод быстрого обнаружения фактов, как психологическое тестирование, применяется только при определенных заданиях по отбору персонала. Некоторые консультанты даже выступают против этого метода. Напротив, все консультанты применяют опрос и должны

уметь писать отчеты.

Под методом консультированияпонимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Целесообразно ввести понятия методики, методического инструментария (методической базы) консультирования и методологии консультирования.

Методикапредставляет собой совокупность корректных в методическом отношении директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей.

Методический инструментарий(методическая база) консультирования представ-

ляет собой совокупность методик, которыми располагает консультационная фирма (консультант).

Методология консультированиявоплощается в двух частях:

1. Методы взаимодействия с сотрудниками компании-клиента с целью внедрения

знаний и разработок в клиентную организацию.

2. Методы интеллектуальной деятельности, необходимые для анализа проблем и разработки решений.

В консультировании широко применяются методы, разработанные в социологии,

психологии, статистике, математике и других науках. Эта группа методов (среди них: интервью, опросы, тестирования, синтез, прогнозирование, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей, граф проблем и др.) наиболее полно освещена в специальной литературе.

Следует отметить, что каждый консультант, специализирующийся в конкретной области, имеет свое видение решения проблемы, что говорит о богатстве методического инструментария. Поскольку методы являются основой конкурентных преимуществ консультанта, то они держатся в секрете. Но становятся доступными по мере их использования и передачи клиенту в процессе обучения и совместной работы при решении проблемы.

Классификация дает возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование тех методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру

проблем клиентной организации, модели консультирования и складывающейся ситуации.

Один из самых распространенных подходов к классификации — выделение групп

методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики; методы выработки

решений; методы внедрения разработок и рекомендаций).

С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим ниже приведена группировка методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений), благоприятных для проведения

изменений).

1. Методы решения содержательной части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социопсихометрические наблюдения групповой работы, деловых игр.

1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой

работы, деловых игр.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), методы построения графа проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.

2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной

организации.

2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к

изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия и т.д.

Первая часть классификации включает методы, выделенные по этапам процесса консультирования.

Источниками данных для анализаконсультантом являются:

1. Записи — факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования:

- документы (файлы, отчеты, публикации);

- компьютерные файлы;

- магнитные ленты;

- фильмы, микрофильмы;

- рисунки, фотографии;

- графики и т.д.

2. События и условия — поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им

обстоятельства.

3. Память – вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (бесспорно доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения, догадки).

Пути получения фактических данных:

1. Поиск информации по существующим записям, характеризующим деятельность

организации.

2. Специальные записи (в случае ненадежности существующих записей).

3. Наблюдение (проводится обычно за группами, а не отдельными лицами).

4. Специальные отчеты (изложение мыслей по определенным аспектам проблемы

организации, предложения).

5. Вопросники.

6. Беседа (наиболее распространенный метод при консультировании по вопросам

управления).

7. Проведение диагностических интервью.

8. Встречи с сотрудниками организации для сбора данных.

9. Обзоры отношений служащих (с помощью наблюдения, опроса, беседы; методы

социометрических исследований; методы изучения мотивации).

10. Оценки (в случае отсутствия доказанных фактов или невозможности их получения по какой-либо причине).

Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему

ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.

Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть вышеприведенной классификации целесообразно рассматривать как

методы:

1) технологические – методы совершенствования производственных процессов

(например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной

связью);

2) структурные – методы создания новых ролей, новых подразделений или новых

отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация);

3) управления человеческими ресурсами – методы, направленные на оздоровление

организационного климата и межличностных отношений, ценностей, здоровья, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование, гештальт-тренинг).

Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся на:

1. Специализированные – применяются для особых условий (например, оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); определенного типа клиентных организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); отрасли

(банки, страховые компании, промышленные предприятия и т.д.).

2. Универсальные – применяются практические во всех типах клиентных организаций

независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности.

Примером универсальных методик служат технологии управления конфликтом на

предприятиях: снятие после конфликтных напряжений в коллективе; комплексный анализ

конфликтной ситуации на предприятии; защита предприятия от забастовки; действия

конфликтолога в предзабастовочный период; организация забастовки на предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; тренинги (переговоры, коммуникации в условиях конфликта и его разрешения); деловые игры.

Безусловно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантами

методик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость).

Так, по критерию инвестиций (по экономичности) методики делятся на:

1. Беззатратные — мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро

показывают свои выгоды и преимущества. Они направлены на изменение методов работы.

2. Низкозатратные — требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в

течение года. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого

оборудования.

3. Затратные — связаны с крупными капиталовложениями.

В качестве примера можно привести классификацию методик фирм по экологическому консультированию (охрана окружающей среды, ресурсосбережение, экологический

аудит и т.д.):

- затратные (например, реинжиниринг);

- низкозатратные (комплексное управление качеством, экологический аудит);

- беззатратные (методы вовлечения, мотивации персонала клиентной организации на охрану окружающей среды, экономию материальных и топливно-энергетических ресурсов).

Лекция 4. Оценка эффективности консультирования

Для применения консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина — ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, либо отложенным, получен за счет дополнительных поступлений, либо за

счет экономии. Как экономический эффект, может рассматриваться обучение персонала

или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие

как разработка стратегий, оптимизация оргструктуры, нацелены на долгосрочную перспективу. В этом случае сложность оценки деятельности консультантов заключается в

том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при реорганизации структур компании. Так, крупнейшая нефтяная компания «Шелл» ощутила пользу от организационных изменений только через 5 лет после полученных рекомендаций и их реализации. Бывает даже так, что внедрение рекомендаций приводит к временному падению прибыли. Внедрение рекомендации может поглотить дополнительные средства. Консультанты рекомендуют увеличить численность персонала, повысить оклады, что мало согласуется с сиюминутными интересами клиентов, но могут положительно повлиять на положение фирмы-клиента в будущем.

Небольшие задания, например, исследование отдельных аспектов качества продукции, могут принести немедленную прибыль. Существует целый ряд работ, выполняемых

консультантами, результаты от которых можно рассчитать достаточно точно. Например,

вопросы складирования, стандартизации документов и т.д. К сожалению, такие работы

являются незначительными по удельному весу от всего объема работ.

Рассмотрим основные области, в которых на современном российском рынке применяется консультирование, давая при этом ссылку на тип получаемого эффекта.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: