Преодоление сопротивления переменам.

Управление изменениями в организации

Поскольку организация является открытой СЭС, то она вынуждена взаимодействовать с внешней средой, которая находится в постоянном движении. Движение внешней среды влечет за собой изменения. Если организация не реагирует на изменения внешней среды, то она гибнет.

По мнению Дж. Коттера и Л. Шлезинджера «большинство корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную – каждые 4 или 5 лет». Попытки увеличения производительности труда обязательно потребуют реорганизации какого-то участка организации.

В 1974 г. в ответ на увеличение стоимости горючего «Дженерал моторс» модернизировала свои заводы, чтобы увеличить выпуск а/машин, наиболее экономно расходующих горючее, потратив на эти цели $ 16 млрд.

Фирмы вынуждены, чтобы выжить постоянно проводить реорганизации, приспосабливаясь к изменениям внешней среды.

Пример: КЭЗ 60 лет выпускал экскаваторы, которые находили спрос, и не думал о каких резких реорганизациях. Однако, в условиях рынка ЗАО «КЭЗ» вынужден был освоить выпуск лесоповалочной машины, новых видов экскаваторов, в т.ч. на пневмоходу.

ОАО «ЗИД» - безбедно выпускало мотоциклы. Рынок заставил резко расширить номенклатуру: «Сова», «Фермер», «ЧШП», мокик «Пилот», приставка к мотоциклу и т.д.

Руководители всех уровней должны реагировать на изменения, но форма реализации на различных уровнях различна.

Изменения предполагают перемены в одной или нескольких переменных внутренней среды организации. Действия руководителей при переменах могут реактивными или проактивными.

В 1-ом случае руководитель реагирует на отклонение , выявленное системой контроля, во 2-м – действие предпринимается для упреждения возникающей проблемы.

Помимо крупных перемен ежедневно возникает масса очень мелких ,но нужных изменений. (Размещение нового оборудования, появление новых должностей, новых сотрудников и т.д.). Идя на перемены, руководитель должен помнить, что применение одной из переменных влечет изменение и других, поскольку они взаимосвязаны.

Пример: Внедрение компьютеров может вылиться в изменение организационной структуры, системы коммуникаций и т.д. Программы нововведений, сосредоточенные на одной переменной, не так эффективны, как те, которые направлены одновременно на несколько переменных. (Системный подход).

Цели. Для выживания организации руководители должны постоянно менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды. Это справедливо и для преуспевающих ОРГ, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты Изменение целей обязательно скажется и на других переменных.

Пример: IBM – переход на увеличение выпуска персональных компьютеров.

-образование нового отдела;

-внедрение новой технологии;

-подготовка персонала;

-подготовка специалистов по ремонту компьютеров.

Структура- изменения в системе распределения полномочий, координационных и интеграционных механизмах, делении на уровни и подразделения, степени централизации. Это самые распространенные изменения. Появление новых целей влечет как правило создание новых подразделений, которые должны вписаться в систему существующих отношений, информационных потоков и контроля. Страх, что структурные изменения подорвут уже сложившиеся социальные и властные отношения часто служит причиной сопротивления таким переменам.

Технология и задачи. Изменение в технологии и задачах относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, самого характера работы. Изменения в технологии часто вызывают структурные изменения и изменения в структуре рабочей силы.

Пример: 1. Внедрение компьютеров – надомный труд. 2. Переход к строительству из сборного железобетона.

Люди. Изменение в людях может охватывать техническую подготовку, мотивацию, лидерство, оценку результатов работы, формирование групп, повышение квалификации руководителей, повышение качества жизни и т.д. Изменение в людях сделать особенно трудно: не все хотят больше ответственности, не все хотят учиться и т.д. Изменения в людях должны иметь системный характер.

Пример: 1.Подчиненный приехал с курсов повышения квалификации и захотел применить на практике новые знания, а его руководитель этими знаниями не обладает и не понимает необходимости их внедрения – толку не будет.

2.Руководитель получил новые знания .а внутренняя среда фирмы не готова к их применению. Деньги выброшены на ветер.

Управление изменениями.

Это наиболее сложные , но и престижные задачи для руководителя.

Меры успешного проведения изменений в организации. (Лэрри Грейнер) – 6 этапов.

1 этап. Давление и побуждение.

Руководство должно осознать необходимость изменений, чувствовать необходимость перемен, готовиться к ним. Давление может быть оказано как внешними, так и внутренними факторами: (давление конкурентов, изменение в законах, в экономике, увеличение текучести кадров, уменьшение производительности труда и прибыли, конфликты и т.д.).

Реакция: Побуждение к действию.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания.

Если руководство не осознает необходимость перемен и не сумеет само сделать точный анализ проблем, то может возникнуть необходимость в привлечении посредников (экспертов), способно объективно оценить ситуацию или создать рабочую группу из своих сотрудников.

Реакция: Переориентация на внедрение проблемы - изменение точки зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание.

Идет сбор информации, определение причин проблемы. Процесс начинается наверху и постепенно спускается к нижнему уровню. Если попытаться выявить проблему до получения информации от низовых структур, то можно впасть в ошибку. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Реакция – осознание конкретной проблемы.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

После признания существования проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. Всегда есть искушение применить старые решения к новым проблемам. (Новое вино в старые меха). Необходимы новые решения.

Реакция – обязательство всей структуры власти по выполнению новых решений.

Этап 5. Эксперимент и выявление.

Редко когда организация начинает одним махом производить изменения. Обычно с помощью механизмов контроля руководство определяет каким образом будут устранены замеченные отклонения.

Реакция: выявление результатов в ходе эксперимента.

Этап 6. Подкрепление и согласие.

На этом этапе мотивируют людей, чтобы они приняли изменения. Этого можно достигнуть убеждением.

Для подкрепления изменений используется: похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда, разрешение принимать участие в подготовке изменений.

Реакция: принятие новых методов.

Участие работников в управлении для осуществления

перемен.

Для успешного осуществления перемен необходимо более широкое привлечение работников к управлению.

Различают 3 способа распределения власти между уровнями организациями:

1.Односторонние действия – использование законной власти для проведения изменения в жизнь. Проблема и способы ее решения производятся высшими эшелонами и доводится до низовых уровней (военные организации).

2.Разделение полномочий – высокая степень участия работников в принятии решений. Совместно определяются необходимые изменения и альтернативные подходы.

3.Делегирование полномочий. Соответствует либеральному стилю руководства. Высшее руководство предоставляет подчиненным информацию об изменениях , а затем делегирует им полномочия по претворению их в жизнь. Значительно уменьшает сопротивление переменам.

Недостатки:

· возможно замедление реакции;

· качество решения зависит от группового мышления;

· у подчиненных нет опыта решения проблем.

Преодоление сопротивления переменам.

Три причины сопротивления переменам:

1.Неопределенность. Человек не знает последствий изменений. Он подозревает в них угрозу своей защищенности.

2.Ощущение , что перемены приведут к личным потерям.

Например, что внедрение новой техники приведет к увольнению, снизятся полномочия, участие в принятии решений, доступ к информации и т.д.

3.Убеждение, что для организации изменение не является желательным или необходимым. (Может быть еще хуже, что проблема не будет решена). Нельзя ли это новшество сначала провести в другом подразделении.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: