Сделай Сам Свою Работу на 5

Определите объем производства продукции на предстоящий период.

Задача 3

Определить количество материалов, которое необходимо закупить в течение бюджетного периода.

Запасы материалов в начале бюджетного периода составляют 114 000 кг. Фабрика планирует произвести 63 000 единиц продукции. На каждую единицу требуется 3,5 кг материала. На конец периода фабрика желает сократить свои запасы материалов на 30%.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ

ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Ключевые положения

Центр ответственности - это подразделение предприятия, возглавляемое управляющим (менеджером), который обладает делегированными полномочиями и отвечает за финансово-хозяйственные результаты деятельности своего подразделения.

Целью выделения центров ответственности является повышение контроля над затратами путем установления конкретной ответственности за расходование средств на работников предприятия различных уровней.

Выделение центров ответственности и организация их работы проходит в несколько этапов:

1.Выделение центров финансовой ответственности в соответствии с организационной структурой предприятия, изменение должностных инструкций, положений об отделах в соответствии с разделением полномочий.

2.Разработка бюджетов для центров ответственности и предприятия в целом

3.Анализ исполнения бюджета, стимулирование (поощрение), наказание менеджеров.

Система учета по центрам ответственности организуется с учетом следующих основных принципов:

1. Определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и поступления которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие;

2. Персонализация учетных документов;

3. Обязанность менеджера центра ответственности составлять сметы (бюджеты) на определенны период и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).

По критерию финансовой ответственности руководителей выделяются:

- Центр затрат;



- Центр маржинального дохода;

- Центр доходов;

- Центр прибыли;

- Центр инвестиций ( капитализации).

По отношению к процессу производства центры ответственности делят на:

Основные центры ответственности;

Функциональные центры ответственности.

Основные центры ответственности обеспечивают контроль затрат в местах их возникновения: производственный комплекс отвечает за затраты цехов, входящих в него, цех – за затраты входящих в него участков, участок – за затраты бригад.

Функциональные центры ответственности распространяют контроль затрат на многие места их возникновения, если затраты в них формируются под влиянием данного центра (отдел главного механика, отвечающего за затраты на капитальный ремонт и модернизацию оборудования во всех производственных подразделениях, отдел главного энергетика, отвечающий за затраты на тепло и электроэнергию, воду и сжатый воздух по предприятия в целом и др.).

Отчетность – это система взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия (хозяйствующего субъекта) или составляющих его элементов (областей бизнеса) за истекший период.

Цель составления данной отчетности – удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимостных и натуральных данных (показателей), позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров.

Основным инструментом, позволяющим контролировать деятельность центра затрат, являются сметы об ожидаемых затратах. Они формируются на основе планов управления и концепции контролируемых затрат.

Смета - это формализованный письменный регистр, содержащий плановые стоимостные показатели.

Отчет центра прибыли имеет форму отчета о прибыли.Данный отчет должен отражать затраты и доходы подразделений вплоть до формирования показателя прибыли от операционной деятельности.

Отчет центра инвестиций составляется как комбинация отчетов центров затрат и центра прибыли. Критерием оценки деятельности являются показатели: рентабельность активов (инвестированного капитала), экономическая добавленная стоимость.

 

Пример 1.

ЗАО «Винни-Пятачок» состоит из двух департаментов: меда и варенья. Каждый департамент включает в себя производственные подразделения и отделы продаж. Три вспомогательные службы – бухгалтерия, отдел рекламы и маркетинга и склад обслуживают оба департамента.

Руководитель департамента меда не имеет права принимать решения инвестиционного характера. Руководитель департамента варенья имеет право использовать часть прибыли на инвестиционные цели.

В состав центров затрат ЗАО включаются:

- подразделение по розливу меда;

- подразделение по производству варенья;

- бухгалтерия;

- отдел рекламы и маркетинга;

- склад.

В состав центров доходов ЗАО включатся:

- отдел продаж меда;

- отдел продаж варенья.

В состав центров прибыли ЗАО включается департамент меда.

В состав центров инвестиций ЗАО включаются:

- департамент варенья;

- директор ЗАО.

 

Пример 2.

Общая выручка от продаж ЗАО «Винни-Пятачок» в прошлом году составила 100 000 у.е., в том числе 30 000 у.е. – от продажи меда и 70 000 у.е. – от продажи варенья.

Предположим, что планируемые на следующий год показатели продаж устанавливаются:

1) руководителем отдела сбыта ЗАО;

2) руководителями департамента меда и варенья.

В первом случае руководитель отдела сбыта будет исходить прежде всего из достигнутого объема продаж, который будет корректироваться в сторону увеличения. Чем меньше процент корректировки, тем больше вероятность выполнения плана. Делегирование руководством ЗАО разработки данного показателя руководителю отдела сбыта означает высокую степень доверия этому сотруднику и ожидание постоянного контроля с его стороны за выполнением плановых показателей.

Во втором случае планируемые показатели выручки могут быть изначально недостижимыми и нереалистичными. Риск этого тем выше, чем меньше степень вовлеченности руководителя отдела сбыта в процесс установки показателей. Если решение будет принято исключительно на уровне руководства департаментами, то контроль за его выполнением должен будет осуществляться в первую очередь этим же руководством.

 

Пример 3.

Плановый показатель выручки департамента варенья ЗАО «Винни-Пятачок» на текущий год был установлен в размере 50 000 у.е. Реальный объем продаж составил 70 000 у.е.

Базовый годовой оклад руководителя отдела сбыта составляет 1000 у.е.

Вариант 1.Величина премии установлена в размере 20 % от базового годового оклада руководителя с учетом корректировки на процент выполнения плана.

Сумма премии составит: 1000*20%*70 000 / 50 000 = 280 у.е.

Вариант 2.Величина премии составляет 2% от суммы сверхплановой выручки.

Сумма премии равна: (70 000 – 50 000)*2% = 400 у.е.

 

Пример 4.

Руководитель отдела закупок ЗАО «Винни-Пятачок» в текущем месяце закупил большую партию меда и других продуктов пчеловодства у нового поставщика по цене ниже нормативной на 20%. Однако качество закупленного меда оказалось крайне низким. В результате этого производственному цеху потребовалось дополнительное время на очистку и улучшение качества исходного сырья. Количество использованного сырья оказалось значительно больше по сравнению с нормативной величиной.

По итогам месяца:

- отдел закупок покажет благоприятное отклонение по ценам закупки сырья;

- производственный отдел, наоборот, покажет два (вероятно неблагоприятное отклонение по косвенным расходам) неблагоприятных отклонения. Первое – по количеству использованного сырья. Второе – по количеству затрат труда.

 

Пример 5.

В текущем году руководство департамента варенья установило очень низкий плановый показатель затрат для цеха, который к тому же не был согласован с руководителем цеха производства варенья.

В этой ситуации стремление руководства департамента достичь экономии любой ценой, вероятно, приведет к следующим результатам:

1) руководитель цеха производства варенья не будет прилагать усилий к достижению планового показателя из-за его нереалистичности

либо

2) экономия может быть достигнута за счет:

- снижения фактического расхода материалов по сравнению с нормативом, что повлечет за собой ухудшение качества продукции;

- привлечения неквалифицированной и более низкооплачиваемой рабочей силы, что также отрицательно скажется на качестве продукции.

 

Пример 6.

Объемы продаж ЗАО «Винни-Пятачок» и ЗАО «Кролик» являются примерно одинаковыми. При этом затраты ЗАО «Винни-Пятачок» на содержание бухгалтерии вдвое превышают затраты ЗАО «Кролик».

Сравнить данные затраты можно только по показателям эффективности работы бухгалтерии.

Например, если объем бухгалтерских проводок в обеих организациях примерно одинаков, то можно сказать, что бухгалтерия ЗАО «Кролик» функционирует более эффективно, по крайней мере, по показателю «стоимость обработки/ количество обработанной информации».

Однако, необходимо понимать, что краткосрочная экономия на затратах непроизводственных центров может привести к убыткам в долгосрочной перспективе. Например, деятельность малооплачиваемого, но неопытного бухгалтера может привести к занижению налоговой базы и вызвать штрафные санкции и пени за неуплату налогов.

 

Пример 7.

Отдел исследований и новых разработок ЗАО «Винни - Пятачок» в текущем году израсходовал средств на 10% больше, чем предусмотрено в бюджете.

Директор ЗАО интересуется у бухгалтера-аналитика: что означает данное превышение с точки зрения эффективности функционирования данного отдела.

Ответ сводится к следующему.

Перерасход затрат отдела на 10% ещё не означает, что он оказался на 10% менее эффективным, чем должен был быть.

Фактически проведенные исследования и внедренные разработки могли иметь чрезвычайно важное значение для ЗАО или, наоборот, не имеет никакой ценности.

Эффективность отдела исследований и разработок должна быть оценена по количеству реализованных на практике разработок, результатом которых стало повышение дохода, снижение затрат или достижение другого качественного экономического показателя.

Вопросы для обсуждения

 

1. Что такое центр ответственности?

2. Что называется центром затрат, доходов, инвестиций?

3. Какие критерии оценки деятельности центров ответственности вы знаете?

4. Каковы основные показатели отчетности центров ответственности?

5. Перечислите основные типы центров ответственности предприятия и критерии их деятельности.

6. Что лежит в основе классификации центров ответственности? Приведите пример этой классификации.

7. Охарактеризуйте этапы организации управления затратами по центрам ответственности

8. Назначение центра прибыли

9. Отличительные особенности центра инвестиций

10. В чем сущность контроля центра затрат?

Тестовые задания

1. Структурное подразделение организации, возглавляемое руководителем, несущим ответственность за результаты его работы - _____________________. (центр ответственности)

 

2. Производственное подразделение, в котором происходит первичное потребление ресурсов - ______________. (место возникновения затрат)

 

3. (Смета)_____________ - формализованный письменный регистр, содержащий плановые стоимостные показатели.

 

4. По критерию финансовой ответственности руководителей выделяются:

А) центр затрат;

Б) функциональные центры ответственности

В) центр прибыли;

5. По отношению к процессу производства центры ответственности делят на:

А) основные центры ответственности;

Б) функциональные центры ответственности.

В) центр маржинального дохода

Г) центр инвестиций ( капитализации).

 

6. Обеспечивают контроль затрат в местах их возникновения:

А) основные центры ответственности;

Б) функциональные центры ответственности.

 

7. Распространяют контроль затрат на многие места их возникновения:

А) основные центры ответственности;

Б) функциональные центры ответственности.

8. Центр ответственности – это:

А) часть организации, выделяемая в учете для контроля за её деятельностью;

Б) часть организации, выделяемая в учете для контроля за её руководителем;

В) часть организации, выделяемая в учете в качестве вспомогательного производства.

 

9. По принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и её использования центры ответственности подразделяются на:

А) центр затрат и центр прибыли;

Б) центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций и центр управления;



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.