Адаптационные мероприятия.

При разработке и осуществлении адаптационных мероприятий, необходимо учитывать все детали.

Например, очень важным моментом является первый день нового сотрудника, который лучше спланировать и подготовить заранее. Часто бывает, что компании обладают разработанными адаптационными инструментами, но оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.

Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить рабочее место, на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника, положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.

Также необходимо представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе.

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану:

1) Знакомство с коллегами внутри подразделения.

2) Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать.

3) Знакомство с вышестоящим руководством.

Обучение в период адаптации, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами, включает в себя:

• правила работы с клиентами;

• правила работы с корпоративной базой данных;

• составление отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.

Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена в Адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.

Большинство людей впервые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение. Новому сотруднику важно на первых порах спокойно оглядеться, понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя, не участвовать в конфликтах, найти наставника, четко соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно. Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Инструменты адаптации.

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода применяют и другие менее эффективные.

Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки). Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

• задачи на испытательный срок;

• мероприятия по адаптации;

• перечень мероприятий к исполнению;

• контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

«Мероприятия по адаптации» - данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.

«Перечень мероприятий к исполнению» - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.

В разделе «Контроль выполнения» фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

На некоторых предприятиях на каждого вновь поступающего работника заводится специальная карта адаптации и профессионального продвижения. Карта является своего рода регистрационным документом, отражающим ход трудовой адаптации новичков. В ней приводятся демографические характеристики работающего, данные о составе семьи, мотивы поступления на предприятие, мотивы выбора профессии, его трудовой путь до поступления на предприятие, пожелания работника в отношении дальнейшего повышения или изменения квалификации, профессии, пожелания в отношении увеличения заработка и т.д. При очередном переобучении, переподготовке, приобретении устойчивых профессиональных навыков работники поощряются перемещением по служебной лестнице, увеличением заработка и т.д. Таким образом, карта помогает прослеживать профессиональные и квалификационные изменения работника, в определенной степени управлять этим процессом, а этапы карьеры могут быть своего рода ориентиром при ее планировании.

Получить хорошую работу важно и непросто, но и удержаться на полученном месте, а тем более продвинуться - задача не из легких. Те, кто считает, что достаточно добросовестно выполнять свои обязанности, а успех придет сам, серьезно заблуждаются. Конечно, для достижения успеха необходим высококвалифицированный и добросовестный труд, но этого отнюдь не достаточно. При нынешней все более острой конкуренции компетентность и трудолюбие сами по себе уже не являются гарантами успеха. Далеко не все сотрудники, особенно, молодые или работники крупных предприятий могут самостоятельно управлять процессом становления своей профессиональной карьеры. С целью, управления карьерой отдельных сотрудников, наведения порядка в трудовом коллективе, организации стабильной эффективной и слаженной работы, нужно уделять достойное внимание адаптационным мероприятием, не приуменьшая их значимость, экономя на них предприятие потеряет гораздо больше.

Заключение.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что адаптация человека в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.

Но проблема адаптации человека в организации не сводится только к взаимодействию работника и руководителя. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому необходимо учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

Список литературы.

1. Веснин В.Р. Технология управления персоналом и деловыми партнерами. - М.: ТД Элит – 2007. – 592 с.

2. Володина Н.В. Адаптация персонала. – М.: Эксмо, 2009. – 238 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.—М.: Юристъ, 2001.— 496с.

4. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова.: – 2-е изд. Перераб. И доп. – М.: Высш. Шк., 2005 – 376 с.

5. Егоршин А.П. управление персоналом: – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 720

6. Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. – СПб, Питер, 2005г.-301 с.

7. Наталья Володина Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы - :Эксмо, 2009. С. 240. ISBN 978-5-699-32516-0

8. Неларин Корнелиус. HR менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика - : Баланс Бизнес Букс, 2005. С. 498 ISBN 966-8644-22-0, 1-86152-610-5

9. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – Академия, 2008, С. 224. ISBN 978-5-7695-5770-5

10. Брайн И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. Изменение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. – Вильямс, 2007. С. 304. ISBN 978-5-8459-1248-0, 1-5785-1136-4

12. http://mirznanii.com/info/sovershenstvovanie-sistemy-adaptatsii-personalom-v-organizatsii_43627

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: