Сделай Сам Свою Работу на 5

Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго





Разработка управленческого решния

ЛекциОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Специальность: 080504.65 Государственное и муниципальное управление

Преподаватель:

____Пекарш Н.Н., старший преподаватель______

(Ф.И.О., должность, ученая степень, ученое звание)

__________________________________________________

 

Самара 2010 г.

 

 

Тема 1. Научные основы принятия управленческого решения.

Место и значение процесса принятия УР в организации. Менеджер и УР. Понимание понятия «решение» в науках об управлении. Содержание понятия «решение» в психологии, экономике, общей теории принятия решения, в менеджменте. Выделение специфики управленческого решения. Области принятия УР. Биологическая, техническая, социальные системы. Функции ПРУР.

Возникновение науки об управленческих решениях. Общие сведения о теории принятия решений. Ее связь с другими науками об управлении. Междисциплинарный характер исследования проблемы принятия решений.

Люди и их роли в процессе принятия УР. Сочетание формального и неформального аспектов в разработке решений. Роли ЛПР. Организация процесса разработки УР. Функции ЛПР. Формулирование проблемы, сценария ее достижения, распределение ресурсов, назначение ответственных. Факторы, влияющие на организацию ПРУР.



 

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Чтобы оказать вам помощь в этом, ниже мы рассмотрим типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего. Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги». Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях.



Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

РЕШЕНИЕ— это выбор альтернативы.

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей — почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.



Термин «принятие решений» встречается в различных научных дисциплинах. Прежде всего, следует назвать экономику, где исследуются проблемы разумного, рационального использования ограниченных ресурсов потребителем (покупателем това­ров) и производителем. Считается, что у людей есть «внутрен­ние весы», на которых «взвешивается» привлекательность раз­личных объектов — их полезность. Экономика определяет пра­вила рационального поведения людей в задачах выбора.

Термин «принятие решений» активно используется в ког­нитивной психологии. Психологи давно изучают особенно­сти человеческой системы переработки информации. Рассмат­риваются гипотезы о том, как влияет организация человече­ской памяти на процесс принятия решений. Психологи стре­мятся экспериментально определить границы человеческих возможностей в задачах выбора.

В такой науке как политология одним из главных объ­ектов изучения является механизм принятия лидерами поли­тических решений.

«Принятие решений» - один из основополагающих терми­нов в научном направлении, известном под названием «иссле­дование операций».

Принятие решений является одним из направлений при­кладной математики. Ставятся и решаются задачи обосно­вания свойств функции полезности в зависимости от тех или иных условий, накладываемых на правила выбора.

Слова «принятие решений» можно встретить и в зоологии, когда исследуются проблемы выбора, совершаемого живыми организмами: бабочками, птицами, рыбами, обезьянами и т.д.

Термин «решение проблем», весьма близкий по своему ха­рактеру к термину «принятие решений», является центральным для искусственного интеллекта. В рамках этого направле­ния создаются различные компьютерные системы, имитирую­щие поведение людей при решении тех или иных проблем.

В информатике и вычислительной технике в последнее время уделяется большое внимание построению систем под­держки принятия решений, помогающих человеку в задачах выбора.

Рассмотрение процессов и проблем принятия решений в различных научных дисциплинах вполне оправдано. Цен­тральным для этих проблем является сам акт выбора челове­ком одного из вариантов решений. В отличие от других научных дисциплин в науке о принятии решений основным предметом является исследование процесса выбора. Эта наука изучает, как человек принимает решения и как следует ему в этом помогать, создавая специальные методы и компьютерные системы.

Итак, принятие решений - это прикладная научная дисци­плина. Основную роль в ее развитии играют практики, помо­гающие людям в сложных задачах выбора. Создание методов принятия решений требует рассмотрения математических, пси­хологических и компьютерных проблем. В связи с этим в раз­витии принятия решений как научного направления принима­ют участие математики, психологи, политологи, специалисты по искусственному интеллекту, теории организаций, информа­тике, вычислительной технике.

Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Перечисленные виды систем обладают различным уровнем непредсказуемости в результатах реализации решений.

УР может выполнять следующие организационные функции – планирование, организация, мотивация, контроль.

Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития

предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности:

самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Принятие эффективных решений началось одновременно с началом коллективной деятельности, т.е. с момента возникновения организаций. Одновременно с возникновением и развитием управления возникала и раз­вивалась теория принятия решений.

Наука об управлении начала развиваться в период с 1885—1920 гг. Ее развитие связано с именами таких ученых, как Тейлор, Гилбрет, Гант.

Школа Тейлора впервые доказала, что наука об управлении — это самостоятельная наука, а организация выиграет, если планированием и управлением будут заниматься профессионалы.

Классическая (административная) школа (1920—1950 гг.). Осново­положником является А. Файоль. Ее приверженцы стремились создать универсальные принципы управления; они разработали систему управле­ния, структуру организации и управления работниками.

Школа человеческих отношений (1930—1950 гг.) — неоклассиче­ская. Для нее характерно осознание человеческого фактора как основного элемента эффективной организации.

Школа поведенческих наук (с 1950 г. по настоящее время). Предста­вители школы — Анджерис, Лайкерт, Мак-Грегор — делают упор на раз­личные аспекты социального взаимодействия, мотивации, содержания и качества трудовой жизни. Эта школа основана на количественных методах, и особое внимание уделяет моделированию процессов управления.

Теория принятия управленческих решений (ТПР) начала интенсивно развиваться в 40-е годы XX в. В 50—60-е годы система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специальных научных дисциплин: исследование операций управления техническими системами, системный анализ и т.д. В каждую из них обяза­тельно входила ТПР.

Встречаются два определения принятия решений:

1) расширенное — принятие решений отождествляется со всем про­цессом управления;

2) узкое — понимается как выбор наилучшего из множества альтер­нативных вариантов.

В ТПР имеет смысл включать также и исполнение решений, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением. Неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений является генерирование альтернативных вариантов решений. Таким образом, сло­жившиеся к концу XX в. все направления данной науки в значительной степени взаимосвязаны и их конкретное название определяет тот аспект управленческого процесса, на который сделан основной акцент.

Постепенно в рамках ТПР развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной информации, что расширило границы общей теории управления. Поэтому предметом ТПР наряду с коли­чественными методами стали и качественные методы (экспертного оце­нивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуа­ции и т.д.).

Создание современной компьютерной системы поддержки принятия решений, экспертного оценивания, автоматизированной системы оцени­вания, предназначенные для использования в процессе принятия решений, связано с резким увеличением объема информации, которую следует учи­тывать при разработке управленческих решений экспертами.

Помимо различных школ в науке управления выделяют четыре основ­ных подхода: количественный, процессный, системный, ситуационный.

Количественный подход (с 50-х годов XX в. по настоящее время). Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных к коли­чественным оценкам при помощи математических, статистических мето­дов, экспертных оценок. Особое внимание уделяется моделированию про­цесса управления. Он положил начало новым научным направлениям, связанным с выработкой и принятием управленческих решений.

Процессный подход. Управление рассматривается как серия взаимо­связанных непрерывных действий, направленных на достижение постав­ленных целей с помощью других. Действия, составляющие процесс управ­ления, называются управленческими функциями. Каждая управленческая функция в свою очередь представляет собой процесс, поскольку также является серией взаимосвязанных непрерывных действий.

При этом подходе управленческие решения рассматриваются как связующий процесс, объединяющий все функции управления. Управлен­ческий цикл в процессном подходе представлен на рис. 1.1.

 

 

Получение и анализ информации о состоянии объекта Определение условий и выработка решений Выдача управляющей команды Реализация решений и изменение объекта

Рис. 1.1.Управленческий цикл в процессном подходе

Осуществляемые субъектом управления управленческие операции направлены на принятие решения проблемы. После того как решение при­нято, все последующие этапы управленческого цикла подчиняются реали­зации решения.

Предполагается, что правильное решение позволяет решить проблему, т.е. перевести систему в новое состояние, при котором нет проблемной ситуации и которое соответствует целевым показателям.

В процессном подходе выделяют четыре этапа управленческих реше­ний (УР): подготовка УР, принятие УР, реализация УР, контроль и анализ реализации УР.

Системный подход. При системном подходе организация, состоящая более чем из одного участника, рассматривается как система. Под систе­мой понимается некая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, которые вносят свой вклад в характеристики целого для достижения общей цели. Считается, что организация имеет такие составляющие части, как структура, задачи, технологии, люди, цели. Очень важно для понимания системы как единого целого, что все части системы взаимосвязаны и изме­нение одной из них может повлечь изменения (и более серьезные) в дру­гих ее частях. Важным фактором является воздействие на организацию как на систему окружающей среды, и наоборот, воздействие организации на окружающую среду.

Основное достоинство системного подхода состоит в том, что он объ­единил в процессе управления отдельные составляющие системы (подси­стемы) в целое, каким является организация. Он позволил осознать, что управлять надо не только отдельной подсистемой организации, но и всей организацией в целом, принимая во внимание сложные взаимосвязи, суще­ствующие внутри системы, и ее взаимоотношения с окружающей средой.

Ситуационный подход (с 60-х годов XX в. по настоящее время). Согласно данному подходу в основе управления лежит ситуация, которой надо управлять. Процесс управления рассматривается как последовательность УР в конкретных ситуациях. Ситуации, в которых надо принимать управленческие решения, достаточно разнообразны, и руководитель дол­жен найти и принять эффективное решение в каждой из ситуаций, с кото­рой приходится ему и организации, которой он руководит, сталкиваться. Одной из основных особенностей ситуационного подхода является то, что он сочетает в себе возможности системного подхода и количественного подхода.

Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методов решения проблем, т.е. подходов, принципов.

Количество подходов и принципов, применяемых к менеджменту, зависит от объема понятия «менеджмент». При трактовке менеджмента в широком смысле применяются комплексный, функциональный, дина­мический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции.

Теория и практика экономического управления объектами позволяют установить возможность применения системного, комплексного, интегра­ционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроиз­водственного, процессного, нормативного, количественного (математиче­ского), административного, поведенческого, ситуационного, научного подходов. Каждый из них отражает или характеризует конкретный аспект менеджмента.

Комплексный подход. При применении комплексного подхода учи­тываются технические, экономические, экологические, логические и другие аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязатель­ных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена. К сожалению, на практике эти требования соблюдаются редко. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности уделяется второстепен­ное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых коллективов или реорганизации структур полез­но учитывать социальные и психологические аспекты.

Интеграционный подход. Интеграционный подход к менеджменту нацелен на использование и усиление взаимосвязей:

1) между отдельными подсистемами и элементами системы менед­жмента;

2) между стадиями жизненного цикла объекта управления;

3) между уровнями управления по вертикали;

4) между субъектами управления по горизонтали. Маркетинговый подход. При решении любых задач данный подход

предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя. Приоритеты выбора критериев маркетинга: повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества; экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба производства, научно-технического прогресса, приме­нения системы менеджмента.

Функциональный подход. Особенность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для ее удовлетворения. Динамический подход. Объект управления рассматривается в диа­лектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).

Воспроизводственный подход. Данный подход ориентирован на по­стоянное возобновление производства товара для удовлетворения потреб­ностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогич­ным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Нормативный подход. Сущность подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Административный подход. При этом подходе регламентируются функции, права, обязанности, нормативы качества, затраты элементов системы менеджмента в нормативных актах.

Поведенческий подход применяется с целью оказания помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организацией. Основной целью этого подхода является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности Нее человеческих ресурсов.

Перечисленные подходы рекомендуется применять при решении любой задачи, возникающей при функционировании или развитии системы менеджмента, по стадиям жизненного цикла объекта, при стратегическом, тактическом или оперативном управлении.

 

Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий нарушения Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах Ведение переговоров

 

Участники процесса РУР.

В процессе принятия решений люди могут играть разные роли. Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий, лицом, принимающим решения (ЛПР).

Наряду с ЛПР следует выделить как отдельную личность владельца проблемы — человека, который, по мнению окру­жающих, должен ее решать и несет ответственность за приня­тые решения. Но это далеко не всегда означает, что владелец проблемы является также и ЛПР. Конечно, он может быть та­ковым, и история дает нам многочисленные примеры совмеще­ния этих двух ролей. Но бывают ситуации, когда владелец про­блемы является лишь одним из нескольких человек, прини­мающих участие в ее решении. Он может быть председателем коллективного органа, принимающего решения, вынужденным идти на компромиссы, чтобы достичь согласия.

Иногда личности ЛПР и владельца проблемы просто не сов­падают. Мы все знаем семьи, в которых номинальный глава се­мьи ничего не решает (см. приведенный выше диалог супру­гов). Точно таким же образом некоторые руководители стре­мятся переложить на других принятие решений: глава фирмы полагается на своего заместителя, а президенты подписывают подготовленные другими (и иногда противоречивые) распоря­жения. Таким образом, владелец проблемы и ЛПР могут быть как одной, так и разными личностями.

Третьей ролью, которую может играть человек в процессе принятия решений, является роль руководителя или участника активной группы — группы людей, имеющих общие интересы и старающихся оказать влияние на процесс выбора и его резуль­тат. Так, пытаясь повлиять на экономическую политику страны, одни активные группы организуют забастовки, другие - шумную кампанию поддержки правительства в печати, третьи выде­ляют средства для поддержки правительства — дают займы.

Человек осуществляет ответственный выбор, находясь в положении избирателя, который должен решить, за какую личность или за какую политическую партию голосовать. При этом избиратель является одним из многих участников процес­са принятия коллективного решения.

Если решения принимаются малой группой, члены которой формально имеют равные права (жюри, комиссия), то человек является членом группы, принимающей решения. Главное в деятельности такой группы — достижение согласия при выра­ботке совместных решений.

В процессе принятия решений человек может выступать в качестве эксперта, т. е. профессионала в той или иной облас­ти, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. Так, при перестройке орга­низации ЛПР обращается за советом к опытному администра­тору. Эксперты могут помочь бизнесмену в оценке экономиче­ской эффективности выпуска новой продукции и т.д.

При принятии сложных (обычно стратегических) решений в их подготовке иногда принимает участие консультант по принятию решений. Его роль сводится к разумной организа­ции процесса принятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи, выявлении позиций активных групп, организации работы с экспертами. Консуль­тант (или аналитик) обычно не вносит свои предпочтения, оценки в принятие решений, он только помогает другим взве­сить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс.

Кроме того, в принятии решений неявно участвует окру­жение ЛПР, сотрудники той организации, от имени которой ЛПР принимает решения. Обычно эта группа людей имеет об­щие взгляды, общие ценностные установки. Именно этой груп­пе ЛПР в первую очередь объясняет логичность, разумность, обоснованность своего решения. В связи с этим, хотя ЛПР принимает индивидуальные решения, он учитывает политику и предпочтения данной группы лиц.

Также на ПРУР влияют и неформальные ценности - групповые нормы поведения сотрудников в организации, индивидуальные ценности руководителя.

Можно также выделить модели поведения руководителя в процессе организации РУР.

Модели поведения руководителя Танненбаума-Шмидта.

В соответствии с данной моделью руководитель выбирает один из возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого руководителя, его последователей и создавшейся ситуации. Спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе, можно представить следующими позициями:

1. руководитель дает подчиненным действовать в пределах зоны «свободы».

2. руководитель в определенных пределах делегирует решения группе.

3. руководитель выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение.

4. руководитель предлагает решения и считает возможным их изменение.

5. руководитель выдвигает идеи и предлагает их обсудить.

6. руководитель убеждает подчиненных в своих решениях.

7. руководитель принимает решения и доводит их до подчиненных.

Различие между этими двумя крайними стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором цели, средства и политику определяет сам руководитель. По мнению авторов модели существует еще пять промежуточных лидерских стилей.

 

Демократический стиль Авторитарный стиль Ориентация на отношения Ориентация на работу Область свободы действий для подчиненных     Источник Власти   Область применения власти лидером   1 2 3 4 5 6 7  

 

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и AII), затем идет консультативный (CI и CII) и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

в высокий уровень аспекта проблемы

н низкий уровень аспекта проблемы

стиль принятия решений:

АI (автократический I)

АII (автократический II)

КI (консультативный I)

КII (консультативный II)

ГII (групповой, или совместный II)

 

AI - вы сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII - вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

CI – вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решения, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

CII – вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII – вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель», а также модель дерева решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации.

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства.

Несмотря на утверждение, что в любой области знаний ровно столько науки, сколько в ней математики, приоритетная роль при принятии решений отводится человеку, его интеллекту (мыслительной деятельности), опыту и интуиции. С позиции менеджмента процесс мышления включает следующие составляющие (рис.2).

Рис. 2. Принципиальная схема процесса мышления

В начале любого дела лежит идея, которая трансформируется в мысль и под влиянием внешний среды и внутренних факторов человека превращается в убеждение. Убеждение, усиленное концентрацией, чувствами и вниманием, реализуется в конкретных действиях менеджера. При согласии с внешней средой, укрепляющей жизненные силы человека, предпринимаемые действия ведут к успеху. Повторение успехов формирует мастерство или искусство принятия решений. Под искусством в данном контексте понимается высокая степень умения лица, принимающего решения (ЛПР).

В повседневной практической деятельности по управлению объектами приходится принимать множество как относительно простых, так и сложных решений. Способность "выдавать" идеи, творчески мыслить, концентрировать внимание на проблемах, быть уверенным в себе, согласовывать решение с коллегами, вышестоящим руководством и добиваться их успешного претворения в жизнь - это качества, которые способствуют преуспеванию менеджера. Такой менеджер отличается определенными внутренними и внешними признаками.

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.