И процесса делегирования полномочий.

Коэф. сложности управления.

Одной из основных отличительных категорий управляемых систем является сложность. Любая фирма имеет многопротиворечивых целей, и это является одним из решающих факторов, обуславливающих необходимость описания предприятия или фирмы как очень сложной вероятностной системы. Сложность системы определяется количеством составляющих ее элементов и возможных связей между ними. Степень сложности измеряется разнообразием системы. Разнообразие характеризует число возможных состояний системы.

Другая причина растущей сложности управления производством связана с темпами изменения внешней среды. Влияние внешней среды является определяющим фактором для фирмы при выборе системы управления. Скорость изменений во внешней среде организаций растет и соответственно растет сложность возникающих перед организацией проблем. Чем сложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение. Чем больше возрастает скорость изменений, тем короче жизнь найденных решений проблем. К моменту, когда решение найдено, ситуация уже изменилась и требуется принципиально новое решение. Организация не может быть способной быстро и эффективно обучаться, если такой способностью не обладает ее руководство. В целом закон необходимого разнообразия для управления фирмой определяет, что для успешного противостояния среде сложность и быстрота решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих во внешней среде.

Уровни управления в организации.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего.

Вторая система - система двойного или множественного подчинения («матрешка») - исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между другими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления.

Коэф. Уровня формализации отношений подчинённости,

и процесса делегирования полномочий.

Таблица 4.1.

№ п/п	Наименование	Коэффициент	Обозначение
	Структурный коэффициент централизации Kсц	Nцп Nоп	Nцп - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня
	Количественный коэффициент централизации Kкц	Nцч Nоч	Nцч – численность работников подразделений, управляемых из единого центра Nоч – общая численность работников организации
	Объемный коэффициент централизации Kок	Oц Oо	Оц – объем работ, выполняемых централизованными подразделениями Оо – общий объем работ организации
	Коэффициент централизации управления Kцу	Nуц Nуц Nуо	Nуц – количество работников централизованного управления Nуо – общее количество работников управления
	Коэффициент централизации функций Kцф	Чцц Чцц+Чцп	Чцц – численность работников по централизованным функциям в центральном аппарате Чцп – то же в аппарате подразделений
	Коэффициент централизации отдельных функций Kц	Тт Тт+Тц	Тт – затраты труда работников аппарата управления по отдельным функциям, чел-дн. Тц – затраты труда прочих работников, чел-дн.
	Коэффициент централизации в среднем по всем функциям Kц
	Радиус администрирования R		Ar – годовой объем работ в удаленном филиале R – расстояние до объекта
	Средняя плотность управления Hc		Aо – годовой объем работ на удаленном филиале
	Абсолютная плотность управления Нс	Ao S	S – площадь административного района, находящегося в зоне действия организации
	Уровень специализации Ус	Nсп N	Nсп – число специализированных подразделений (бизнес-единиц) N – общее число подразделений
	Коэффициент использования организационных резервов Kн	Xф Чн	X ф.н. – фактические и нормативные значения определенного параметра структуры управления
	Обобщающий коэффициент использования организационных резервов Kн
	Коэффициент структурной напряженности Kсн	N d	d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности
	Коэффициент соблюдения норм управляемости Kупр	Чф Чн	Ч ф.н. – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю.
	Критерий эффективности – приведенные затраты Z	(С+ Eн К)	C – текущие затраты на управление Eн – нормативный коэффициент эффективности инвестиций K – единовременные затраты на управление (инвестиции
	Коэффициент соответствия должности Kсд	Чс Чау	Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации Чау – общая численность аппарата управления

Количественному анализу может быть подвергнут также уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий. Оценка формализации может быть произведена с помощью коэффициента:

Кф = ,

где .- количество формализованных должностей,

Чо – общее количество должностей по штатному расписанию.

Важным показателем организационной структуры является оценка сложности ее управления, которая определяется как отношение:

Ксл= ,

где Ч – общая численность работников предприятия.

Следует отметить, что существующие количественные показатели не дают однозначного ответа на вопросы, связанные с оценкой эффективности управления в рамках действующей организационной структуры. Если взять для примера показатель нормы управляемости, который традиционно считается нормативным в диапазоне от 3 до 7, то можно увидеть на практике его значительные колебания. Однако при всей неоднозначности количественных показателей их использование чрезвычайно полезно для мониторинга организационной структуры.

Экономичность управления можно оценить укрупненно по таблице, в которой отражен удельный вес работников аппарата управления в процентах от общей численности работников и число подразделений.

Если проводится экспертная оценка различных организационных структур по нескольким показателям какого-либо предприятия, то необходимо выполнение следующих видов работ:

- ранжирование предложенных экспертам характеристик по степени важности, таких как инновационность и гибкость по отношению к изменяющимся условиям внешней среды ,конкурентоспособность, оперативность принятия решений, степень централизации финансовых ресурсов и др.;

- получение на основе этих рангов весовых характеристик, то есть их относительной значимости;

- оценка предложенных предприятием нескольких вариантов организационной структуры и получение итоговой экспертной оценки.

Рассмотрим оценку соответствия организационной структуры состоянию внешней среды, технологии и размерам предприятия.

Для выполнения оценки рекомендуется применять древовидный граф, показанный на рис.4.2. В случае необходимости каждый фактор влияния может быть количественно оценен экспертным путем, что позволит определить силу его влияния.

Соответствие организационной структуры применяемым технологиям оценить сложно. Согласно теории, можно соответствие оценить укрупненно по нижепривиденной таблице.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: