Принципы построения модели доходов НКО

Создание понятной и прозрачной модели доходов – это ключевая стратегия укрепления стабильности и жизнеспособности НКО на долгие годы. Эксперт консалтинговой организации Facilitation & Process, LLC (США) Марк Фулоп (Mark Fulop) предлагает ознакомиться с принципами, которые помогут воплотить эту стратегию в жизнь.

Создание модели доходов – это процесс распознавания множества потенциальных / доступных источников доходов и принятия стратегических решений, касающихся сохранения, разработки и/или расширения наиболее перспективных каналов финансирования. Принципы разработки данной модели представляют собой рамочную концепцию, позволяющую некоммерческой организации положить начало обсуждению и созданию долгосрочной стратегии получения доходов:

1. На начальном этапе уделяйте внимание не разнообразию, а надёжности и автономии доходов. Среди НКО бытует мнение, что «диверсификация доходов» - это хорошо, а концентрация усилий на отдельных (немногочисленных) источниках - это плохо. «Сбалансированный портфель доходов», безусловно, обеспечивает некоторые гарантии стабильности, но в начале пути «разнообразие» может нарушить естественный ход событий.

2. Вариантов получения доходов может быть много, но не все из них экономически оправданы. Разработка новых источников и каналов финансирования требует расходов. Поэтому предварительная оценка целесообразности различных сценариев (feasibility study) и доходности инвестиций должна быть неотъемлемой частью плана работ по привлечению доходов.

3. Проясните для себя объём расходов и издержек, связанных с получением доходов. Любое изменение в модели финансовых поступлений влечёт за собой прямые или косвенные расходы. В частности, каждым новым каналом необходимо управлять с учётом существующих ограничений и выполнять требования к отчётности. Т.е. административные расходы неизбежно увеличатся. Помимо этого, для подготовки заявок на гранты и для работы с частными донорами необходимы разные компетенции. В связи с этим может возникнуть потребность в дополнительном обучении / развитии персонала. В любое начинание (в т.ч. – в разработку канала доходов), необходимо инвестировать ресурсы – «вложить деньги, чтобы сделать деньги».

4. Не путайте средства на операционные нужды с инвестиционным капиталом. НКО различают: (а) практику привлечения средств для текущей деятельности и (b) капитальные кампании, в ходе которых формируется финансовый пул для строительства новых зданий, приобретения транспорта и т.д.Марк Фулопсоветует освоить ещё одну форму поиска ресурсов – (с) капитальные кампании для инвестиций в инфраструктуру – в новые компетенции и технологии, которые необходимы для развития модели доходов.

5. Если план получения доходов нигде не записан, то это просто идея. Развитие модели доходов – это часть общей стратегии НКО. То есть, ваш план должен принять обличие документа, который можно использовать во внутренних и внешних коммуникациях.

6. Использование плана финансовых поступлений в процессе взаимодействия с донорами. Хорошо продуманный план получения доходов способен положить начало множеству полезных дискуссий с действующими и потенциальными донорами. В тандеме со стратегическим планом, ваш документ становится отличным поводом для обсуждения долгосрочных перспектив.

7. Приступайте к реализации плана, осуществляйте мониторинг и вносите оперативные коррективы. Разработать модель и план не так уж сложно. Но его воплощение будет во многом зависеть от поддержки и контроля со стороны совета директоров, руководителя и/или других ответственных сотрудников. Кроме того, не забывайте о том, что план это живой документ, который должен меняться с учётом новых обстоятельств.

Данные принципы – это основа основ. НКО, которые не хотят упустить возможности для развития, дополнят принципы процессами, инструментами и другими атрибутами серьёзного подхода к делу.

Источник: Facilitation & Process, http://facilitationprocess.com/seven-...

VII. Партнёрства и сети

Ключевые функции стержневых организаций

Партнерские инициативы, которые являются наиболее действенным способом решения комплексных социальных проблем, зачастую терпят неудачу из-за отсутствия системной поддержки. Консалтинговая организация FSG (США) изучила практику стержневых организаций, действующих в штате Цинциннати, и выявила их ключевые функции, от которых зависит успех совместной деятельности партнёров.

В сотрудничестве с фондом Greater Cincinnati Foundation команда FSG провела опрос и проинтервьюировала более 130 стейкхолдеров шести стержневых организаций (СО), и получила информацию, позволяющую составить портрет эффективной СО. В ходе обсуждения результатов опроса со специалистами данных организаций, эксперты пришли к выводу, что коллективная инициатива может добиться успеха, если СО действует следующим образом.

1. Координирует процессы формирования общего видения и создания стратегии. Иногда СО пытается занять место лидера, определяющего стратегическое направление коллективной инициативы. Но это неверный подход. Организация должна выполнять функцию «руководящего комитета» - вдохновителя, который не стремиться встать «во главе колонны», но создаёт условия, при которых каждый партнёр может максимально раскрыть свой потенциал.

2. Обеспечивает согласованность действий. СО должна быть организатором встреч, источником технической поддержки, поставщиком тренеров и наставников, а также неутомимым искателем новых форм сотрудничества.

3. Содействует формированию и использованию единой системы измерения и оценки. СО не всегда управляет процессом сбора и анализа информации от имени своих партнёров. Для неё гораздо важнее (и сложнее) – фасилитировать процесс разработки Эффективная СО стремится к тому, чтобы все участники инициативы понимали ценность поступающих данных, могли их анализировать и использовать для совершенствования своей деятельности. Чтобы воплотить такой сценарий, необходимо позаботиться о развитии соответствующих компетенций во всех партнёрских организациях.

4. Укрепляет способность сообщества к волеизъявлению. Чтобы люди могли сформировать свою позицию по отношению к партнерской инициативе и оказать ей поддержку, СО должны (напрямую или через партнёров) устанавливать / поддерживать контакты с сообществом и постоянно информировать свои целевые группы о происходящих событиях и достигнутом прогрессе.

5. Влияет на социально-экономическую политику. СО должны информировать стейкхолдеров о значении и сути предлагаемых изменений и содействовать продвижению социально-экономических политик, отражающих общую повестку дня участников инициативы.

6. Привлекает финансирование. Смысл данной работы – не только привлечь ресурсы, но добиться того, чтобы они использовались для поддержки наиболее эффективных практик, и чтобы цели доноров не противоречили содержанию деятельности партнёров.

Стержневая организация это не просто связующее звено, отвечающее за эффективность коммуникаций между партнёрами. Чтобыобеспечить жизнеспособность партнерской инициативы, СО должна выполнять все вышеуказанныефункции.

Источник: FSG, http://www.fsg.org/KnowledgeExchange/...

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: