Определение приблизительного вида кривой и соответствующего этапа жизненного цикла товара.

7. Установление необходимости продления жизненного цикла товара и способов этого продления:

а) путем новых модификаций товара;

б) путем поиска новых сфер использования товара;

в) путем поиска и привлечения новых потребителей.

Прогноз объема продаж подробно рассматривается в соответствующем разделе финансового плана предприятия. Но анализ объема продаж на основе маркетинговых исследований проводится в плане маркетинга. Прогнозы объема продаж могут даваться в вероятностном аспекте в виде оптимистического и консервативного прогнозов. Разработка прогноза объема продаж в таком виде позволяет сделать бизнес-план максимально обоснованным, что, с одной стороны, найдет понимание у кредиторов и инвесторов, а с другой стороны, даст воз­можность с минимальными потерями преодолеть трудности.

Кроме того, можно придерживаться разных стратегий при разработке прогноза. Фирма может выбрать оптимальную (рациональную) или наступательную стратегию. Естественный выбор той или иной стратегии потребует и разных ресурсов, которые будут обосновываться в производственном и финансовом планах.

Прогноз объема продаж можно разбить на следующие составные части:

а) объемы продаж по периодам,

б) объемы продаж по продуктам и услугам,

в) объемы продаж по группам потребителей.

Прогноз объема продаж желательно подкрепить наличием источников сбыта, предварительными контрактами с оптовыми торговцами, дилерами, магазинами, торговыми агентами и т. п.

7. Организационный план. В данном разделе бизнес-плана находит отражение форма собственности создаваемого предприятия (единоличное предприятие, товарищество, акци­онерное общество), сведения о партнерах или основных пайщиках, меры ответственности партнеров, сведения о членах руководящею состава, организационная структура, распреде­ление обязанностей.

Особенностью малой формы бизнеса является то, что в организационном плане формальная структура фирмы может быть в максимальной степени совмещена с конкретными характеристиками ключевого персонала и требованиями к нему. При формировании структуры управления предприниматель должен учитывать решающую роль человеческого фактора на всех стадиях деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и специалистов необходимо принимать во внимание уже на ранних этапах подготовки проекта структуры. Если предприятие небольшое, вовлечение ключевых работников и специалистов в творческий процесс формирования структуры управления будет залогом эффективной работы предприятия. В малом бизнесе эффективную организационную структуру рекомендуется фор­мировать под определенную команду.

Последовательность разработки организационной струк­туры может быть следующей:

1) определяется принципиальная организационная структура фирмы;

2) выявляется потребность в ключевых работниках, для этого устанавливаются:

а) работы, которые потребуется выполнить в ближай­шем будущем;

б) необходимая квалификация по таким видам работ;

в) ключевой персонал, ответственный за определенные операции (внешнеэкономическую деятельность, рекламу и т. п.);

3) составляется квалификационная матрица по видам работ: по горизонтали указываются Ф.И.О. ключевых работников, а по вертикали — виды работ. В соответствующей кле­точке отмечается знаком вид работ, который закрепляется за ключевым работником. Если строка матрицы остается пустой, в последнем столбце делается пометка. В этом случае фирме потребуется найти соответствующего работника;

4) определяются перспективы развития работ различного вида и соответствующая политика в отношении ключевого персонала;

5) составляется матрица квалификации персонала, в которой указываются требуемые знания и уровень этих знаний;

6) определяются способы изменения квалификации..

8. Оценка риска. В данном разделе необходимо ответить на вопросы: В чем заключаются слабые стороны предприятия? Какова вероятность появления новых технологий? Какие имеются альтернативные программы? Данный раздел бизнес-плана призван выявить основные типы риска для бизнеса фирмы, их источники, ожидаемые моменты их возникновения в целях оценки связанного с ними возможного ущерба и разработки мероприятий по его минимизации.

В данном разделе должны найти отражение:

1) характеристика степени риска коммерческой неудачи для данной сферы бизнеса, т.е. необходимо определить:

а) область предпринимательства, к которой относится бизнес (к хорошо освоенной, новой, осваиваемой, неосвоенной);

6) уровень риска для данной области предпринимательства (высокий, средний, низкий):

2) конкретные виды рисков для данного дела и риски, которые целесообразно страховать, а также наиболее существенные виды риска, не связанные со страхованием и требующие использования специальных способов уменьшения негативных последствий,

3) мероприятия по уменьшению ущерба, связанного с предпринимательским риском, т. с. следует определять:

а) к каким страховым организациям планируется обратиться;

б) какие типы договоров о страховании и на какие суммы планируется заключить;

в) мероприятия по не страхуемым видам риска;

4) расчет рентабельности дела с учетом риска, а также с учетом предлагаемых мероприятий по снижению риска. Рентабельность дела с учетом риска можно определить по формуле: Рр = (Вту Дпо Прч) / С/с,

где Вту — вероятность технического успеха, Дпо — доля продаваемого объема, Прч — чистая прибыль, С/с — себестоимость (общие издержки).

9. Финансовый план. В данном разделе обосновывается потребность нового предприятия в инвестициях и показывается, насколько предлагаемый проект вообще приемлем с эко­номической точки зрения.

Финансовый план, как правило, состоит из пяти разделов.

Во-первых, он должен содержать сводный прогноз доходов и расходов, по крайней мере, на первые три гола, причем первый год должен быть представлен и месячной разбивке. Сводный прогноз включает такие показатели, как ожидаемый прогноз продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов (данные статьи отражают издержки связанные с реализацией товара). В нашем случае различные статьи расходов входят в себестоимость продукции и выделяются для наглядности информации. На основе данных по объему продаж и себестоимости определяется размер валовой прибыли, а затем и чистой.

Во-вторых, в финансовый план должен входить прогноз денежной наличности. Такой прогноз составляется в календарном периоде аналогично прогнозу доходов и расходов. Де­нежная наличность — это разность между реальными денежными поступлениями и выплатами. План денежных поступлений и выплат строится на основе плана доходов и расходов с поправкой на ожидаемые лаги. Если окажется, что в каком-то месяце выплаты превышают поступления и эта разница не может быть покрыта из наличных денег, то предприниматель должен заранее позаботиться о том, чтобы на этот период взять деньги в долг. Как план денежных поступлений и выплат, так и план доходов и расходов строятся на определенных предположениях, отдельные из которых могут и не подтвердиться. В этом случае в план необходимо вносить соответствующие коррективы.

Третий раздел финансового плана — это прогноз активов и пассивов предприятия на конец года, т.е. балансовый план. В этом плане отражаются активы и пассивы предприятия, средства, вложенные в развитие производства самим предпринимателем и его партнерами, и нераспределенная прибыль.

Активы — это все то, что образует имущество предприятия и обладает стоимостью. Активы делятся на ликвидные и неликвидные (оборотный капитал и основной капитал).

Ликвидные актины включают денежные средства, а также все то, что может быть обращено в деньги или потреблено в процессе производства за период, не превышающий одного года.

Неликвидные активы — это материальное имущество с дли­тельным сроком хранения (за вычетом амортизации).

Пассивы представляют собой денежные обязательства предприятия перед кредиторами.

Собственный капитал предприя­тия — это разница между общей стоимостью активов и общей стоимостью пассивов, т. е. стоимость имущества предприятия за вычетом всех его обязательств.

Четвертый раздел — это прогноз источников и ис­пользования средств. План по источникам и использованию средств показывает, на что расходуются средства, полученные предпринимателем в качестве доходов от собственной хозяйственной деятельности и из других источников. Цель такого отчета — дать ясную картину того, из чего складываются средства предприятия и каким образом они тратятся на прирост активов или на покрытие задолженности.

Пятый раздел представляет прогноз точки самоокупае­мости (безубыточности). При создании нового предприятия предприниматель должен знать, когда именно он может рассчитывать на получение первой прибыли. В частности, такая информация поможет ему лучше оценить, сколько денег потребуется, чтобы поддержать новое предприятие на начальном этапе его существования. Прогноз точки самоокупаемости должен дать ответ на вопрос о том, сколько единиц продукции (услуг) нужно будет продать или какого объема продаж необходимо достичь, чтобы доходы предприятия совпали с его расходами. Точка самоокупаемости не означает тот момент времени, когда фирма начинает приносить прибыль, поскольку у фирмы есть определенные обязательства, которые обычно берутся на год (постоянные или фиксированные затраты). Чтобы предприятие окупилось, эти обязательства должны быть пол­ностью покрыты из поступлений от продаж. Суммарный объем от продаж, соответствующий точке самоокупаемости, должен совпадать при этом с суммой переменных и посто­янных издержек предприятия. На основании последних пока­зателей можно вывести формулу определения точки самоокупаемости (безубыточности)

Самая большая трудность при расчете точки самоокупаемости заключается в определении того, какие затраты счи­тать постоянными, а какие — переменными. Как правило, постоянные затраты — это амортизация, зарплата административного аппарата, арендная плата, страхование и т. п.

В приложении к бизнес-плану можно привести любые документы, не являющиеся частью основного текста, но на которые в бизнес-плане есть ссылки.

Чтобы можно было следить за выполнением плана, важно, заранее, установить контрольные точки, по которым можно было бы определять, все ли идет, как намечено. Как привило, планы разрабатываются на год вперед, но отдельные составляющие плана необходимо контролировать регулярно, например раз в месяц. Система контроля должна быть простой, но в то же время обеспечивать всех лиц, принимающих ключевые решения, своевременной информацией, чтобы они могли вовремя принять корректирующие меры в случае возникновения отклонений. Можно выделить следующие элементы контроля:

контроль запасов (чем быстрее оборот запасов, тем быстрее удастся окупить деньги, овеществленные в них, и вновь вложить их в дело);

производственный контроль — сравнение плановых издержек с отчетными: контроль за загрузкой оборудования, длительностью производственного цикла, простоями;

контроль качества (обеспечивает надежность и безотказность производимого товара);

контроль продаж: информация об объеме продаж, контроль за поступлением платежей и т. п.,

контроль расходов (особенно важен для первого предприятия).

РЕАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Этап реализации бизнес-плана охватывает обычно период времени от принятия решения об инвестировании проекта до начала коммерческой деятельности фирмы. Реализация делового плана оз­начает выполнение проектных предложений и достижение положи­тельных экономических результатов. Это предусматривает использо­вание линейных и сетевых моделей, соединяющих в единую систему различные виды и этапы выполняемых работ, имеющих определен­ную продолжительность и стоимость. Приведем содержание основ­ных работ, предусматривающих реализацию конкретного бизнес-пла­на на отечественных предприятиях:

— набор и комплектование команды внедрения;

— создание и регистрация хозяйственной фирмы;

— приобретение или разработка прогрессивной технологии;

— выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

— подготовка заявочных документов;

— формирование и выставление предложений;

— обоснование рыночной цены товара;

— проведение переговоров и заключение контрактов;

— приобретение или оформление аренды земли;

— проведение строительно-монтажных работ;

— закупка и установка технологического оборудования;

— заключение договоров о закупке материальных ресурсов;

— осуществление маркетинговых исследований;

— обучение и расстановка специалистов фирмы;

— завершение бизнес-проекта;

— освоение производства продукции;

— организация рынка сбыта товаров.

В процессе реализации бизнес-проекта разрабатывается план-гра­фик выполнения основных этапов работ и составляется уточненная смета затрат. Планирование затрат рабочего времени на выполнение предусмотренных проектом работ производится с помощью извест­ных методов нормирования труда персонала или на основе со­ставления расписания. Обычно при составлении расписаний исполь­зуются линейные графики, отражающие принятую последователь­ность и продолжительность выполнения каждой работы или задачи. В описание любой задачи включаются следующие факторы:

— работа, подлежащая осуществлению в проекте;

— ресурсы, потребные для выполнения работ;

— время, необходимое для завершения задачи;

— информация, характеризующая содержание работы;

— результаты, предусмотренные бизнес-планом;

— взаимодействия, регламентирующие работу персонала.

Планирование бюджета реализации предусматривает определение стоимости экономических ресурсов, требуемых для внедрения биз­нес-проекта. Оценочные издержки необходимых для внедрения биз­нес-проекта ресурсов служат основой планирования предпроизвод-ственных капитальных вложений, являющихся частью общих инвес­тиционных расходов. При расчете производственных издержек могут быть использованы действующие рыночные или прейскурантные цены на оборудование, материалы и другие предметы труда и средст­ва производства. Стоимость рабочей силы может быть рассчитана с помощью приближенных способов, например умножением месячных или часовых ставок на число человеко-месяцев или дней работы. При отсутствии справочных данных они могут быть установлены на осно­ве экспертных и других оценок специалистов. В процес­се планирования потребности денежных ресурсов на реализацию бизнес-проекта следует учитывать возможность изменения вероятной даты начала и окончания работ и стоимости материальных и трудо­вых ресурсов. В этом случае могут быть использованы соответствую­щие коэффициенты дисконтирования или приведения затрат к сроку начала выполнения строительно-монтажных работ, известные индек­сы инфляции и другие корректирующие нормативы и показатели. При задержке начала плановых сроков реализации бизнес-проекта необходимо пересмотреть все расчетные показатели и сроки поступ­ления инвестиций и ресурсов.

Планирование и управление ходом работ реализации разработанно­го бизнес-плана предполагает создание системы текущего контроля и анализа затрат ресурсов. Для этого необходимо прежде всего устано­вить контрольные точки расхода ресурсов и срока выполнения работ, по которым можно определить, как идут текущие дела, все ли намечен­ные планы выполняются. Система контроля должна быть простой и достоверной, обеспечивать руководителей своевременной оперативной информацией. Как правило, планы-графики разрабаты­ваются на год вперед, но это не означает невозможности проведения выборочного контроля. Следует проверять с определенной периодич­ностью соотношение доходов и расходов предприятия, состояние де­нежной наличности, уровень складских запасов, качество работ и т.д.

Контроль доходов и расходов позволяет оценить состояние плате­жеспособности и финансовой устойчивости предприятия и возмож ность реализации проекта. Если сумма поступающих доходов превы­шает величину расходов на выполнение бизнес-проекта, то это слу­жит первым свидетельством рационально организованных работ. Кроме того, важно установить, сколько денег выплачено и на какие плановые цели, и т.п.

Контроль запасов на складе способствует правильной оценке как финансового положения предприятия, так и уровня организации и управления производством. Поддерживая оптимальный уровень складских запасов, фирма обеспечивает своевременное выполнение работе минимальными затратами. Ускорение оборота производствен­ных ресурсов приводит к увеличению количества выпускаемых това­ров и услуг и быстрой окупаемости затраченных на проект средств.

Контроль производства предполагает сравнение плановых и фак­тических показателей производственного цикла, загрузки оборудова­ния, простоя рабочих, издержек производства и т.п.

В целях достижения максимальной эффективности конечных ре­зультатов производства независимо от применяемых систем и мето­дов контроля в ходе реализации бизнес-проекта подлежат проверке следующие показатели:

— основные технические параметры и плановые показатели биз­нес-проекта;

— прогнозируемые результаты на соответствующий период;

— фактические показатели на данный период;

— величина отклонения плановых и фактических показателей;

— конкретные причины обнаружения отклонений различных по­казателей.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: