Теория Дугласа Мак-Грегора (в основном по Дункану)

Д. Мак-Грегор – американский психолог (1906-1964 г.г.). В своей наиболее значительной книге «Человеческая сторона предпринимательства» он предложил наиболее известную дихотомию менеджмента: теорию X и теорию Y. В основе разделения – допущения лидера относительно подчиненных.

Теория Х. Это традиционный взгляд на управление и контроль. Лидер формулирует следующие допущения относительно персонала, которым руководит:

- люди изначально не имеют желания трудиться и уклоняются от работы, насколько это возможно,

- каждый нормальный (здесь имеется в виду обычный) человек предпочитает, чтобы им управляли, он стремится избежать ответственности и относительно нечестолюбив. Больше всего люди желают личного спокойствия,

- в силу того, что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими и угрожать наказанием

На основе таких предположений руководитель как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, плотно руководит ею. Это управление и контроль, осуществляемые авторитетом.

Теория Y исходит из иных допущений:

- труд – процесс естественный. Затраты духовных и физических сил столь же полезны и приятны для человека, как и игра или спорт,

- при благоприятных условиях нормальные люди не только принимают на себя ответственность, но и стремятся к ней,

- угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены,

- приверженность целей является функцией вознаграждения, ассоциирующихся с достижением этих целей,

- склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у людей,

- в условиях современного индустриального общества потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью (один из приверженцев теории Мак-Грегора – Роберт Таунсенд добавил к этому, что потенциал используется только на 20% и что «Бог сконструировал человеческие существа так, что они не могут работать наполовину. При таком ритме у них появляется большое количество расстройств и неполадок»)

Теория Y основана на принципе интеграции, или создании таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия (еще одна формулировка золотого правила управления).

Важнейшее значение в этой теории имеют предположения руководителя, ибо то, во что человек верит, побуждает его поступать определенным образом. Подобное поведение побуждает и других поступать так, как от них ожидают. Именно таким образом люди создают самоисполняющиеся пророчества. Если лидер допускает, что его подчиненные ленивы и безответственны, то вполне вероятно, будет создана система оценки, контроля, вознаграждения, нормы и правила, соответствующие предполагаемым характеристикам подчиненных. Работники приспособятся к этой системе, тем более что люди чаще всего стремятся оправдать ожидания других, тем более руководителей. В конце концов они будут вести себя так, как и предсказывает теория Х.

Если же предположить, что подчиненные достаточно ответственны и зрелы, то будет выработана система поощрения и оценки, стимулирующая их поступать обдуманно и ответственно.

Системы руководства Лайкерта

Ренсис Лайкерт – профессор Колумбийского университета. Он выделил четыре типа организационных структур (систем), взяв за основу типы стиля руководства. В последних основное внимание уделялось природе мотивационных стимулов, характеру коммуникационных процессов, способам принятия решений, формам контроля и т.д. Два крайних типа в определенной мере соответствуют теориям Х и У, но выделяются и промежуточные.

1) Эксплуататорско - авторитарная система. Менеджеры не доверяют подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направлен сверху вниз. Снизу поступает скудная неточная и искаженная информация. Цели навязываются сверху, где принимаются важнейшие решения.

2) Благожелательно-авторитарная система. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по типу «мастер-работник». Взаимоотношения патерналистские. Подчиненные отчасти посвящены в дела организации. Более развита система поощрений. Лучше организован поток информации снизу вверх.

3) Консультативно-демократическая система. Здесь лидеры еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультациями к своим работникам. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

4) Организация, основанная на участии. Лидеры доверяют подчиненным. Информационный поток проходит вертикально и горизонтально. Цели формируются по принципу участия.

Курт Левин (самое раннее, еще довоенное, исследование) провел эксперименты по изучению лидерства. Объектом изучения были 10-летние мальчики. Они были разделены на группы и распределены по клубам, во главе каждого стоял взрослый, применявший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский) стиль. Laissez-faire – французские слова, означающие «не трогайте, оставьте». Либеральный руководитель именно так и поступает. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за работой. Автократичное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Никаких полномочий не делегируется. Демократичное руководство отличается разделением власти и участием подчиненных в управлении.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарные руководители добивались большего объема работы, чем демократичные. На другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, агрессивность, тревожность, зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством объем и качество работы уменьшаются, а при опросах выражается предпочтение более демократичному руководителю.

Дальнейшие исследования подтвердили, что авторитарное руководство дает большую продуктивность, но меньшую удовлетворенность.

Управленческая решетка

В выше описанных классификациях руководители разделяются на тех, кто сосредоточен или на работе, или на человеке, т.е. классификация осуществляется по одному критерию. Группа ученых из университета Огайо разработала классификацию по двум параметрам – структуре и вниманию к подчиненным.

В дальнейшем их теория была популяризирована Блейком и Мутоном и получила название управленческой решетки.

Решетка менеджеров включала 5 стилей руководства. По вертикали здесь ранжируется забота о человеке, по горизонтали – структура (иначе – задачи или степень интереса о производстве). Здесь выделяются как крайние, так и промежуточные стили.

Рассмотрим параметры классификации.

Структура. Занятия руководителя сводятся главным образом к следующему. Он распределяет производственные роли между подчиненными, расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет графики работ, беспокоится о выполнении задания.

Внимание к подчиненным: Руководитель участвует в двустороннем общении, допускает участие подчиненных в ПР, общается в одобрительной и не угрожающей манере, дает возможность людям удовлетворить потребности, связанные с работой.

Сочетание параметров дает следующее.

1-1: страх перед бедностью (в другом переводе – обнищавший менеджмент). Руководитель прилагает минимальные усилия, чтобы обеспечить такое качество работы, которое позволит избежать увольнения. Работники ленивы и индифферентны.

1-9: дом отдыха (загородный клуб). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых отношениях с подчиненными, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию дружелюбной атмосферы.

9-1: авторитет-подчинение (менеджмент задач, все на работу). Руководитель очень заботится об эффективности работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Человеческие аспекты присутствуют здесь в минимальной степени.

5-5: организационное управление. Руководитель находит баланс между эффективностью и рабочим настроем.

9-9: бригадный менеджмент (групповое управление, команда). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным руководитель добивается того, что они сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, высокую эффективность.

Ситуационные подходы к лидерству

В этих подходах основное внимание уделяется не личности руководителя, и не его стилю, который в конечном счете к тому, как выстраиваются отношения между руководителем и исполнителем, а ситуации в целом. Ситуационные теории появились позже поведенческих, среди них наиболее известны модели Фидлера, Митчелла и Хауса (путь-цель), Врума и Йеттона, а также Херси и Бланшара (все они хорошо описаны в кн. Мескона).

Поскольку сущность ситуационного подхода заключается прежде всего в интерпретации ситуации, т.е. выделении и анализе ключевых факторов, разберем сначала их. Обзор моделей (мой) показывает, что для эффективного руководства важны четыре фактора.

- отношения между руководителем и подчиненными. Здесь подразумевается лояльность, проявляемая подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. На практике эти отношения могут складываться по-разному из-за разных причин,

- структура задачи. Структурированные задачи четко сформулированы. Их можно разделить на части, распределить части между сотрудниками и снова объединить, оценить по заранее определенным критериям. Пример: провести сплошное исследование РТС г. Боровичи. Задача была структурирована до предела. Или: производить выпуск продукции по разработанному и предельно регламентированному техпроцессу. Гораздо чаще встречаются задачи, которые структурировать сложно или невозможно. Примером служат задачи творческие или хотя бы несущие элемент творчества.

- должностные полномочия, их объем. Руководитель, имеющий значительный объем полномочий, может применять любые инструменты воздействия на подчиненных.

- зрелость исполнителей. Здесь подразумевается не возраст, а способность отдельных лиц и групп нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении задачи, которую нужно выполнять. В зависимости от выполняемой задачи, и уровень зрелости может меняться ?? В теории Херси и Бланшара уровень зрелости определяет руководитель (но здесь играет огромную роль доверие руководителя к исполнителям).

Данные, полученные представителя этого подхода, имели большое практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей. Например, работникам, которые любят, чтобы ими управляли, лучше всего дать руководителя, ориентированного на задачу. Можно также способствовать успеху того или иного руководителя. Так, расширение возможностей вознаграждать облегчает использование стиля, ориентированного на задачу. Кроме того, при подборе руководителей следует иметь в виду, что изменить стиль поведения человека очень трудно, практически невозможно. Проще изменить ситуацию (например, полномочия, отношения и пр.).

7 Стили руководства Источники: Бандурка, с. 194- 198, Старобинский, с. 71-75

Стиль - комплекс художественных средств, приемов, способствующих выражению идеи (энц. словарь)

Стиль руководства (управления) - это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности (Б). Другое определение - Мескона - манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. В эту систему входят способы принятия решений, а также способы доведения этих решений до исполнителей, распределение ответственности и делегирование полномочий, отношение к инициативе подчиненных, отношение к подбору кадров, отношение к недостаткам собственных знаний, стиль общения, характер отношений с подчиненными, отношение к дисциплине, способы воздействия на подчиненных (Ст.). Сюда можно добавить также формы власти и контроля, способы мотивации, коммуникации и пр. Важно отметить, что все эти характеристики соответствуют друг другу, поэтому и составляют стиль.

Выбор стиля руководства обусловлен множеством субъективных и объективных факторов. К субъективным относятся свойства личности - характер, темперамент, воля, эмоции, способности. Объективные - содержание деятельности (природа задачи), сложность условий, особенности объекта управления (группы или отдельной личности).

Стили руководства впервые (еще до Мак-Грегора) выделены Куртом Левиным - 1890-1947. Это германо-американский психолог. Стили руководства выделены им в ходе экспериментом (Мескон, с. 492-493). В нем участвовали 10-летние мальчики, которые были разбиты на несколько групп (клубов) и выполняли задания под руководством различных людей - взрослых, исповедующих один из трех стилей: либеральный, авторитарный, демократический. Сущность этих стилей разберем позже, а пока отметим результаты, установленные Левиным. Авторитарное руководство добивалось большего объема работы, чем демократичное. Но на другой чаше весов - низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и другим членам группы, большая тревожность и вместе с тем - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному руководству. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, чем демократичное.

Автократический (авторитарный, директивный, жесткий) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Автократ сам принимает решения и волевым порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а только как исполнителей своей воли. Он требует дисциплины и идеального порядка. К подчиненным требователен без снисхождения (Бандурка). По Старобинскому: автократ - это деспот, командир. Он «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет минимум информации, может никого не ставить в известность о своих намерениях. Никому не доверяет. С подчиненными неприветлив, склонен все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям. Автократ способен менять направления и политику так же часто, как он открывает и закрывает двери. Людей считает пешками, чванлив, груб, безжалостен. Он выбрасывает сильных и оригинальных людей, которым не хватает подобострастия. Его окружает хор поддакивающих. В таких условиях лучшим работником будет считаться тот, кто умеет лучше отгадывать мысли босса. В этой атмосфере процветают сплетни, интриги, доносы. Он не то только наказывает, но и поощряет, однако работники при этом обязаны лично ему. Такая система руководства не воспитывает самостоятельности, со всеми вопросами заместители бегут к главному. Автократ всех будоражит, создает кратковременную активность и оставляет после себя неразбериху. Никто толком не знает, как он будет реагировать на те или иные события. Он непредсказуем.

Старобинский так описывает своего бывшего руководителя - директора Росбытнота. «Под его дверями - всегда очередь. Он сам нанимал на работу, увольнял, перемещал, наказывал. Стол вечно завален бумагами»

Этот же автор считает, что авторитарный стиль лежит в основе большинства конфликтов и бед на предприятии. Претензия автократа на компетентность во всех вопросах порождает хаос и неразбериху. Автократ парализует работу собственного аппарата управления. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него, но и он зависит от них. Недовольные подчиненные могут подвести его и дезинформировать. Кроме того, запуганные работники работают не с полной отдачей.

К авторитарному стилю тяготеют люди холерического темперамента, но в виде исключения бывают и сангвиники и флегматики.

Старобинский описал авторитарный стиль как резко отрицательный и вредный. Однако другие авторы отмечают, что в некоторых ситуациях (чрезвычайных, строго формализованных он вполне эффективен). Кроме того, этот стиль успешно могут применять люди с выдающимися личными качествами. В истории экономики известны крупные процветающие фирмы с автократами во главе. Несмотря на перечисленные выше отрицательные качества, автократов любят за их энергию, решительность. Наконец, в чистом виде этот стиль практически не встречается - чаще мы наблюдаем благосклонно-авторитарный, а не эксплуататорско-авторитарный стиль.

Демократический (в России его часто называют коллегиальный, на Западе - стиль поддержки) стиль строится на основе делового и личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников в принятии решений. Взаимодействие с подчиненными осуществляется на уровне «взрослый-взрослый». Он ведет себя как один из членов группы, каждый сотрудник может свободно высказывать при нем свое мнение, не опасаясь какой-либо мести или одергивания. Ответственность за неудачи разделяет с группой. Он не перекладывает ответственность за последствия на подчиненных. Большинство проблем обсуждается коллективно. Демократ старается действовать не приказом или давлением, но стремится убеждать. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность.

В основном демократы - это сангвиники, люди, уверенные в себе.

Либеральный стиль характеризуется безинициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Либерал предпринимает какие-либо действия только по указанию высшего руководства, стремится уклониться от ответственности за решения. Либералы непринципиальны, могут под влиянием различных людей и обстоятельств изменить свое мнение. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив. Он не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу. В стремлении приобрести авторитет он способен предоставлять подчиненным всякого рода льготы. Может сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, не любит увольнять плохих работников. Обычно в роли либералов выступают люди недостаточно компетентные и не уверенные в себе.

Дополнить: характеристики стиля руководства: динамичность, устойчивость и др.

В дополнение к этому выделяют и другие стили руководства

Так, в кн. А. Бандурки описываются стили: - контактный (главное - общение),

- дистанционный (указания), - делегирующий (передача полномочий),

- проблемный (создание творческой атмосферы).

В кн. «Кроссворды для руководителя» указаны негативные стили:

Консервативный, бюрократический, волюнтаристский, анархический, догматичный.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: