Становление состава и содержания менеджмента

В каждой области знаний и сфере деятельности, отдаем мы себе в этом отчет или нет, на определенном этапе исторического развития складывается система актуальных профессиональных подходов взглядов, концепций, разделяемых и используемых большинством работающих в них специалистов. Состав и содержание таких систем в разных отраслях и сферах могут весьма существенно различаться. Это объясняется объектами и предметами их специализации, местом и ролью в общей системе знаний и навыков, состоянием развития, особенностями формирования и применения. Все это не только придает актуальное значение представлению содержания современной парадигмы менеджмента, но и ставит серьезный вопрос об обоснованности ее состава. В поисках ответа на него мы невольно обращаемся к аналогичным категориям родственных менеджменту научных дисциплин и сфер деятельности, что позволяет сформировать представление о составе парадигмы на основе исторически устоявшихся и общепринято применяемых прецедентов. Как правило, такие дисциплины (экономика, организация и т. д.) содержат фундаментальные положения (законы, принципы и т. п.) и практические правила (структуры, процедуры и т. д.), которые отражают сущность рассматриваемого объекта. Объединение их содержания в целостную, комплексную систему взаимоувязанных представлений и составляет собственно формируемую и применяемую парадигму менеджмента.

Определение места и роли парадигмы менеджмента в системе научных знаний и профессиональной деятельности позволяет представить ее состав и содержание. Они определяются комплексом основополагающих подходов, взглядов, концепций построения систем и процессов руководства и управления, формирующихся и применяемых в реально действующих организациях. Наполнением этого комплекса становится содержание таких фундаментальных научных категорий и практически широко применяемых правил и положений, как законы, принципы, методы, функции, структуры, процедуры менеджмента.

В основе такого комплекса, как уже отмечалось выше, позиционируются тезаурус и методология исследования и представления, а в практически ориентированной надстройке - наиболее актуальные и применяемые положения и концепции. Это построение наиболее полно отвечает сложившимся научным представлениям менеджмента и системе их применения на практике. Структура современной парадигмы менеджмента определяется достаточно понятной конструкцией, представляемой следующим образом:

Рис. 2.6. Состав основных категорий менеджмента

Представленный на рисунке 2.6 состав основных категорий позволяет отразить важные особенности становления менеджмента, на основе которых можно сделать следующие выводы:

1. Структуризацию состава и содержания современного менеджмента можно представить тремя уровнями основополагающих понятий и категорий, которые последовательно складываются и преемственно развиваются.

2. Методология менеджмента опирается на общенаучные и практические подходы, становясь фундаментом их адаптации и применения в комплексе экономических и управленческих дисциплин.

3. Тезаурус современного менеджмента формируется в формате единого теоретико-методологического комплекса на базе категорийно-понятийного аппарата общей системы знаний и становится основой специализации профессионального языка управления.

4. В целом, представляемые тезаурусом ключевые понятия и категории современного менеджмента адаптированы к классической структуризации устоявшейся системы фундаментальных знаний и сфер прикладной деятельности.

5. Положения и концепции становления опираясь на соответствующие уровни, обеспечивают поступательное развитие и реализацию потенциала современного менеджмента далеко за рамками управленческой деятельности в самых разнообразных формах и методах.

Комплексное отражение спектра этих проблем и рассматривающих их дисциплин позволяет квалифицированному менеджеру четко ориентироваться в широком и круге актуальных научных и практических публикаций профессиональных знаний с помощью структуризации, представленной ниже в таблице 2.4.

Таблица 2.2. Предметная структуризация становления профессиональной квалификации менеджмента

Анализ взаимодействия выделенных в таблице 2.2 составляющих позволяет также определить, что становление современного менеджмента во многом представляется составом и содержанием исчерпывающей палитры научных направлений и соответствующих им учебных дисциплин его предметной специализации. Значение такой декомпозиции обусловлено тем, что каждая из ее составляющих раскрывает, детализирует и представляет одну из наиболее значимых и разработанных на сегодняшний день концепций или гипотез общей системы профессиональных управленческих знаний.

Проведенная в таблице 2.2 структуризация предполагает обоснование соответствующего содержания выделенных составляющих, чему, собственно, и посвящен весь научно-постановочный и учебно-методический комплекс современного профессионального образования в сфере управления. В связи с этим, в настоящей монографии мы только обозначили основные составляющие его возможного наполнения, ориентируя пользователя на освоение соответствующих глав и параграфов всего комплекса учебно-методических разработок. Вместе с тем, необходимо отметить, что данное издание не претендует на всеобъемлющее представление состава, содержания и развития современного менеджмента и его специализаций, что обусловливает необходимость использования в этих целях, помимо учебно-методического, всего современного спектра профессиональной литературы по отдельным дисциплинам.

Самоорганизация менеджера, характеризующаяся индивидуальным подходом и персональным позиционированием и развитием, необходимо раскрывается и детализируется ее содержанием. Здесь скрытые и уже потому сложные, индивидуальные процессы предстают широким спектром достаточно понятных и конкретных составляющих. Их планирование, освоение, построение и использование во многом определяют содержание профессиональной деятельности, непосредственно осуществляемой менеджером. Ее разнообразие свидетельствует об исключительно широком диапазоне действий самоорганизации менеджера и достаточно индивидуальном подходе к их выбору и применению.

Под самоорганизацией менеджера сегодня подразумевается спектр составляющих, из которого выделяются следующие наиболее важные позиции:

· исследование и формирование собственных представлений,

· осмысление и обеспечение удовлетворения потребностей,

· накопление, систематизация и развитие необходимых знаний,

· оценка, освоение и совершенствование личных деловых качеств,

· обучение конкретным организационным навыкам и процедурам,

· овладение культурой взаимоотношений в организации и обществе,

· достижение уровня развития личности, адекватного данной организации,

· получение и закрепление формального и неформального статуса.

В конкретном процессе организации каждая из этих позиций открывает целое направление, в рамках которого формируются и реализуются составляющие самоорганизации менеджера. Представляя собой ее непосредственные проявления, такие составляющие наполняют содержание самоорганизации прикладными ресурсами, применяемыми менеджером во взаимодействии в организации.

Приведенные выше позиции самоорганизации менеджера сложны по своей структуре и, в свою очередь, состоят из еще большего разнообразия действий. Эти и многие другие составляющие определяют конкретное содержание самоорганизации, но ни в коем случае не исчерпывают всех возможных форм ее проявления, поскольку их разнообразие определяется индивидуальностью личности менеджера. Вот почему самоорганизацию менеджера, да и личности каждого работника, в менеджменте принято структурировать по группам, которые объединяют однородные или применяемые на единой основе действия. Таким подходом выделяется четыре сектора формирования и развития самоорганизации менеджера. Они условно обозначают постановочные, стагнационные, прогрессивные и регрессивные тенденции. В каждом из выделенных секторов позиционируется по шесть наиболее значимых составляющих самоорганизации менеджера, обозначенных широко распространенными названиями. Вместе с тем, некоторые из них в процессе осмысления и сопоставления требуют дополнительного пояснения. Так, самообразование обеспечивает определенный уровень знаний, а саморазвитие – комплекс составляющих, в котором знания становятся основой навыков и инструментом действий.

Для эффективного применения разрабатываемой модели важно понимать различия между составляющими, позиционируемыми в противоположных секторах модели. Так, самовыражение предполагает любые, в том числе и деструктивные действия, характеризующие индивидуальные особенности личности, а самореализация – достижение определенного результата мобилизации ее потенциала. Или освоенная работником реальная самостоятельность отличается от самоутверждения тем, что последнее предполагает получение статуса самостоятельности любыми методами и средствами. В целом, структуру условно возможно представить на рисунке 2.7 следующим образом:

Рис. 2.7. Спектр секторов становления самоорганизации менеджера

Понятно, что содержание приведенных на рисунке 2.7 секторов можно дополнять и разнообразить новыми составляющими, но своей конфигурацией представленный спектр уже достаточно полно и всесторонне раскрывает разнообразие направлений самоорганизации менеджера. Это позволяет четче идентифицировать, конструктивнее классифицировать и предметнее использовать или учитывать потенциал каждого из них. Прикладной эффект данной модели как раз и заключается в структуризации направлений самостоятельного формирования потенциала менеджера, устойчиво обеспечивающего инициирующий механизм ее дальнейшего преобразования, совершенствования и развития. Руководствуясь таким прикладным подходом, как сам менеджер, так и его работодатель, способны адекватно оценивать и конструктивно развивать необходимые составляющие его самоорганизации. Это важно не только при подборе и выдвижении менеджера, но и при построении программ его деловой адаптации, профессиональной специализации, повышения квалификации. Причем, ряд составляющих самоорганизации, обычно оцениваемых как негативные, могут быть не только объектно и предметно допустимыми, но и целенаправленно востребованными, даже совершенно необходимыми для решения конкретных задач.

Постановка и применение прикладного подхода прямо обеспечивают активизацию менеджера, создают необходимые условия для развития его восприимчивости к воздействию и ориентации на взаимодействие путем повышения уровня реакции, результативности и эффективности самоорганизации. Этот эффект объединяет воспитание конструктивной самоорганизации работника и инициативную активизацию, обеспечивающую профессиональное самосовершенствование и гармоничное взаимодействие в организации. Прикладной подход и саморегулирование, развивающее его потенциал, в конечном счете, обеспечивают адекватность реализации организационного потенциала каждого работника, в том числе и менеджера.

Построение системы руководства менеджера работником на основе эффективной модели саморегулирования обусловливает формирование стратегических установок и использование тактических механизмов и процедур. Они обеспечивают как постановку и достижение оперативных целей, так становление и закрепление свода тактических и стратегических мотивов менеджера. Здесь выделяются такие важные направления самоорганизации, как самообразование, самосовершенствование и карьерное продвижение.

Организация формируется и используется менеджментом для осуществления совместного и взвешенного управления каждым в той мере, в какой его поведение может вступить в противоречие с поведением других ее участников. Вот почему руководство менеджера работником на основе ресурсов самоорганизации того и другого не только уместно, но и абсолютно неизбежно. Все дело в том, каким образом оно осуществляется, как минимизируется ущемление интересов и максимизируется использование потенциала каждого из участников организации.

Решение такой задачи во многом определяется становлением корпоративной культуры, формирующей основные коммуникационные условия построения механизма конструктивного взаимодействия в организации. Этот длительный и сложный процесс осуществляется путем распространения и закрепления формальных и неформальных норм корпоративного взаимодействия, как одной из важнейших составляющих оптимальной модели самоорганизации участников.

Разнообразие личностей, а значит, и отличительные, сильные или слабые, стороны каждого человека, во многом основываются, развиваются и оформляются его самоорганизацией. Это особенно важно для менеджера, личность которого, в силу специфики его взаимоотношений с окружающими, играет определяющую роль в формировании оптимальной модели корпоративного взаимодействия. Так, для малого бизнеса в ориентации самоорганизации менеджера достаточно распространена модель «генератора», вырабатывающего идеи и объединяющего действия по их реализации. Впрочем, эти же индивидуальные особенности, проявляющиеся в самоорганизации, позволяют другому менеджеру выбрать и успешно реализовывать менее эффектную, но порой более действенную роль «катализатора». Для корпоративных структур самоорганизация становится своего рода «камертоном» организации подчиненных, согласованности и эффективности их взаимодействия без его непосредственного участия.

Для отечественных руководителей более предпочтительными традиционно считаются модели «диспетчера», пропускающего через себя всю совокупность взаимосвязей, «дирижера», неотрывно регулирующего исполнение принятых программ, наконец, «пилота», показывающего личным примером, как надо работать. Причем, эти типы поведения, как и ранее приведенные, характеризуют самоорганизацию менеджеров не только в профессиональной, но и в неформальной среде. Это свидетельствует об определяющем влиянии индивидуальности на модель самоорганизации менеджера, реализуемую конкретной личностью. Палитру индивидуальности личности, проявляющейся в самоорганизации менеджера, отражающей его характер, темперамент, подходы, приоритеты, взгляды и т. д., условно можно представить следующей диаграммой:

Рис. 2.8. Эволюция основных типов лидерства менеджера

Представленная на рисунке 2.8 последовательность эволюции построена в результате выборочных исследований, проведенных среди менеджеров сорока крупных отечественных компаний. Они характеризуют тип лидерства, формы участия, ориентацию, менталитет значительной части работающих в них менеджеров. В среднем и малом бизнесе конфигурация данной палитры выглядит более симметрично и полого, что отражает современные тенденции самоорганизации профессионального менеджмента западных компаний. При существенно больших, чем в отечественных организациях [12], масштабах делегирования и децентрализации функций удельный вес трех правых типов лидерства менеджера (см. рис. 2.8.) в западных компаниях, как правило, составляет больше 50%. Причем, значительная часть из них (более 20%) в крупных компаниях представлена наиболее прогрессивным типом «камертона».

Преимущества правого створа типов лидерства основываются на сохранении им контроля над ключевыми аспектами руководства в условиях широко инициируемого привлечения специалистов и исполнителей к решению практически всего спектра возникающих проблем. Полномочия, делегируемые участникам решений, расширяются максимально. При этом содержание их деятельности соответствует избранной менеджером стратегии и реализуемой тактике. Такой подход позволяет мобилизовать латентные, но весьма значимые, а в критических ситуациях, единственно действенные, ресурсы самоорганизации каждого для достижения успеха всех. Так, самоорганизация менеджера по модели «камертон» настраивает подчиненных, задает динамику, последовательность, ритм, и затем только выверяет ход их деятельности дискретными доминантными подключениями. Присутствие руководителя здесь является виртуальным, не обязательным, но обеспечивает постоянную ориентацию на устанавливаемые им цели, условия, акценты, требования, оценки хода осуществления деятельности подчиненных. На этот счет у менеджеров бытуют расхожие убеждения: «Эффективный руководитель сам ничего не делает!» «Не умеешь организовать – делай сам!».

Более традиционный для лидера тип «катализатора» строится на эффекте обязательности присутствия менеджера в организации, например, с целью контроля, но вовсе не обязательного его вмешательства в процесс управления. Директор одной крупной компании так описывает этот подход: «Я как капитан корабля, стою на мостике и смотрю вперед. Если мне докладывают, что в трюме пробоина, я могу приказать ее заделать, но могу и не приказывать, зная, что это уже выполняется, и ожидая доклада о результатах заранее предусмотренных действий».Такой подход позволяет менеджеру позиционироваться над процессом управления, обеспечивая его мониторинг и конструктивную возможность ассоциативного воздействия или прямого вмешательства в его осуществление.

В эффекте такой самоорганизации действуют как механизм внутренней мотивации, так и система внешнего стимулирования поведения менеджера, обуславливающие трансформацию восприятия им работников организации и построение эффективной модели взаимодействия с ними. Она основывается на последовательном делегировании все большего состава и содержания полномочий подчиненным, заранее подготовленным к их исполнению. В таком подходе менеджер последовательно развивает общую самоорганизацию, осуществляя постановку и применение комплекса специфических приемов и действий, обеспечивающих достижение оптимального участия исполнителей, согласованности и конечной эффективности организации в целом.

Этот подход все еще не свойственен менталитету значительной части отечественных менеджеров, сохраняющих затратные приоритеты и оценки собственной деятельности и действий их подчиненных. Не только своим домашним, друзьям или знакомым, но и (как ни странно) даже вышестоящим руководителям они нередко откровенно жалуются: «Без меня там толку не будет!» или «Все приходится делать самому!». На практике это приводит к «безразмерному» рабочему дню, причем, здесь уже менеджер ни в коем случае не обходится без подчиненных, превращая их свободное время в «вечерние бдения» в ожидании вызова начальника. Такая практика давно изжила себя и успешно заменяется современными типами лидерства, позволяющими не только эффективно позиционироваться менеджеру, но и обеспечивать позитивные преобразования его отношений с подчиненными.

Соподчиненность участников корпоративной организации устанавливается целенаправленно или складывается эволюционно. При этом соподчиненность разделяется на управляющую и управляемую системы, в рамках которых функционируют субъекты и объекты управления. Вместе с тем, такая формализация далеко не всегда соответствует реальному раскладу сил, позиций, отношений. В этих условиях важнейшим фактором, определяющим содержание и эффективность функционирования и развития менеджера в организации, является оптимизация отношений формализованной и неформальной иерархии, сложившейся в данной организации.

Отношения между руководителем и неформальным лидером организации во многом определяют не только сегодняшний день, но и, в значительной степени, ее будущее. Такие ресурсы самоорганизации, как взаимопонимание, доверие, приверженность, мобилизационная готовность менеджеров и их подчиненных, в значительной степени основываются на эффективном соотношении формальных и неформальных приоритетов. Это приобретает особое значение, поскольку наш менталитет часто необоснованно высоко, вплоть до культа, позиционирует формального руководителя, обусловливая излишнюю подозрительность к неформальному лидеру.

В этих условиях оптимальным представляется положение, при котором руководитель одновременно завоевывает и неформальное лидерство в возглавляемой им организации или ее подразделениях. Но так происходит далеко не всегда, в том числе и потому, что необходимость или желательность такого совмещения конструктивно воспринимается далеко не всеми. Встречается мнение, что данное совмещение разрушает конкурентную среду, приводит к «вымыванию» перспективного ресурса и резерва менеджеров. Между тем, противостояние формальных и неформальных лидеров в организации представляет собой одну из самых потенциально кризисных и ресурсно расточительных проблем. Решение данной проблемы лежит в плоскости формирования и применения современных типов лидерства менеджеров, широко и разнообразно развивающих человеческие ресурсы организации путем последовательного делегирования полномочий. Это позволяет не только формировать и подготавливать ресурс и резерв менеджеров, но и существенным образом оптимизировать отношения между формальными и неформальными лидерами организации.

Наиболее ярко и образно результат становления менеджера проявляется в построении и реализации определенного соотношения стилей руководства и управления в организации. Именно стиль, как совокупность характерных черт и особенностей статуса руководства и осуществления управления, становится не только действенной формой, но и мощнейшим инструментом мотивации деятельности работника. Подходы, методы, приемы, традиции поведения, превалирующие в организации и используемые как руководителями, так и их подчиненными, оказывают решающее воздействие на эффективность выбора, формирования и реализации той или иной программы конкретных действий.

И действительно, то или иное воздействие руководителя на подчиненных формирует их прогнозы, уверенность, оценки, отношения, прежде всего, не своей сутью, не тем, в чем оно именно заключается, а тем, как и в какой форме, каким образом это воздействие реализуется. Накапливаясь и преобразуясь в сознании каждого из работников, такие воздействия устойчиво обуславливают их ожидания, ориентацию, переживания, адаптацию, которые, в конечном счете, и воплощаются в механизм внутреннего, опосредованного побуждения работника к той или иной активности функционирования. Вместе с тем, такие неформализуемые мотивы и реально действующие стимулы оказывают существенное воздействие на формирование конкретного стиля деятельности менеджера в организации и на ее результаты.

Проведенные в ряде крупных отечественных компаний исследования показали прямую зависимость позиционирования менеджера в организации от реального соотношения стилей руководства и управления. Это соотношение формирует конкретные условия становления менеджера, установления взаимоотношений с подчиненными, построения его деятельности, анализа и оценки результатов, проведения организационных изменения и развития организации. На такой основе формируется и действует та или иная модель соотношения внутрифирменной самоорганизации менеджеров и работников, спектр которых, с позиций стилей руководства и управления, может быть представлен на рисунке 2.9 следующим образом:

Рис. 2.9. Формирование стилей руководства и управления

Представленные в диаграмме на рисунке 2.9 соотношения интересны, прежде всего, контрастным противопоставлением величины удельного веса стилей руководства и управления в разрезе каждого из позиционированных ранее (см. рис. 2.8) типов лидерства. Так, если для «диспетчера» наиболее характерно сочетание автократического стиля руководства с командно-административными стилями руководства и управления, то для «камертона», казалось бы совершенно неожиданно, свойственна комбинация авторитарного стиля руководства с корпоративным стилем управления. Понимание этого требует более подробного определения и анализа типологии стилей руководства и управления, во многом определяющей успех организации.

Наиболее контрастно это проявляется в корпоративной культуре организации, которая представляется исторически сформировавшимся и перманентно модернизируемым сводом традиций, норм, правил, процедур формальной и неформальной коммуникации в конкретной компании. Устанавливая, поддерживая и развивая адаптированные формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится мощнейшим инициатором совершенствования и стиля руководства самого менеджера и стиля управления, который реализуется его подчиненными.

Апеллируя к внутрифирменному единению, адекватности межличностных отношений, солидарной ответственности перед окружающими, складывающаяся модель соотношения стилей руководства и управления устанавливает неписаные законы, правила и нормы поведения внутри организации и в среде ее внешнего представления. С такими внутренними правилами, так или иначе, соотносят свои действия все работники компании. При этом конкретное соотношение стилей руководства и управления в сложившейся модели зависит от множества внутренних факторов и внешних условий, что исключает возможность рекомендации и использования универсальных или лучших из них.

Приведенная классификация основывается на строгом разграничении состава и содержания характерных черт и особенностей деятельности менеджера, что уточняет привычные стереотипы употребления определений стилей руководства и управления. В классификации используется 12 типов стилей, которые условно объединены в группы, характеризующие спектры жесткой, нормальной и мягкой конфигураций руководства и управления. Понятно, что, как и любая другая классификация, данное разграничение достаточно субъективно, и все же она позволяет уверенно идентифицировать, целенаправленно формировать и адекватно применять тот или иной стиль руководства и управления в зависимости не только от личности менеджера, но и от конкретной ситуации в организации.

Так, в первой группе позиционируется три самых жестких типа стиля: диктаторский, автократический и авторитарный, опирающиеся на превалирующее значение личных качеств менеджера. Причем, автократический стиль основывается на подчинении всей власти одному лидеру, а авторитарный - на исключительно высоком авторитете его личности. Это далеко не одно и то же, как считают некоторые исследователи, поскольку автократ подчиняет себе все, в том числе и юридические законы, а авторитарный лидер не нуждается в этом, опираясь на высокий уровень доверия и поддержки подчиненных.

Вторая группа объединяет шесть хорошо известных и понятных по своему названию стилей, характеризующих умеренность применяемых руководителями и управленческим персоналом форм и средств их взаимодействия. Здесь традиционно большим удельным весом выделяется командно-административный стиль руководства. Нередко под составляющей «командно» в названии этого стиля понимается только форма воздействия, хотя оно включает в себя и средства его осуществления. Ограниченное воздействие жестких, властных, харизматических качеств личности менеджера в этом стиле компенсируется отлаженной работой административной команды. Это характеризует ту хорошо знакомую по отечественному опыту ситуацию, когда «…команда профессионалов делает себе лидера».

Особо в этой группе выделяется корпоративный стиль и, в связи с этим, требует более подробного пояснения. Он основывается на определяющем значении корпоративной культуры, духа, единения участников организации и руководителей. Его применение наиболее свойственно подчиненным менеджера, аппарату и техническим исполнителям. Именно поэтому он и позиционируется, прежде всего, как стиль управления. Вместе с тем, корпоративным стилем руководства эффективно пользуется часть продвинутых менеджеров, мобилизуя с его помощью скрытые ресурсы подчиненных. Это объясняется, как уже приведенными факторами, так и созданием в организации конкурентной среды, отличающей корпоративный стиль руководства.

Коллегиальный и демократический стили, традиционно часто упоминающиеся и применяющиеся в организации, характерны в основном для деятельности персонала управления. Основываясь на обеспечении содержательного участия специалистов и исполнителей в процессе управления, они формируют необходимые демократические принципы и механизмы, обеспечивают эффективность кооперации. Вместе с тем, необходимо помнить, что применение данных стилей достаточно четко ограничено установленной структурой, действующими процедурами, сложившейся иерархией, в целом организацией, которая обеспечивает приоритет прав собственника и нанятого им руководителя.

В отличие от предыдущих, сепаратный и бюрократический типы стилей традиционно воспринимаются большинством как досадное, но неизбежное «зло». Между тем, их конструктивные составляющие являются не только допустимыми, но и совершенно необходимыми в той мере, в которой они обеспечивают регламентацию, четкость и ответственность взаимодействий участников организации, ее клиентов и контрагентов. На самом деле подавляющему большинству организаций не хватает порядка и дисциплины, на обеспечение которых и ориентированы данные стили. Их вырождение действительно приводит к существенным потерям для организации и общества. В целом эта группа стилей опирается и реализует административные начала руководства и управления, абсолютно необходимые любому руководителю, всем работникам, каждой организации. Их реализация может приобретать разнообразные, в том числе и негативные формы, но это ни в коем случае не исключает, а, напротив, подчеркивает их особое место и ведущую роль.

Оправданность применения понятия «руководства» к мягким стилям, объединенным третьей группой, у ряда исследователей вызывает серьезные сомнения. Они объясняют свои сомнения тем, что либералы и анархисты по сути отказываются от руководящих воздействий, забывая, что при этом такие руководители не отдают свой статус. Между тем, либеральные приемы, в той или иной мере, используются большинством руководителей, вне зависимости от исповедуемых ими стилей руководства. Более того, в конкретных, пусть не часто встречающихся, инновационных, творческих ситуациях, необходимость применения таких подходов очевидна даже для самых жестких руководителей.

В анализе данной группы особо необходимо остановиться на конформистском стиле руководства и управления, все еще недостаточно четко определенным в теории, хотя и часто встречающемся в практике управления. Для него характерны высокие уровни адаптивности, приспособляемости, готовности к соблюдению новых условий и исполнению неожиданно порученных действий. Традиционно негативное восприятие конформизма, применительно к этому стилю, вуалирует исключительную важность ресурса гибкости управления, а в отдельных случаях и руководства. Между тем, его освоение и использование аппаратом управления во многом обеспечивает не только стабильную работу организации, но и (что особенно важно) конструктивный выход из кризисных периодов ее развития.

Проведенный анализ показывает определяющее влияние стиля руководства (работы менеджера) на формирование соответствующего стиля управления (функционирования административного аппарата). При этом собственно проявления того или иного типа стиля чаще всего непосредственно не выделяются и не оцениваются, а воспринимаются, усваиваются и реализуются окружающими через превалирующие формы выработки, принятия и реализации решений менеджером.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: