Причины неуспеха новой продукции

Анализ причин неуспеха новой продукции, как собственной так и конкурентов, является критически важным для компании, так как позволяет избежать множества ошибок в будущем. Условно причины неуспеха новинки на рынке можно поделить на две группы: маркетинговые ошибки и форс‑мажорные обстоятельства. К последним относятся непредвиденные изменения во внешней среде, негативно сказавшиеся на спросе на новый товар (резкое падение спроса, изменение потребительских предпочтений, неожиданная реакция конкурентов, макроэкономические кризисы и т. д.). Прогнозировать такие изменения достаточно сложно, равно как и противостоять им. Важным фактором снижения общих корпоративных потерь при наступлении форс‑мажорных обстоятельств является наличие альтернативных проектов в других областях, где вероятность наступления тех же самых негативных рыночных условий достаточно низка. Это могут быть проекты, связанные с разными отраслями и категориями товаров, непересекающимися целевыми рынками и географическими регионами, различной степенью наукоемкости продуктов и т. д. Очевидно, что такая диверсификация деятельности возможна только в крупных корпорациях или венчурных фирмах. Для средних и мелких компаний форс‑мажорные обстоятельства и связанные с ними провалы инновационных проектов часто становятся фатальными.

Однако чаще всего причинами неуспеха новой продукции становятся маркетинговые просчеты компании. Среди таких маркетинговых ошибок можно назвать:

• «размывание» новизны товара;

• отсутствие четкого целеполагания до начала R&D;

• ошибки в выборе целевого рынка;

• слабый комплекс marketing‑mix;

• несовершенство качественных характеристик товара;

• временные ошибки;

• несоответствие планового и фактически необходимого бюджета.

«Размывание» новизны товара. Плохо выделенные новизна и принципиальные отличия продукта от товаров конкурентов часто становятся причиной провала технически совершенной и востребованной продукции. Недостаточно просто позиционировать товар как новый, необходимо четко объяснить потребителю, в чем новизна и чем она выгодна для него. Так, например, в середине 1990‑х гг. компания General Mills («Дженерал Милз») выпустила на рынок новый продукт «Fingos» – злаковые и картофельные хлопья в маленьких упаковках, предназначенные для «еды на ходу» без молока. Этот продукт состоял из полезных натуральных ингредиентов, не содержал консервантов и обладал большей энергетической ценностью по сравнению с чипсами и попкорном. Однако данные конкурентные преимущества новинки не были использованы при позиционировании, и потребитель не видел смысла отказываться от уже привычных продуктов. В результате продукт, который мог бы стать успешным, потерпел полный провал.

Отсутствие четкого целеполагания до начала R&D. Как было рассмотрено выше, любой инновационный проект начинается с определения целей его реализации, которые должны коррелировать с общей маркетинговой стратегией компании. На основе поставленных целей и глубоких маркетинговых исследований формируется концепция продукта, и только затем финансируются НИОКР по будущему продукту. Даже серьезные прикладные исследования, которые будут востребованы в долгосрочной перспективе и на которые уходят годы работы, должны быть основаны на четкой системе целеполага‑ния и маркетингового планирования. В противном случае возможны два негативных последствия. Первый сценарий, который встречается довольно часто, заключается в отрыве результатов деятельности отделов R&D от маркетинговой необходимости. У компании появляется новый продукт, который в данный момент времени не будет иметь спроса на рынке, так как его разработка не осуществлялась согласованно с маркетинговым отделом. Успех такого товара маловероятен.

Второй сценарий предполагает, что разработанный новый продукт может быть выведен на рынок и маркетинговый отдел вынужден подстраивать программу маркетинга под уже существующий опытный образец товара. В таких случаях, как правило, результаты рыночных тестирований ведут к необходимости внесения существенных корректировок в саму идею продукта. Это связано с дополнительными затратами, а также с упущением важного временного фактора.

Ошибки в выборе целевого рынка. Одной из самых распространенных проблем при выборе целевого рынка для новой продукции является оценка его потенциала. Под потенциалом рынка понимается его емкость и покупательская активность. В современных условиях компании все больше стремятся сфокусировать свою деятельность на небольших рыночных нишах, полностью их монополизируя и удовлетворяя потребности узкой категории потребителей. Эта ситуация особенно характерна для компаний, предпочитающих не искать рыночные окна, а самим создавать спрос на новую продукцию. Затраты на НИОКР, производство и продвижение таких товаров часто не могут быть покрыты доходами от продаж на рынках с ограниченным потенциалом. Пример провала инновационного проекта по выпуску спутниковых телефонов компании Motorola (см. подробнее раздел II «Практикум. Часть 2») является подтверждением приоритетности определения целевого рынка.

Слабый комплекс marketing‑mix. Классифицировать ошибки при разработке комплекса маркетинговых мероприятий, связанных с выводом нового товара на рынок, достаточно сложно. К ним относятся: неверное позиционирование товара (см. п. 2.2.3); неадекватная ценовая стратегия, например ошибки в выборе метода установления исходной цены; неверное построение сбытовой системы; неудачная рекламная компания и неэффективное использование BTL‑технологий; ошибки при разработке упаковки нового товара и т. д. Показательным является пример неудачного выхода на рынок компании Coca‑Cola («Кока‑Кола») с концентратом апельсинового сока. Идея продукта заключалась в возможности использования открытого продукта более месяца, каждый раз разбавляя лишь необходимое количество концентрата. Проведя два рыночных тестирования, компания приостановила производство нового товара ввиду его неконкурентоспособности. Причина негативной реакции рынка заключалась в том, что ни в рекламном ролике, ни на упаковке не было инструкции по способу использования продукта.

Низкое качество товара по отдельным категориям. Современное понятие качества продукции является настолько комплексным, что даже известные компании с высокой степенью конкурентоспособности часто допускают недоработки в качественных параметрах нового продукта. Недочеты становятся принципиальными, если для потребителя данные параметры товара являются определяющими.

Понятие качества включает в себя следующие составляющие:

• технико‑экономические параметры (технические характеристики, наукоемкость, материалоемкость, надежность, долговечность и т. д.);

• эргономические параметры (антропометрические характеристики, гигиенические требования, психографические и эстетические параметры);

• экологическая составляющая;

• патентная чистота.

Очевидно, что создать совершенный с точки зрения качества продукт практически невозможно. Но оптимизировать этот процесс можно путем комплексного тестирования новинки и выявления важнейших для потребителя параметров качества продукта. Ведь в маркетинговой практике существует множество примеров частичного или полного несоответствия видения качества производителем и его восприятия потребителем. В таких случаях определяющим фактором успеха становится грамотное позиционирование новинки и акцентирование внимания на качественных параметрах, влияющих на принятие решения о покупке.

Иногда причиной неуспеха новой продукции становятся ошибки в выборе времени выхода на рынок. Отсутствие или частичная достоверность результатов маркетинговых исследований приводят к тому, что новинка выпускается на рынок либо слишком рано, когда большинство целевого рынка еще не готово к его потреблению, либо слишком поздно, когда уже появляется аналогичная продукция конкурентов. Первая ситуация наиболее характерна для высокотехнологичных товаров, требующих определенной подготовленности потребительского общества. Вторая – является типичной при выходе на новые географические рынки.

Еще одной причиной рыночных неудач нового товара может стать разрыв между запланированным бюджетом на продвижение товара и реально необходимыми средствами для обеспечения рентабельного уровня продаж. В качестве примера можно привести ситуацию, когда компания‑новатор вынуждена принимать условия розничной сети по обеспечению рекламы на местах продаж нового товара. В среднем супермаркете с ассортиментом 30–40 тыс. наименований каждый день предлагается до 10–30 новинок. Каждая фирма старается максимально выгодно разместить и прорекламировать свой товар. Розничная сеть получает возможность увеличивать расценки за мерчен‑дайзинг новых товаров, и компании сталкиваются с необходимостью выделения дополнительных финансовых ресурсов.

Избежать проблемы можно либо за счет создания собственной сбытовой сети, либо за счет передачи функции продвижения эксклюзивному сбытовому партнеру, либо за счет учета непредвиденных затрат на стадии планирования бюджета проекта.

Реструктуризация компании - это структурная перестройка компании в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех его ресурсов, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к компании других компаний, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций других компаний, производимая так же в целях рационализации бизнес-процессов, определения наиболее эффективных и быстроокупаемых направлений развития бизнеса, повышения эффективности управления капиталом и компанией в целом

Комплекс мер по реструктуризации Компании:

1. Предварительная оценка компании и действующих программ:

ознакомление с деятельностью компании, изучение бизнес-процессов и бухгалтерской отчетности

сбор информации на основе экспертных опросов и изучения документации

предварительная оценка конкурентоспособности при существующей структуре управления и организации бизнес-процессов

разработка предварительного экспертного заключения о состоянии компании

2. Комплексная оценка компании:

подготовка полного экспертного заключения о состоянии компании

анализ спроса и конкурентоспособности продукции компании на среднесрочную перспективу

формирование вариантов стратегии развития компании

3. Разработка рациональной стратегии развития:

сравнительная оценка эффективности вариантов развития

выбор рациональной стратегии развития компании

разработка бизнес-плана реструктуризации компании

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

1. предприятие находится в кризисе;

2. текущее состояние предприятия удовлетворительное, одна­ко прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состоя­ния от запланированного; здесь реструктуризация — реак­ция на негативные изменения, пока они еще не стали не­обратимыми;

3. благополучные и быстро растущие предприятия, наращи­вающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Особенностью современной внутрифирменной организации многих компаний стала полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры, что сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний. Существуют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последовательная, параллельная и интегральная.

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.

Например, если высшее руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема:

1. высшее звено управления – принимает решение о разработке и внедрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР;

2. отдел НИОКР – отвечает за представление идеи и опытного образца высшему руководству. В случае утверждения задание спускается далее;

3. отдел маркетинга – составляет маркетинговую программу по новому продукту, а дальше следует та же схема;

4. отдел производства подготавливает отчет «затраты» – «выпуск»;

5. отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование.

К основным «плюсам» данной системы можно отнести повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт).

Однако «минусов» последовательной системы наблюдается гораздо больше:

• предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;

• последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта);

• с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов (например, на стадии проектирования исправление оценивается в среднем до 1000 долл., а на стадии испытания стоимость повышается до десятков тысяч долларов);

• происходит удлинение сроков реализации проекта из‑за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта;

• и наконец, если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.

Данная форма используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации скорее являются исключением, а не основой конкурентной стратегии.

Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рис. 1.4.1).

В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. В качестве основных «минусов» можно назвать: отсутствие координирующего органа, сложность контроля над выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.

При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений существует важный негативный фактор их использования – частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности может снижаться. Чтобы избежать такого положения, многие компании (в частности, телекоммуникационные) постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют «методом совместного конструирования».

Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации. Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функцию организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль над всем ходом работ.

Общая схема матричной организации инновационной деятельности представлена на рис. 1.4.2.

Среди основных «плюсов» матричной системы организации инновационных работ можно назвать:

1. сокращение сроков реализации проекта;

2. возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения;

3. упрощение системы контроля;

4. заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта;

5. тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;

6. возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую.

Матричная система предполагает интеграцию основных функций, задействованных в инновационном процессе, принципиально важными из которых являются дизайн и производство.

Наиболее сложной задачей в современных условиях становится одновременная разработка дизайна сразу нескольких новых продуктов для производства их на единой производственной линии. Используя таким образом принцип синергии, компания получает возможность гибкого и быстрого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия.

Любой инновационный процесс требует выделения определенных финансовых средств на его осуществление. Мелкие, средние и даже крупные компании часто сталкиваются с проблемой недостаточного финансирования инновационных проектов. Можно выделить три основных препятствия на пути аккумулирования финансовых ресурсов.

Для того чтобы найти решение дефицита финансовых средств, необходимо обратиться к изучению существующих источников финансирования инновационной деятельности.

По происхождению источники финансирования инноваций можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние источники. Существует несколько вариантов использования внутренних средств компании для финансирования инновационных проектов. Одним из основных источников является нераспределенная прибыль компании. Нераспределенная прибыль остается после выплаты из чистой прибыли дивидендов по акциям. Однако многие фирмы, особенно начинающие, не имеют достаточной прибыли для финансирования инноваций.

Еще одну возможность представляют имеющиеся у фирмы активы. Сформированные для реализации одних проектов, эти активы могут быть использованы по принципу синергии. Например, компания Chrysler («Крайслер») увеличила долю использования собственных средств при реализации очередного инновационного проекта по выпуску новой модели минивена за счет использования уже имеющихся у нее технологий и компонентов. Важнейшие механизмы двигателя и трансмиссии были взяты с моделей «Dodge Omni» и «Plymouth Horizon».[2]

Компания может также увеличивать свои краткосрочные обязательства (обычно кредиторскую задолженность) как источник финансирования инновационных проектов. Последним внутренним источником является сокращение дебиторской задолженности (сокращение доли, в частности, за счет продажи права взыскания).

В целом любая компания способна аккумулировать собственные средства на финансирование инновационной деятельности при условии грамотного управления финансовыми потоками. Однако даже крупнейшим корпорациям достаточно сложно и рискованно финансировать масштабные инновационные проекты только за счет собственных средств. Таким образом, важнейшим источником становятся средства, привлеченные извне.

Внешние источники. Компания может привлекать дополнительные средства либо за счет увеличения акционерного капитала (дополнительная эмиссия акций), либо за счет получения заемных средств.

Заимствование средств для финансирования инновационной деятельности может осуществляться за счет получения кредитов и выпуска облигаций. В общем виде кредитование, осуществляемое банками и инвестиционными фондами, может быть специализированным (проектным)и корпоративным. В случае использования формы проектного кредитования финансовые средства предоставляются под конкретный проект на основе представленного заемщиком бизнес‑плана, а кредитор осуществляет полный контроль над использованием выделенных средств. Процентные ставки по таким кредитам, а также решения о сроках и графиках погашения, вариантах покрытия и обеспечения кредитов определяются в каждом конкретном случае в зависимости от множества факторов (кредитной политики банка, типа компании, характеристик инновационного проекта и т. д.).

Банк также может принять решение о кредитовании фирмы в целом – корпоративное кредитование, вне зависимости от направлений использования средств. В данном случае кредитор не осуществляет контроль над использованием средств и заемщик получает возможность осуществления гибкого финансового управления. Форма нецелевого кредитования используется, когда в качестве заемщика выступает надежная платежеспособная компания, имеющая хорошую и стабильную репутацию на рынке.

Дополнительная эмиссия обыкновенных и привилегированных акций позволяет компании достаточно быстро привлечь финансовый капитал и ограничить размер внешнего долга. Она может осуществляться в виде публичного размещения и целевого размещения среди частных лиц и компаний. Первая форма свойственна уже стабильно действующим на рынке компаниям с устоявшейся репутацией.

Вторая форма – целевое размещение – более характерна для совсем молодых фирм и венчурных компаний. В этом случае основными покупателями их акций становятся частные инвестиционные компании или фонды. Когда речь идет о размещении акций для финансирования фирм и проектов с высокой степенью риска, то в роли инвесторов выступают венчурные фонды или частные корпорации. Таким организациям государство часто предоставляет налоговые льготы для стимулирования их инвестиционной активности (например, в США это SBICs – инвестирующие в малый и венчурный бизнес компании, Perkins («Перкинс»), Kleiner («Клейнер») и т. д.). Второй способ увеличения акционерного капитала могут использовать и уже известные на рынке компании, которые либо желают оставаться закрытыми, либо испытывают определенные финансовые трудности. Основными покупателями здесь выступают специализирующиеся на покупке фирм группы инвесторов (buyout groups), такие как Kohlberg, Kravis, Roberts (KKR).

В финансировании инновационных проектов за счет дополнительной эмиссии акций закрытыми акционерными компаниями обычно участвуют три рыночных субъекта: компания‑новатор, посредник и инвестор (рис. 1.5.1).

Итак, к дополнительной закрытой эмиссии акций склонны, во‑первых, венчурные компании, которые не имеют возможности брать долгосрочные кредиты, не склонны к публичному акционированию и не обладают активами, способными выступать в качестве обеспечения кредита. Во‑вторых, частные компании, планирующие расширение бизнеса, изменение в структуре капитала или смену собственника. И наконец, к эмиссии прибегают открытые акционерные общества для финансирования приобретения контрольного пакета акций своей компании.

В роли инвесторов выступают компании с диверсифицированным инвестиционным портфелем, в котором есть определенная доля высокорисковых инвестиций. Это пенсионные фонды, частные инвестиционные фонды, банки, страховые компании. В роли инвесторов могут выступать также нефинансовые институты – компании и физические лица. В силу того что вышеназванные инвесторы не всегда имеют полное представление об инновационных проектах, в которые инвестируют, они могут полагаться на посредника.

В роли посредников выступают члены ограниченного партнерства (США) или коммандитного товарищества, образованного с участием инвестора. Посредники являются генеральными или полными партнерами и осуществляют полный контроль над деятельностью партнерства. Они обладают знаниями в определенной специфической сфере или отрасли, в которой функционирует финансируемая компания. Инвестор имеет лишь ограниченную ответственность в размере своего вклада. Таким образом, посредник в качестве своей доли в товариществе обеспечивает необходимую экспертизу, позволяющую эффективно оценивать и выбирать инновационные проекты, осуществлять постинвестиционный контроль и мониторинг деятельности финансируемой компании. Инвестор, в свою очередь, вкладывает средства, которыми полностью рискует в случае провала инновационного проекта.

Приобретая пакет акций компании‑новатора, партнерство обеспечивает себе и ряд гарантий. Во‑первых, партнерство по возможности старается получить максимальное влияние в Совете директоров компании и права голоса. Во‑вторых, оговаривается полное предоставление необходимой для мониторинга и контроля информации по проекту. Партнерство также получает возможность косвенного влияния на управление фондами с целью обеспечения равномерного использования средств в течение всего жизненного цикла проекта или венчурного предприятия.

Компании используют два принципиально отличных метода финансирования инновационных проектов: единовременное финансирование всего проекта и поэтапное финансирование.

В настоящее время многие компании осуществляют финансирование инновационных проектов поэтапно. Инновационный процесс состоит из ряда этапов, и результативность каждого из этих этапов достаточно непредсказуема в силу высокой степени неопределенности и риска любого инновационного проекта. Более того, на каждом этапе, начиная с генерирования идеи и заканчивая запуском производства (в случае продуктовых инноваций), могут появляться неожиданные идеи по корректировке проекта. Иногда, еще до начала коммерциализации, становится очевидно, что проект будет убыточным и его закрывают. Множество непредвиденных ситуаций происходит и на стадии НИОКР, когда при разработке и создании опытного образца открываются новые функциональные возможности продукта или сферы его применения. Метод поэтапного финансирования позволяет в некотором роде снизить уровень риска и использовать высокую степень неопределенности как возможность, а не угрозу. Суть метода заключается в начальном финансировании только первого этапа проекта. На заключительной стадии первого этапа руководитель проекта уже с большей долей уверенности может определить потенциал инновации, наметить пути ее совершенствования и принять решение о целесообразности дальнейшей реализации проекта. В случае положительного решения происходит выделение средств на следующий этап. Отрицательное решение также рассматривается как некий полезный фактор. Например, если на этапе создания опытного образца становится очевидно, что затраты на его коммерциализацию будут слишком велики и принимается решение о приостановке проекта, компания получает сразу две возможности. Во‑первых, результаты НИОКР

136 Раздел I. Основы инновационного менеджмента

могут быть использованы в последующих инновационных проектах и позволят сэкономить значительные средства. Во‑вторых, компания может оформить патент на изобретение и выгодно продать лицензию другой фирме.

Метод поэтапного финансирования имеет еще одно весомое преимущество перед единовременным выделением средств на весь проект целиком. Этот метод дает возможность более гибкого управления финансовыми потоками, позволяя эффективно распределять средства между несколькими параллельными проектами, ранжируя их по приоритетности и результативности пройденных этапов.

Таким образом, финансирование инновационной деятельности является достаточно сложной, но не единственной проблемой в инновационном менеджменте. Актуальным и не однозначным становится вопрос выбора приоритетного проекта из множества альтернатив на основе оценки их эффективности.

[2]Taylor III, A., Davis J.E. Iacocca's minivan: How Chrysler succeeded in creating the most profitable products of the decade // Fortune, 1994. May 30.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: