Выводы по второй главе работы
В рамках второй главы работы было проведено исследование показателей финансово-хозяйственной деятельности и процесса формирования и распределения прибыли ОАО "МосМедыньагропром", основным видом деятельности которого является производство и реализация сыра и других молочных продуктов, а также торгово-закупочная деятельность.
Проведенные расчеты доказали, что повышение цен на продукцию и увеличение объемов продаж ОАО "МосМедыньагропром" вызвали рост прибыли. В результате в 2014 году прибыль от продажи продукции возросла на 782 тысячи рублей, или на 10,52%.
Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что увеличение прибыли в 2014 году по отношению к 2013 году произошло, в основном, за счет повышения цен реализации. В условиях жесткой конкуренции производитель не может поднимать цену на продукцию в значительной степени, поэтому ОАО "МосМедыньагропром" следует искать другие пути повышения прибыли, например, за счет снижения себестоимости продукции.
Благодаря исследованию получено представление о существующем процессе адаптации персонала в ОАО "МосМедыньагропром". В существующей в ОАО "МосМедыньагропром" модели адаптационного процесса есть несоответствия, а именно: отсутствуют некоторые элементы процесса такие как: ознакомление с программой адаптации и введение в профессию и коллектив. Совмещены два этапа адаптации: введение в должность и введение в подразделение. Отсутствует важная процедура: дополнительная адаптация работника. При получении отрицательного результата после адаптационных мероприятий работника сразу увольняют без выяснения причин.
Вследствие отсутствия четкого, логичного процесса адаптации в организации на выходе имеем разрозненную систему адаптации персонала в ОАО "МосМедыньагропром".
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО "МОСМЕДЫНЬАГРОПРОМ"
3.1 Факторы оптимизации системы адаптации персонала ОАО "МосМедыньагропром"
Для того чтобы оптимизировать существующую систему адаптации персонала, необходимо учитывать мнения и пожелания самих рабочих ОАО "МосМедыньагропром". С этой целью было проведено исследование мнения сотрудников организации и были заданы следующие вопросы: «Вспомните, пожалуйста, какую потребность Вы испытывали в период адаптации?» (рис. 15) и «Что бы Вам помогло в большей мере в процессе адаптации?» (рис. 16). На первый вопрос 40% респондентов ответили, что ощущали потребность в дополнительной информации, следовательно, организации необходимо дополнить список выдаваемых информативных документов. 33% опрашиваемых сотрудников ответили, что чувствовали потребность в дополнительных профессиональных знаниях и навыках, а значит, организация должна предоставить своим подчиненным возможность и условия в дополнительном обучении, в повышении своей квалификации, в профессиональном росте и развитии. 18% респондентов ответили, что ощущали необходимость в поддержке непосредственного руководителя для раскрытия своего таланта. Чтобы решить данную проблему, фирме необходимо более эффективно использовать такой адаптационный инструмент как наставничество и задуматься над внедрением более действенного и современного инструмента адаптации как коучинг. 9% опрашиваемых сотрудников отметили, что в период адаптации ощущали необходимость в общении, что свидетельствует об отсутствии коллективизма в организации, а это, безусловно, отрицательный момент.
Рисунок 17. «Вспомните, пожалуйста, какую потребность Вы испытывали в период адаптации?»
На второй вопрос 22% респондентов ответили, что в процессе адаптации в большей мере им помогла бы помощь и поддержка коллег, 17% - обучение на рабочем месте, по 15% пришлось на тренинги, индивидуальную помощь наставника, беседы с руководителем, 10% - лекции, семинары, курсы и 7% - специальная литература. Эти данные будут использоваться для составления программы адаптации персонала в ОАО «МосМедыньагропром»
Рисунок 18. «Что бы Вам помогло в большей мере в процессе адаптации?»
Для того чтобы правильно установить сроки адаптационных мероприятий был задан контрольный вопрос: «Какое время Вам потребовалось для адаптации в данной организации?» (рис. 19).
Рисунок 19. «Какое время Вам потребовалось для адаптации в данной организации?»
Выяснилось, что 56% сотрудников необходима неделя для того, чтобы адаптироваться в новой организации, 17% - 2 – 3 недели. Следовательно, большую часть адаптационных мероприятий необходимо проводить в первые 3 недели работы нового сотрудника.
Результатами опроса являются следующие обобщенные выводы:
ü в большинстве случаев фирма вызывает положительные эмоции у людей впервые пришедших в организацию;
ü организация старается создавать необходимые условия для того, чтобы на своих рабочих местах новые сотрудники чувствовали себя достаточно уверенно и комфортно;
ü организация предоставляет необходимую информацию своим подчиненным и знакомит их с документами, которые являются наиболее важными на начальных этапах работы в ОАО «МосМедыньагропром», однако данная информация является недостаточной и требуется расширение перечня предоставляемых информативных документов;
ü неэффективно используется такой инструмент адаптации как наставничество, однако предприятие уделяет достаточно внимания такому адаптационному мероприятию как собеседование, но необходимо, чтобы данная процедура была обязательной и проводилась с каждым новым сотрудником без исключений;
ü отсутствует программа адаптации персонала на предприятии, однако существует острая необходимость в четко разработанном плане адаптационных мероприятий и универсальной программе адаптации.
Благодаря проведенному исследованию были выделены ключевые проблемы данной организации:
ü неудовлетворенность организацией и условиями труда;
ü незаинтересованность линейного руководства в удержании рабочих;
ü стаж работы основного рабочего контингента до 1 года;
ü уход из компании молодых специалистов (до 25 лет);
ü высокая текучесть среди персонала с начальным профессиональным образованием;
ü причина увольнения: нарушение трудовой дисциплины;
ü низкая лояльность персонала в организации;
ü отсутствие традиций трудового коллектива.
Данные составляющие объединены в группы:
ü слабый менеджмент 1-ого уровня;
ü текучесть кадров;
ü несформированность корпоративной культуры.
Ключевая проблема: разрозненность адаптационных элементов.
В этой связи основные рекомендации по развитию системы адаптации по следующим направлениям:
ü Устранить пробелы в существующем процессе адаптации персонала в ОАО «МосМедыньагропром»;
ü Назначить ответственных за адаптационные мероприятия в организации;
ü Установить четкие сроки проведения адаптационных мероприятий;
ü Разработать перечень документов, регламентирующих адаптационные процедуры;
ü Предложить программный продукт, обеспечивающий поддержку адаптационной системы;
ü Предложить показатели оценки эффективности работы системы адаптации персонала;
ü Рассчитать затраты на внедрение системы адаптации;
ü Дать рекомендации по внедрению системы адаптации персонала в ОАО «МосМедыньагропром».
3.2 Основные направления оптимизации системы адаптации в ОАО "МосМедыньагропром"
В результате проведенного исследования было выяснено, что работа по адаптации практически не ведется. Отсутствие отлаженной системы адаптации на изучаемом предприятии – одна из основных причин неудовлетворенности сотрудников работой, снижения заинтересованности в работе, что в итоге приводит к уходу из организации.
В проектной части нами разработан ряд документов регламентирующих процедуру адаптации персонала в ОАО «МосМедыньагропром». Необходимо отметить, что на данный момент на предприятии не существует отлаженной системы адаптации персонала, поэтому предложенные нами мероприятия следует ввести в ОАО «МосМедыньагропром» впервые.
На рисунке 20 представлены организационные мероприятия по внедрению системы адаптации в ОАО "МосМедыньагропром".
Рисунок 20. Организационные мероприятия по внедрению системы адаптации в ОАО «МосМедыньагропром»
Процесс адаптации компании необходимо четко спланировать как по времени, так и по содержанию. За каждый этап должны быть определены ответственные. Достижению перечисленных задач служит «Положение об адаптации вновь принятых сотрудников», которое разрабатывается для регламентации необходимых мероприятий и процедур по адаптации персонала. Генеральный директор, директор по персоналу и специалисты должны быть знакомы с данным положением и обязаны опираться на него при работе. Сотрудник, вновь пришедший в организацию, имеет право ознакомиться с указанным положением.
Для того, чтобы процесс адаптации персонала на предприятии был отлаженным, организованны и четко скоординированным необходимо назначить ответственное лицо. На наш взгляд обязанности контроля данной процедуры необходимо возложить на менеджера по подготовке, развитию и обучению персонала. В связи с этим произведена корректировка его должностной инструкции.
Следующим, разработанным нами документом, регламентирующим процедуру адаптации, является «Программа адаптации персонала в ОАО «МосМедыньагропром». Программа адаптации персонала – комплекс мероприятий, направленных на ускорение процесса адаптации вновь принятых руководителей и специалистов к условиям работы и специфике предприятия. Программа адаптации реализуются в соответствии с комплексом мер социально-психологической адаптации, определенных настоящим «Положением об адаптации персонала» и направлена на ознакомление и усвоение вновь принятым специалистом корпоративных ценностей и правил поведения на предприятии.
Согласно разработанному «Положению об адаптации вновь принятых сотрудников» новичку выдается пакет документов, в который включаются: памятка новому сотруднику и Индивидуальный план работы на период адаптации нового специалиста.
Памятка новому сотруднику содержит общую информацию, которая необходима в первые дни работы: режим работы, время обеда, вопрос о выплате заработной платы, продолжительность отпуска и др.
Индивидуальный план работы включает задачи, которые стоят перед сотрудником. Контроль над составлением и выполнением плана осуществляет наставник.
На промежуточном и завершающем этапах адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании адаптационного процесса. Для удобства оценки нового сотрудника наставником и непосредственным руководителем разработаны «Бланк оценки деятельности сотрудника в период адаптации» и «Бланк общей оценки деятельности сотрудника в период адаптации».
С целью выявления результативности проведенных мероприятий по адаптации, а также для оценки деятельности наставника новому сотруднику предлагается заполнить «Карточку результативности адаптации» и «Бланк оценки деятельности наставника».
Таблица 5
Распределение ответственности на этапе введения нового сотрудника в профессию и коллектив ОАО "МосМедыньагропром"
Зона ответственности адаптируемого сотрудника
| Зона ответственности организаторов адаптационного процесса
| Новый сотрудник должен:
ü усердно работать и проявлять свои способности;
ü стремиться улучшить свои результаты;
ü выполнять указания наставника;
ü активно участвовать в общественной жизни рабочего коллектива;
ü объективно оценивать свой труд.
| Наставник должен:
ü оказывать поддержку новому работнику;
ü консультировать по возникающим вопросам;
ü оказывать новичку индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практически приемами, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки;
ü личным примером развивать положительные качества нового сотрудника, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора;
ü регулярно вместе с подопечным проводил оценку его труда и особенностей общения с сослуживцами;
ü нести материальную ответственность за действия нового работника в адаптационный период, до момента назначения его на определенную должность
|
Постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник "притирается" к коллективу, начинает стабильно трудиться. Руководитель совместно с наставником принимает решение о завершении адаптации и начале самостоятельной работы новичка. Если процесс не организуется и не сопровождается, то, как правило, он длится 1-1,5 года. Если же он регулируется, то адаптация продлиться всего несколько месяцев. Сокращение этого периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в процесс вовлекаются не один, а несколько работников.
За 10 рабочих дней до окончания адаптационного срока проводится оценка нового сотрудника и подводятся итоги периода адаптации (Рис. 21). Данная процедура для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.
Рисунок 21. Этап оценки нового сотрудника по истечению адаптационного периода
Оценка проводится методом 360 градусов, т. е. сотрудник оценивается с разных уровней: непосредственным руководителем подразделения, наставником и самим адаптируемым.
Процедура оценки выглядит следующим образом (Рис. 22).
Рис. 22. Процедура оценки адаптируемого сотрудника
Менеджер по персоналу за 10 рабочих дней раздает бланки оценки непосредственному руководителю, наставнику и новому сотруднику. Участники процедуры оценивают сотрудника по указанным критериям. Затем происходит обработка полученной информации и формирование заключения на сотрудника. Решение принимается непосредственным руководителем на основе заключения: прием в постоянный штат, дополнительная адаптация или увольнение. Непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу проводят собеседование по результатам адаптационного периода, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.
При положительном решении вопроса работнику сообщается о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала предлагает ему для заполнения «Бланк оценки деятельности наставника», который является основой для улучшения организации процесса адаптации в компании.
Если в ходе испытания выявляется несоответствие сотрудника занимаемой должности, непосредственный начальник в служебной записке сообщает об этом руководителю направления. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительных итогов прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.
Процесс адаптации можно считать эффективным, если он отвечает следующим критериям:
ü работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;
ü он овладел необходимым объемом знаний и навыков;
ü поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;
ü рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);
ü у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;
ü он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;
ü удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.
Следует помнить, что чрезмерно большой объем сведений в первые дни на рабочем месте, отсутствие информационных буклетов и памяток, пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода, перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы а также отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала ведет к снижению эффективности адаптационных процедур и мероприятий, что в конечно итоге сказывается на социальных и экономических показателях предприятия.
3.3. Рекомендации по внедрению системы адаптации персонала в ОАО "МосМедыньагропром"
Управление адаптацией новых сотрудников в коллективе - одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала. Недостаточное внимание службы персонала к созданию эффективной системы адаптации сотрудников может повлечь за собой недовольство работника организацией, уменьшение производительности труда, уход из компании. В этом случае эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, что приводи к тому, что эффективность деятельности организации в целом может упасть. В результате разработки системы адаптации, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов.
Чтобы оценить эффективность работы системы адаптации на предприятии, предлагаем использовать следующие показатели:
Объективные:
ü производительность труда;
ü выработка;
ü коэффициент текучести кадров - отношение уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников;
ü коэффициент оборота по приему;
ü коэффициент оборота по выбытию;
ü коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности;
ü процент уволившихся работников со стажем менее 1 года;
ü процент уволившихся сотрудников прошедших обучение во время адаптационного периода;
ü процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами;
ü процент специалистов прошедших аттестацию;
Субъективные:
ü уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры;
ü уровень удовлетворенности работой и компанией в целом.
С помощью оценки эффективности системы по данным показателям организация может выявить узкие места адаптационной системы и задать направления ее дальнейшего совершенствования.
Внедрение любой системы требует учета затрат. Рассчитаем, какие затраты понесет организация в случае внедрения системы адаптации. Будем производить расчеты исходя из следующих допущений:
ü численность принятого персонала по состоянию на 2014 год – 1675 человек;
ü для поведения адаптационных мероприятий необходимо назначить наставника. За каждым наставником закрепляется не более 2 новых работников, следовательно, численность наставников на 2014 год составляет 838 человек;
ü стоимость обучения группы наставников из 25 человек с привлечением внешнего эксперта составляет 150 тыс. руб.;
ü премирование наставника – 1500 руб. на человека (3 месяца);
ü стоимость подготовки специалиста Отдела кадров с отрывом от производства – 30 тыс. руб.;
ü премирование специалиста Отдела кадров – 2000 руб. (12 месяцев);
ü стоимость компьютерной программы «Деловое Досье. ПЕРСОНАЛ» - 150 тыс. руб.;
ü расходные материалы для организации обучения (раздаточный материал) – 400 руб. за экземпляр.
Сводная таблица по затратам представлена ниже (таблица 6).
Таблица 6
Затраты на внедрение системы адаптации персонала
в ОАО «МосМедыньагропром»
Элементы затрат
| Количественная оценка
| Стоимость обучения наставников (руб.)
| 5100 тыс.
| Премирование наставников
| 3771 тыс.
| Стоимость подготовки специалиста Отдела кадров (руб.)
| 30 тыс.
| Премирование специалиста Отдела кадров (руб.)
| 24 тыс.
| Стоимость программы «Деловое Досье. ПЕРСОНАЛ» (руб.)
| 150 тыс.
| Стоимость расходных материалов (руб.)
| 335,2 тыс.
| ИТОГО в руб.
| 9410,2 тыс.
| Нераспределенная прибыль предприятия за 2014 г. (руб.)
| 468999 тыс.
| Доля затрат на внедрение системы адаптации (в %)
| 2,01
|
Как видим, доля затрат на внедрение системы адаптации персонала невелика – всего 2,01%, и предприятие может себе позволить внедрение системы.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|