Сделай Сам Свою Работу на 5

Производственная логистика





Лекция 6 функциональный комплекс логистики

Закупочная логистика

 

Деятельность любого предприятия как государственного, так и частного сектора зависит от наличия сырья, материалов, товаров и услуг, которыми его обеспечивают другие предприятия. Даже са­мому небольшому офису для выполнения своих функций необхо­димы помещение, тепло, свет, средства связи и офисное оборудова­ние, мебель и различные другие предметы. Как правило, ни одна организация, предприятие, учреждение в этом отношении не явля­ются самодостаточными.

Снабженческая деятельность направлена на то, чтобы предпри­ятие получало необходимое по качеству и количеству сырье, мате­риалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надеж­ного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательст­вам, с хорошим обслуживанием (как до осуществления сделки, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление снабжения (заку­пок) — одна из важнейших функций в каждой фирме. Ее значение можно рассматривать в двух ракурсах — тактическом (оператив­ном) и стратегическом.

Логистику снабжения (логистику «на входе») необходимо рассматривать прежде всего в контексте достижения целей обеспечения компании предме­тами снабжения, которые традиционно делятся на MP, товары для перепрода­жи (ГП для торговых компаний), ресурсы жизнеобеспечения (РЖ) и услуги. Де­ятельность по организации и управлению снабжением направлена на то, чтобы компания получала необходимое по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления сделки, так и после нее) и по выгодной цене.



В настоящее время используются несколько вариантов класси­фикации закупаемой продукции и услуг, которые часто называют также внешними ресурсами, или ресурсами, приобретаемыми компа­нией из внешних источников. Эти классификации разрабатываются как отраслевыми институтами, так и информационными компания­ми, предлагающими интегрированные информационные системы (КИС) MRP II / ERP-класса (модули «Закупка», «Снабжение») и локальное программное обеспечение для закупок.



В наиболее общем виде номенклатура закупаемых внешних ре­сурсов делится на следующие большие группы.

1. Основные фонды производственного и непроизводственного назначения: технологическое оборудование, станки, подвижной со­став транспорта, компьютеры и прочие фонды, на которые начис­ляется амортизация, а также специальные услуги.

2. MP производственного назначения: сырье; основные и вспомо­гательные материалы; полуфабрикаты, сборочные единицы, компо­ненты и комплектующие для сборки (изготовления) ГП; инструмен­ты; топливо и энергия на производственные нужды, промышленная тара и пр.; услуги контрагентов производственного характера.

3. MP непроизводственного назначения: офисные принадлеж­ности; мебель; продукты типа MRO (Maintenance, Repairs and Ope­rations — Операционные ресурсы); оргтехника (компьютерные при­надлежности, дискеты, CD и другие носители, сетевое оборудо­вание, принтеры, факс-модемы, телефоны, расходные материалы для принтеров и факсов, бумага, канцелярские принадлежности и т.п.); программное обеспечение; услуги непроизводственного ха­рактера.

4.Готовая продукция для перепродажи.

Закупки ресурсов первой группы не носят оперативного харак­тера, каждая позиция из них требует обычно детальной предваритель­ной проработки, инвестиционного обоснования, для каждой обыч­но составляется отдельный контракт. В приобретении этих объектов отдел снабжения компании играет вспомогательную роль.

Вторая группа внешних ресурсов является основной заботой от­дела снабжения промышленной компании. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку этих номенклатурных по­зиций должно быть тесно увязано с планом производства, который, в свою очередь, формируется на основе плана продаж продукции, т.е. заказы на их закупку поступают из плановой информационной системы. Затраты на их закупку составляют большую долю себесто­имости продукции, и оборотный капитал для этих целей попол­няется, как правило, за счет кредитов банков. Поэтому указанным номенклатурным позициям посвящена большая часть рабочего вре­мени сотрудников отдела снабжения, ибо эти изделия являются ос­новной зоной их ответственности. Планирование потребности в этих ресурсах обычно осуществляется с применением механизма MRP. Эти номенклатурные позиции могут закупаться как в рамках долгосрочных договоров, так и по разовым заказам.



Ресурсы третьей группы, не связанные непосредственно с про­изводством, необходимы компании для осуществления повседнев­ной деятельности. В основном эти номенклатурные позиции лег­кодоступны по первому запросу (бумага, канцелярские принад­лежности, недорогой типовой крепеж и т.п.). С позиции отдела снабжения логика работы с такими номенклатурными позициями обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, уст­раивающего по качеству и по цене продукции, наладить с ним на­дежный канал поставок, после чего снабжение становится рутин­ной функцией: размещение следующего заказа на закупку у этого поставщика производится почти автоматически, часто на основе заключенных долгосрочных контрактов и иногда даже без доку­ментального уведомления поставщика (например, заказ по телефо­ну). При этом периодически (обычно на ежегодной основе) прово­дится оценка деятельности поставщика, при необходимости его меняют.

Четвертая группа — ГП для перепродажи — закупается торго­выми и другими компаниями. Основными задачами служб снабже­ния при этом являются размещение заказов, определение графика доставки и размера закупаемых партий товаров для оптимизации уровней товарных запасов в соответствии с планом продаж. В этой группе продукции важную роль играют товары широкого потребле­ния (FMCG — Fast Moving Consumer Goods), так как в настоящее время именно для них разработаны многие стандартные логисти­ческие технологии транспортировки, складирования и грузоперера-ботки.

С позиций управления цепями поставок «снабжениеэто про­цесс, выполняемый организационной единицей фокусной компании или частью интегрированной цепи поставок, отвечающей за получение предметов снабжения требуемого качества, в требуемом количестве, в нужное время и по приемлемой цене, а также за управление постав­щиками, тем самым внося свой вклад в конкурентное преимущество и реализацию корпоративной стратегии цепи поставок» .

Внаиболее общем плане современное снабжение — это деятельность, объ­единяющая два функционала: управление закупками (Purchasing) и управле­ние поставщиками (Supplier Management). Обобщая приведенные термины, мож­но дать определение снабжения в следующем виде: снабжение— это обеспечение организации требуемыми продуктами или услугами, включающее в себя все вза­имосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками, необходимые организации для выполнения корпоративной стратегии с оптималь­ными затратами ресурсов.

Сфера деятельности, связанная со снабжением, значительно шире, чем просто покупка (приобретение) товаров. Она также под­разумевает все функции, выполнение которых необходимо для не­прерывного обеспечения фирмы как ежедневно, так и в долгосроч­ном периоде. Чтобы добиться этого, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как, например, определение потребности в закупаемой продукции, поиск потенциального поставщика, оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка качества продукции поставщика и услуг, предоставленных им фирме.

Функционал управления закупками включает в себя в основном коммерческую и логистическую составляющие снабженческой дея­тельности. Распространенное определение этого функционала зву­чит следующим образом:

«Управление закупками— это обеспечение организации продукцией заданного качества и количества из правильного источника, доставленной во­время, в нужное место по правильной цене».

Второй функционал, входящий в снабжение, — управление поставщиками — относительно недавно стал объектом пристально­го внимания логистов и менеджеров по SCM. Произошло это преж­де всего по причине развития кооперации и взаимодействия между контрагентами цепей поставок в динамичной бизнес-среде. Только конструктивное взаимодействие фокусной компании цепи со свои­ми поставщиками и потребителями может обеспечить наращивание конкурентного потенциала цепи поставок.

Под управлением поставщиками понимается аспект закупочной деятель­ности или снабжения, относящийся к рационализации базы поставщиков, их отбору, координированию их работы, оцениванию показателей их функциони­рования и наращиванию потенциала их деятельности.

В плане информационной поддержки управление поставщика­ми вылилось в активно развивающиеся сегодня технологии SRM (Supplier Relationships Management) — управление взаимоотношения­ми с поставщиками, VMI (Vendor Managed Inventory) — управление поставщиком запасами потребителя, «OPEN-to-BUY» — инст­румент планирования закупок, размещения заказов и оптимизации уровней товарных запасов в цепи поставок.

Технология SRM необходима для того, чтобы научиться отли­чать стратегических партнеров в снабжении от временных. Она позволяет службе закупок компании категоризировать поставщи­ков по степени их стратегической важности для компании, оцени­вать результаты сотрудничества по параметрам цены, качества и гибкости и развивать взаимодействие со стратегическими партнера­ми на основе общности целей цепи поставок.

На современном этапе развития бизнеса и логистики появился альтернативный путь управления запасами у потребителя (промыш­ленной компанией, оптового или розничного предприятия). Потре­битель вместо того, чтобы оформлять заказы на закупку (поставку), просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информа­ция затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, наличествующих у поставщика на данный момент запасов, а также сообщает поставщику детали любой дополни­тельной маркетинговой деятельности, такой, как, например, про­движение товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информа­ция о низших и высших пределах запасов, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителя.

Такая логистическая система управления спросом и пополне­ния запасов получила название VMI. В системе VMI соглашения базируются на тесном сотрудничестве между заказчиком и постав­щиком, при этом термин «совместное управление запасами»являет­ся более подходящим. Для потребителя в данном случае выгодно, что уровень запасов может быть значительно уменьшен, в то время как риск дефицита снижается. Кроме того, зачастую случается, что покупатель не оплачивает стоимость товара до тех пор, пока тот не был продан или использован — налицо значительная экономия оборотного капитала. Преимущество для поставщика состоит и в том, что благодаря наличию доступа к информации о реальном спросе, которая распространяется с помощью электронных средств обмена, можно лучше планировать график производства и распре­деления, повышая таким образом эффективность использования ресурсов и в то же время сокращая уровень страховых запасов.

Преимущества SRM и VMI очевидны всем передовым компа­ниям, но немногие из них полностью используют стратегический потенциал, заложенный в этих технологиях. Основной причиной является агрессивная рыночная среда, в которой быстрые победы в борьбе за самую низкой цену кажутся более предпочтительными, чем развитие долгосрочных стратегических отношений с поставщи­ками. Кроме того, многие компании не имеют разработанного на­бора требований к своим поставщикам, не проводят их сегмента­цию по степени важности для своего бизнеса и не фиксируют историю отношений с поставщиками.

Основной целью снабжения является надежное и качественное обеспечение подразделений компании соответствующими предме­тами и услугами, необходимыми для выполнения запланированной производственно-финансовой деятельности. Достижение этой цели возможно с различными затратами ресурсов, поэтому перед ме­неджментом компании возникает проблема оптимизации как в ло­гистической цепи «снабжение — производство» (например, мини­мизация издержек на закупки MP при ограниченной вероятности сбоя в поставках или максимизация надежности и качества поста­вок MP при ограничениях на затраты), так и в цепи поставок в целом (например, задача минимизации общих логистических изде­ржек, в том числе на закупки, при ограничениях на вероятность удовлетворения спроса конечных потребителей).

Основные стратегические цели логистики снабжения:

1) обеспечить непрерывный поток внешних ресурсов, требуе­мых для деятельности компании;

2) оптимизировать общие затраты, связанные со снабженческой деятельностью, и уровни запасов закупаемых предметов снабжения;

3) организовать эффективный контроль качества закупаемых ресурсов;

4) сформировать и поддерживать рациональную базу поставщи­ков, развивать отношения с компетентными поставщиками;

7) усиливать конкурентную позицию компании в цепи поставок за счет адекватной стратегии снабжения;

8) координировать снабженческую деятельность с другими функ­циональными сферами бизнеса компании;

9) добиваться достижения целей по закупкам с минимально возможными^административными затратами.

Для любой функциональной области логистики компании, в том числе и для логистики снабжения, кардинальной стратегической за­дачей является принятие решения «делать самому или покупать то­вар/услугу». Например, для промышленной фирмы, прежде чем оп­ределять возможных поставщиков, необходимо решить вопрос: не выгоднее ли самой фирме производить определенные виды продук­ции (например, компоненты для сборки сложных изделий — автомо­билей, компьютеров и т.п.), чем покупать у других компаний. В этом случае для принятия окончательного решения обычно оцениваются соответствующие издержки и достижимый уровень качества продук­ции. Эта задача известна в практике стратегического менеджмента, как задача «делать или покупать»(«make or buy» — MOB).

Закупки в режиме JIT (just in time) “точно в срок”.Система поставки «точно в срок» (JIT – just in time)– это система производства и поставки комплектующих или товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в торговом предприятии в требуемом количестве и в нужное время (рис. 5.1).

 


Рисунок 5.1. Отличие системы JIT от традиционного снабжения

Преимущество закупок в режиме «точно в срок»: 1) исключается ряд операций из технологической цепи поставок; 2) сокращаются текущие запасы, так как предметы труда поступают либо в цех, либо в торговый зал; 3) сокращаются страховые запасы, так как увеличивается надежность поставок, за счет перехода на долгосрочные отношения с проверенными поставщиками и с проверенными перевозчиками; 4) сокращаются запасы в пути, так как сокращается время доставки за счет использования расположенных вблизи поставщиков, либо складов этих поставщиков; 5) улучшается качество товара, так как используются поставщиков, качество продукции которых сертифицировано; 6) увеличивается надежность поставок, так как возникает совместная заинтересованность в функционировании JIT.

Проблемы внедрения систем «точно в срок»: 1) требования потребителя к качеству,которые приводят к увеличению затрат поставщика и могут восприниматься последним как завышенные; 2) сокращение степени диверсификации,что создает проблему, обусловленную возрастанием коммерческого риска от ориентации на одного контрагента; 3) удаленность потребителяможет сделать частые поставки небольших партий экономически не выгодным для поставщика; 4) расписание поставок,которое используется в системах «точно в срок» должно позволять получать товары по мере надобности, в то время как для поставщика более приемлемо расписание, характеризующееся стабильностью поставок по размеру и во времени; 5) размер партии и периодичность поставок.Данная проблема возникает в связи с возможным отличием в оценках поставщиком и потребителем экономически целесообразного для каждого из них размера партий и периодичности поставки.

В разрезе разработки стратегии снабжения можно выделить пять базовых факторов.

• Стратегический сорсинг.

• Стратегическое планирование закупок.

• Управление рисками.

• Организационная структура.

• Информационная поддержка.

Стратегический сорсинг — поиск и установление рациональных источников поставок — является ключом к правильному фокусированию логистики снабжения для обеспечения рентабельности и роста бизнеса конкретной компа­нии. В настоящее время стратегический сорсинг в плане работы со стратегическими источниками снабжения считается ключевым фактором для компаний при формировании как общекорпоративной стратегии, так и стратегии снаб­жения.

Существует четыре стратегических варианта снабжения: 1) закупки по более низким ценам; 2) закупки более качественной продукции; 3) более полное использование закупленной продукции; 4) продажа более качественной продукции.

Цепь ценности при сорсинге –это совокупность процессов, на основе которых принимаются решения о стратегических источниках поставок / закупок, в результате чего организация получает необходимые ей ценности (рис. 5.2).

Рисунок 5.2. Цепь ценности при сорсинге

 

Среди широкого набора факторов, которые могут стать источ­ником потенциальных возможностей сокращения общих затрат в цепи поставок как для поставщиков, так и для потребителей, мож­но указать такие, как:

• оптимизация логистических решений в цепях поставок, на­пример, рациональная маршрутизация перевозок, применение ин­термодальных технологий доставки, консолидация грузовых партий в логистических каналах закупок;

• дифференцированное управление затратами на приобретение товаров и услуг, ФСА закупок по отдельным поставщикам и номенк­латурным группам товаров;

• повышение качества закупаемой продукции, стабильности логистических показателей при хранении, грузопереработке, транс­портировке, надежности доставки, показателей сервиса, а также других характеристик закупаемых товаров или услуг в течение всего их жизненного цикла;

• управление ценностью закупаемых внешних ресурсов для потребителей в цепи поставок и др.

Есть несколько вариантов сорсинга. Например, часто применя­ются варианты закупок у одного источника или у нескольких ис­точников в зависимости от типа продукции. Эти варианты получи­ли название Single Sourcingзакупки из единственного источника и Multiple Sourcing — из нескольких источников.

В отличие от определяемых исключительно ценой продажи то­вара спот-рыночных отношений принципа Multiple Sourcing, при котором товарная сделка между предприятием-поставщиком и про­изводителем имеет одноразовый характер, принцип Single Sourcing стремится к долгосрочным отношениям. Этот вид стратегии снаб­жения особенно часто применяется в отношении высокотехноло­гичных, сложных, ориентированных на клиента товаров в модуль­ном исполнении. Предпосылкой для извлечения производственно-экономической выгоды из метода Single Sourcing является развитие вертикальной интеграции между поставщиком и производителем с помощью инвестиций в информационные телекоммуникации (например, Electronic Data Interchange) и заблаговременное, офор­мленное договором включение поставщика в разработку комплек­тующих деталей или модулей. По соображениям минимизации рис­ков Single Sourcing на практике встречается не очень часто. Боль­шинство предприятий подстраховываются при помощи, по крайней мере, еще одного поставщика (Dual Sourcing)и размещают у него заказы на какую-то часть товаров в зависимости от периодически возникающих потребностей.

В концептуальном плане стратегический сорсинг — это совокупность про­цессов, на основе которых принимаются решения о стратегических источ­никах поставок/закупок, в результате чего организация получает необходимые ей ценности.

Партнерство – это специально выстраиваемые взаимоотношения в бизнесе, в основе которых лежат взаимное доверие, открытость, общий риск и общее вознаграждение, что приводит к более высоким результатам в бизнесе, чем в варианте без образования партнерства

Выделяют три типа партнерств:

Тип I. Участвующие организации воспринимают друг друга как партнеры, но по узкому кругу вопросов, хотя координируют друг с другом различные виды своей деятельности и планирование. Такое партнерство обычно имеет краткосрочную ориентацию, им занимается обычно только одно подразделение или вовлекается только одна функциональная область.

Тип II. Организации доводят процесс сотрудничества до интеграции видов деятельности. Партнерство строится на основе долгосрочных планов. Во взаимодействие такого типа вовлекаются множество подразделений и функциональных направлений обоих участников.

Тип III. Организации имеют высокий уровень интеграции. Фактически каждая сторона рассматривает другую как продолжение собственной компании. Как правило, никакого конечного срока действия партнерства в этом случае не устанавливается.

Обычно имеется широкий диапазон типов взаимоотношений, охватывающий весь спектр вариантов; большинство из них – это не партнерства, а ассоциации дистантного типа. Из взаимоотношений, относящихся к партнерству, большая часть – это партнерства типа I, и только ограниченное их число относится к категории типа II. Партнерства типа III должны устанавливаться только с теми поставщиками или потребителями, которые особенно критичны для долгосрочного успеха организации (рис. 5.3).

Рисунок 5.3. Процесс формирования партнерства

 

К основным стимулам или ярко выраженным причинам создания партнерств относятся следующие: 1) повышение эффективности использования активов / затрат; 2) повышение уровня обслуживания потребителей; 3) получение маркетинговых преимуществ; 4) обеспечение стабильности получения или роста прибыли.

Поддерживающие факторы партнерства: 1) согласованность на корпоративном уровне (культура, принципы ведения бизнеса); 2) философия менеджмента и используемые приемы (в отношении организационных структур, использования TQM, применяемых типов мотивации, важности командной работы); 3) взаимность (навыки, умения и предрасположенность, необходимые для формирования взаимных отношений); 4) симметричность (относительный размер по показателю продаж, относительная рыночная доля в своих отраслях, финансовая мощь, производительность, имидж/репутация брэнда, техническое совершенство).

Компоненты партнерства: 1) планирование (стиль, уровень, содержание); 2) совместный операционный контроль (возможность осуществления необходимых измерений и способность к изменениям); 3) коммуникации (организация, сбалансированность потока сообщений и электронная форма); 4) общие риск/вознаграждение (толерантность к убыткам, стремление к прибыли и стремление к честному взаимодействию); 5) инвестиции (финансовые, технологические, кадровые).

Результаты партнерства: 1) результаты с точки зрения глобального подхода (рост прибыли, изменения прибыли со временем); 2) процессовые результаты (улучшенное обслуживание потребителей, сниженные затраты); 3) конкурентное преимущество (рыночное позиционирование, рыночная доля, доступ к новым знаниям).

Производственная логистика

Производственная логистика - это управление производственными процедурами внутри предприятия, обеспечивающее оптимизацию затрат на производство продукции в соответствии с заданной целевой функцией.

Основные составляющие производственной логистики и их взаимодействие представлены на рисунке 5.4.

Логистические системы, которые рассматриваются в рамках производственной логистики, принято называть внутрипроизводственными.

Основные задачи внутрипроизводственных систем: 1) оперативно-календарное планирование выпуска готовой продукции; 2) управление технологическими производственными процессами; 3) выбор места размещения технологических линий и внутрипроизводственных логистических узлов; 4) обеспечение качества материальных ресурсов и готовой продукции; 5) организация материального потока и информационной связи между технологическими операциями в производстве; 6) планирование и нормирование расхода материальных ресурсов на производство продукции (услуг); 7) управление запасами материальных ресурсов; 8) информационное сопровождение процессов управления материальными потоками в производстве.

 

Рисунок 5.4. Взаимодействие составляющих производственной логистики

 

Отличительной особенностью производственной логистики по сравнению с другими функциональными областями логистики является отсутствие денежных потоков.

В основе эффективного взаимодействия операционного менеджмента и логистики лежит производственное расписание, сформированное исходя из задачи удовлетворения потребительского спроса и отвечающего на вопросы: кто, что, где, когда и в каком количестве будет выпускать (производить).

Производственное расписание, составленное на основе объемно-календарного планирования, позволяет установить дифференцированные по каждому структурному производственному подразделению объемные и временные характеристики материальных и информационных потоков.

Методы, применяемые для составления производственного расписания, зависят от типа производства (массовое, серийное, единичное), а также характеристик спроса и параметров заказов, но основная задача любого метода календарного планирования – точно определить, каким заданием будет загружен каждый производственный ресурс (станки, оборудование, кадры) в определенное время на протяжении всего рабочего дня.

При составлении календарных планов обычно преследуются следующие цели: 1) минимизация времени выполнения всех необходимых работ; 2) повышение коэффициента загрузки оборудования; 3) минимизация затрат на пусконаладочные работы; 4) минимизация объемов незавершенного производства; 5) установление оптимальных сроков выполнения работ.

Классическим методом объемно-календарного планирования и составления производственного расписания была предложенная Г. Гантом в 1912 г. ленточная диаграмма, в которой соотносятся время и виды выполняемых работ при производстве готовой продукции.

Более сложные методы, например метод сетевого планирования, применяются обычно на этапах опытно-конструкторских работ, а также в авиа- и судостроении. Эти методы предполагают последовательное или последовательно-параллельное выполнение определенных работ и их этапов, которое обеспечивает сокращение длительности общего производственного цикла.

К недостаткам указанных методов относится их чрезвычайно высокая трудоемкость при многоассортиментных материальных потоках.

Современные приемы оперативно-производственного планирования основаны на использовании преимуществ информационных технологий, позволяющих в режиме реального времени принимать сигналы о состоянии и параметрах материальных потоков, и изменять эти параметры в соответствии со сформулированными критериями на основе заданных оптимизационных моделей.

К наиболее часто используемым в практике относятся микрологистические системы MRP I, MRP II, JIT.

Базовые логистические концепции управления производственными процессами на предприятии.Управление сквозным материальным потоком в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться двумя принципиально разными способами, которые получили название «толкающих» и «тянущих» систем.

Толкающая система организации материалопотокапредставляет собой систему организации производства, при которой инициатором движения материальных ресурсов от одного структурного подразделения к другому является передающее подразделение. При этом управляющие команды (заказ) поступают из центральной системы управления производством (рис. 5.5).

Рисунок 5.5. Схема «толкающей» системы управления материальным потоком

 

Сегодня на практике нашли наибольшее применение «толкающие» системы типа RP (resource planning). В производстве это системы MRP I и MRP II (materials / manufacturing resource planning).

Указанные системы характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим в режиме реального времени: 1) обеспечить регулирование и контроль состояния запасов; 2) согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных производственных служб.

Системы MRP II позволяют решать так же различные задачи прогнозирования и моделирования производственных процессов.

Основными недостатками этих микрологистических систем являются: 1) значительный объем вычислений, подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации; 2) возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы уменьшить уровень запасов или перейти на выпуск готовой продукции в малых объемах с высокой периодичностью; 3) нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровня запасов в фиксированных точках прохождения заказа; 4) значительное число отказов в системе из-за ее большой размерности и перегруженности.

Р Ы Н О К С Б Ы Т А
Система «тянущего» типапредставляет собой организацию движения сквозного материального потока, при которой инициатором движения потока выступает производственное звено (цех, отдел, участок и т.п.), получающее указанные материальные ресурсы (рис. 5.6).

Рисунок 5.6. Схема «тянущей» системы управления материальным потоком

 

В практической реализации наибольшую известность среди «тянущих» систем управления потоками приобрели различные варианты микрологистической концепции JIT («just in time» – «точно в срок»), в частности система KANBAN.

Указанная система не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено.

Начало разработки системы KANBAN было положено в 50-х г.г. ХХ в. (еще до того, как были сформулированы принципы JIT), а впервые практически она была опробована на заводе японской корпорации Toyota Motors в г. Нагоя в 1972 г.

KANBAN строится на принципах гибкости производственного процесса и отсутствия страховых запасов. Изделия, начиная от линии сборки и заканчивая обработкой сырья, изготавливаются не по жесткому графику производства (в отличие от MRP), а только в том количестве и такому сроку, который задан подразделением-потребителем заказа.

Средством, с помощью которого формируется и передается информация о заказе и его исполнении, в системе являются карточки (рис. 5.7). Используется два вида карточек: отбора и заказа. Карточка отбора является распорядительным документом для перемещения деталей из одного обрабатывающего центра (цеха, склада и т.д.) в другой, а карточка заказа – для изготовления деталей на предшествующем участке.

Рисунок 5.7. Стандартная схема обращения карточек

 

Система KANBAN обладает большей конкурентоспособностью, чем системы MRP при изготовлении мелких партий, а также индивидуальном производстве.

Микрологистическая система «Lean production» («скудное (тощее) производство») основана на использовании гибких производственных технологий, которые служат для: уменьшения времени монтажа сложного оборудования, увеличения использования индивидуальных машин и механизмов, а так же дляпроверки качества но всех стадиях производственного процесса (рис. 5.8).

Гибкие производственные технологии позволяют компании производить более широкое разнообразие готовой продукции при стоимости единицы, которая при традиционной организации производства могла быть достигнута только через массовый серийный выпуск стандартизированной продукции.

«Lean production» преследует такие цели, как: 1) низкие производственные издержки; 2) оперативное реагирование на изменение потребительского спроса; 3) поддержание высокого качества продукции; 4) быстрая переналадка оборудования.

 

Рисунок 5.8. Базовые компоненты системы «Lean production»

 

Основная идея Lean-производства, в основе реализации которой лежит функционально-стоимостной анализ, заключается в устранении так называемых бесполезных операций, не создающих потребительную стоимость. По различным товарам затраты на такие операции составляют от 30 до 70% от общих затрат на производство готового продукта.

Наиболее бесполезные затраты, с точки зрения «Lean production», возникают в процессе: транспортировки; технологического перемещения материальных ресурсов; ожидания (складирования); устранения дефектов.

Практика применения систем, основанных на принципах «Lean production», показывает, что их внедрение дает сокращение брака в среднем на 75%, уменьшение затрат на производство (в расчете на единицу продукции) – на 45%, сокращение производственного цикла – в 2 раза, потребности в оборотном капитале – до 75%, в основном – до 50%

Перспективы развития логистических систем в производстве.С целью устранения недостатков, присущих обеим системам, предпринимаются попытки объединить базовые принципы «толкающих» и «тянущих» систем в едином операционном комплексе. Большинство подобных подходов получили название систем класса «MRP III» или ERP (рис. 4.9).

Рисунок 5.9. Эволюция логистических систем

 

СRM (Customer Relationship Management) – управление отношениями с клиентом. CRM заставляет компании сосредоточиться на немногих крупнейших клиентах, обеспечивая им повышенную ценность и обслуживание «по высшему разряду». По мере роста доверия между клиентами и поставщиками, входящими в цепь поставок, между организациями формируется более равномерный поток материалов и информации.

SCM (Supply Chain Management) – управление цепью поставок. Цель SCM – создание ценности для организаций, являющихся участниками цепи поставок, с особым акцентом на конечном потребителе в этой цепи поставок. На фазе внутренней интеграции между бизнес-функциямиорганизации должны сосредоточить свои усилия на внутренней интеграции своих функциональных подразделений.

Системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP) представляют собой интегрированные системы обработки и выдачи данных о бизнес-транзакциях.

К основным модулям, связывающим ERP с внешним логистическим окружением относятся следующие.

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.