Сделай Сам Свою Работу на 5

Поведенческие аспекты организации





Успешное управление проектом требует эффективноговзаимодействия между управленческими элементами организации, включая менеджеров проекта, менеджеров на местах, а также инвесторов проекта.

Основную роль в созревании организации в вопросах управления проектом играют линейные менеджеры. Обратимся к таблице 26.3.1. Главная задача здесь состоит к том, чтобы убедить линейных менеджеров, что менеджеры проекта не нарушают устоявшеюся равновесия, власти и полномочий. В случае, если функциональные подразделения подотчетны линейным менеджерам (а не начальникам групп проекта), менеджеры проекта договариваются с линейными менеджерами о выделения ресурсов п.) того иди иного подразделения.

 

Таблица 26.3.1. Варианты деятельности линейных менеджеров
Развивающаяся организация Развитая организация
Менеджер проекта обладает большими полномочиями Менеджер проект добивается достижения лучших результатов   Менеджер проекта работает напрямую с функциональными подразделениями Менеджер проекта не имеет влияния на работу персонала Менеджер проекта является лидером   Менеджер проекта и линейный менеджер имеют равные полномочия Менеджер проекта добивается от линейных менеджеров заинтересованности в достижении общей цели проекта Менеджер проекта работает через линейных менеджеров Менеджер проекта дает рекомендации линейным менеджерам Лидерство сосредоточено в команде  

 



В развитых организациях имеет место следующая формула:

 

Подотчетность = Ответственность + Полномочия

 

Вопреки мнению многих менеджер проекта в развитой организации не имеет полномочий, соизмеримых с ответственностью. Полномочия, как правило, возложены на линейных менеджеров, которые контролируют ресурсы. В зрелой организации, менеджеры проекта и менеджеры на местах считают друг друга равноправными руководителями. Отсюда их участие и управлении, ответственности и полномочиях имеет такой же равнозначный характер. Равноправное разделение подотчетности имеет большое значение на то, как менеджеры проекта договарива­ются с линейными менеджерами. Таким образом, в развитой организации менеджеры проекта договариваются с линейными менеджерами об обеспечении последними временных, бюджетных и технических параметров, нежели о выделение определенных ресурсов.



Приведем рекомендации, выполнение которых позволяет ускорить процесс развития организации в области управления проектом:

1. не рекомендуется увеличивать полномочия менеджеров проекта за счет снижения полномочий менеджеров на местах;

2. передача кадровых ресурсов линейным менеджерам, если таковое возможно с технической точки зрения;

3. обеспечение линейных менеджеров последней информацией.

В последние годы в то время, как все многие и многие организации достигают зрелости, роль исполнительного аппарата меняется драматически. Такое изменение показано в таблице 26.3.2. В самом начале развития деятельности по управлению проектами большая часть времени высших руководителей была посвящена хозяйственной деятельности фирмы. С развитием компаний, а также их подхода к управлению проектами роль руководства все больше сосредоточена на стратегических аспектах, планировании, нежели чем на повседневной работе предприятия.

Таблица 26.3.2. Варианты деятельности высшего звена
Развивающаяся организация Развитая организация
Руководитель активно занимается проектами Руководитель выступает в роли «чемпиона» проекта Руководитель проверяет решения менеджеров проекта Частая смена приоритетов Отсутствие поддержки менеджеров проекта Участие руководителя — пассивное Руководитель выступает в качестве спонсора проекта Руководитель доверяет решениям менеджеров проекта Смена приоритетов не поощряется Постоянная поддержка менеджеров проекта

 



В развитых организациях роль руководителя сходна роли спонсора проекта. В данном случае усилия руководителя направлены на защиту менеджера проекта от негативных моментов, возникающих на начальных стадиях проекта. Здесь роль руководителя организации более активная, чем на последующих этапах жизненного цикла проекта. Он в частности оказывает содействие в определении требований проекта. После этого участие руководителя предприятия-подрядчика в проекте становится более ограниченным и используется но мере необходимости.

Рассмотрим другие характеристики руководителя организации в контексте управления проектами. Высшее руководство компании, имеющей значительное количество текущих проектов, не в состоянии физически выступать в роли «спонсора» каждого проекта. В некоторых проектах, стоимость которых ниже определенного уровня, роль такого спонсора может играть среднее руководящее звено, к примеру, заместители первого руководителя или другие подчиненные.

Отметим, что в зрелой организации само присутствие «спонсора» проекта обеспечивает постоянную и ощутимую поддержку на всех уровнях организации, и служит стимулом для персонала проекта. При этом персонал проекта все больше доверяет и верит в саму систему управления проектом. Таким образом, отпадает необходимость постоянного изменения приоритетов проекта.

Методология

Последний этап на пути достижения зрелости — внедрение и использование методов и технологий управления проектами. Предприятия эффективно применят такие методы, как анализ PERT и СРМ, однако не спешат разрабатывать и внедрять другие методологии, показанные в таблице 26.3.3. Сегодня сложные методы планирования, контроля, составления календарных графиков доступы и для систем меньшего размера.

 

 

Таблица 26.3.3. Внедрение методов и технологий управления проектами
Развивающаяся организация Развитая организация
Составление календарных графиков проекта Планирование проекта Сметная оценка проекта Контроль выполнения бюджета проекта Календарное планирование ресурсов Учет результатов проекта Аудит проекта
Только система всестороннего планирования Система всестороннего планирования/Система контроля проекта Информационные системы управления проектом

 

В последние годы постепенно происходит возвращение к системам тотального контроля и планирования. Тем не менее, существует ряд причин, по которым развитие таких систем на высших руководящих уровнях происходит менее быстрыми темпами:

 

1. руководство организации использует собственные системы планирования, бюджетного контроля и принятия решений;

2. руководство организации не всегда поддерживает или заинтересовано в обучении новым технологиям;

3. отсутствие четкой системы отчетности;

4. системы тотального контроля и планирования не всегда обеспечивают полного учета и оборота информации;

5. до внедрения системы организация не всегда имеет необходимые стандарты управления проектом.

 

Планирование проекта

Самая критичная фаза проекта — планирование. Успех проекта прямо пропорционален адекватному планированию. Тем не менее, даже при эффективном планировании возможны непредвиденные обстоятельства.

В таблице 26.3.4. показаны основные параметры планирования проекта. В самом начале управление проектами предполагало планирование только ключевых событий. Такой подход вел к субоптимизации отдельных проблем проекта, в результате чего страдали общие усилия. В развитых организациях все проекты разбиты на однотипные стадии жизненного цикла проекта. Этим достигается две цели: последовательность среди проектов, а также обеспечение контрольных точек, на которых руководство может отказаться от проекта либо его перенаправить.

 

Таблица 26.3.4. Основные параметры проекта
Развивающаяся организация Развитая организация
Планирование ключевых событий Составление смет на ключевые работы   Отсутствие последовательности в планировании проектов Проверка общих данных Управление структурой работ проекта на минимальном уровне Планирование жизненного цикла проекта Составление смет на все работы жизненного цикла проекта Внедрение и применение сборников правил и мероприятий Открытый аудит Управление структурой работ проекта на максимальном уровне

 

Для обеспечения последовательности в зрелых организациях внедряются, а затем применяются сборники/справочники общих правил и мероприятий. Объем таких сборников обычно не превышает тридцати страниц. Другой элемент, характерный для зрелой организации, — открытые проверки или аудит, при котором персонал знакомится не только с положительными результатами, но и с промахами. Управление структурой работ проекта происходит на всех уровнях организации. При этом для управления структурой работ на техническом уровне менеджеры проекта полагаются на линейных менеджеров.

В итоге, более зрелые организации используют метод, при котором планирование, составление смет, проверка результатов и работ, а также принятие решений осуществляет на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Подводя черту в анализе организаций, преуспевших в управлении проектами, стоит отметить разный подход организаций к развитию карьеры персонала. Компании на ранних стадиях (в особенности это относится к небольшим компаниям) управления проектами рассматривают сферу управления проектами как временное явление. В развитых организациях, деятельность, связанная с управлением проекта, не отличается не от любого другого направления предприятия и имеет одинаковые перспективы для развития карьеры и профессионализма.

 

 

РЕЗЮМЕ

 

Развитие методологии управления проектами в 21 веке существенно зависит от развития мировой экономической системы, развития науки и технологий, появления новых областей знаний. Управление проектами как наука и как практическая методология должно, в первую очередь, опираться на новые технологии и

знания.

Важное значение для успешной реализации управления проектами в России имеет развитие законодательной базы и инвестиционного климата, обеспечивающие полноту и эффективность, и, в конечном итоге, возможность применения прогрессивных методологий.

 

 

БИБЛИОГРАФИЯ

 

1. С. Рогов, Россия в системе глобальной экономики на пороге XXI века. ж. «Проблемы Теории и Практики Управления», № 1, 2000.

2. В. Коссов Инвестиции в российской экономике (новые условия и подходы) ж. «Проблемы Теории и Практики Управления» № 1, 2000.

3. Б. Мильнер доклад на Международной научной конференции «Наука управления на
пороге XXI века», Государственная академия управления им. С. Орджоникидзе, Москва,

t997.

4. Виртуализация как возможный путь развития управления. X. А. Вютрих, А. Ф. Филлип (Университет бундесвера, г. Мюнхен (Германия)) ж. Проблемы теории и практики управления №1, 2000)

5. Дмитров В.И. Компьютерная поддержка непрерывных поставок и жизненного цикла продукции — основа обеспечения конкурентоспособности государств в XXI веке. — Вестник машиностроения — М., 1996 — № 4.

6. Дмитров В.И. К вопросу о государственной стратегии России в области CALS-технологий. — Информационные технологии — М., 1996 — № 5.

7. Варнеке Х.Ю. Революция в предпринимательской культуре, фрактальное предприятие. М:. Наука-Интепериодика, 1999.

8. Kerzner H. Project Management: a system approach to planning, scheduling and controlling. 6" ed., 1998.

9. Harvey Maylor. Project Management. Second edition, Financial Times/Pitman Publishing, 1999.

10. Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin/Project Management Practitioners Handbook. AMACOM, American Management Association, 1999.

11. Graham Lashbrooke. A Project Managers Handbook. Kogan Page Ltd., 1999.

 

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.