|
|
ВЛАСТЬ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УПРАВЛЕНИЕ
ВАЖНОЕ ПРИМЕЧАНИЕ!
За 10 лет, прошедшие с момента написания этой книги до ее издания на русском языке, в результате нового накопленного опыта, взгляды автора на единогласный метод принятия решений (консенсус) существенным образом изменились. На настоящий момент (2012 г). Диана Кристиан НЕ РЕКОМЕНДУЕТ МОЛОДЫМ ОБЩИНАМ ИЗБИРАТЬ ЕДИНОГЛАСИЕ в качестве метода принятия общих решений, потому что на практике это чаще приводит к кризису управления и ухудшению отношений в коллективе, чем к успеху. Проблема в том, что реальный консенсус требует настолько высокой сознательности участников, какая на сегодня в большинстве случаев оказывается недостижима. Вместо консенсуса с единогласием (consensus-with-unanimity) Диана на сегодняшний день рекомендует такие методы принятия решений, как «консенсус-минус…» (процедура формирования предложения в процессе обсуждения остается той же, но для его принятия необходимо не 100%, а квалифицированное большинство голосов – 90%, 80% и т.п)., холократия (holocracy) и социократия (sociocracy). Подробнее об этом – в новых статьях Дианы Кристиан, которые, в переводе на русский язык, вероятно, будут опубликованы на сайте Круга Экопоселений (eco-krug.ru) или Российской сети экопоселений (GEN-Russia.ru). См. также Источники в Приложениях.
Большинство общин, в отличие от объединений, руководимых духовным учителем или религиозным лидером, стремятся к тому, чтобы власть была распределена поровну между их членами. Однако некоторые участники группы все же могут обладать значительно большим влиянием, чем остальные. Наибольшее число конфликтов в общинах и инициативных группах возникает на почве неравномерного распределения власти.
Иногда дисбаланс власти вызван доминирующей позицией одного или нескольких человек на собраниях и в рабочих группах. У этих людей может быть агрессивный стиль общения – прерывание, повышение голоса, «забалтывание» остальных или настолько уверенное и напористое отстаивание своей позиции, что никто не решается возразить. В результате, у них концентрируется большая часть власти в группе.
Или же, обладая превосходными разговорными навыками, они неосознанно пользуются влиянием на собраниях потому, что имеют больше информации о предмете обсуждения, чем остальные. Эти ребята всегда появляются на собраниях с портфелем, калькулятором, папками и стопками документов по поводу того «как обстоят дела». Кто уж тут скажет что-то против?
Третьи являются хорошими ораторами и, хотя знают не больше, чем кто-либо другой, но в их личности присутствуют такие энергия и сила, что люди инстинктивно чувствуют в них лидеров. Не ставя такой цели напрямую, эти люди, тем не менее, получают значительную власть в группе. Некоторые восхищаются ими, другие негодуют и возмущаются.
Иногда на неравномерное распределение власти влияет особая роль того или иного человека в истории общины. В некоторых поселениях, даже при демократическом способе принятия решений, один человек, чаще всего основатель, имеет существенно большее влияние на решения. Возможно, когда-то он разработал концепцию поселения, вложил значительную сумму в проект или полностью его профинансировал, или живет там дольше других. Остальные члены поселения по привычке считаются с мнением такого человека, даже если формально в группе все равны.
ВЛАСТЬ – СПОСОБНОСТЬ ВЛИЯТЬ
Люди, обладающие властью и привилегиями в группе, как правило, этого не осознают. Они обычно пользуются этим неумышленно и даже не замечают, что их влияние несоразмерно с влиянием других.
Жоэль Крамер и Диана Альстад в «Записках Гуру»43 определяют «власть» как «способность человека или системы влиять на других людей или системы» – и это, само по себе, не является ни плохим, ни хорошим. Эти авторы различают просто «власть» и « авторитарное использование власти» Если люди обладают авторитарной властью, они устанавливают, усиливают и стремятся продлить ее методами наказания или игнорирования несогласных. Это различие помогло мне увидеть, что именно авторитарное использование власти – и есть то, чего каждый из нас стремится избежать, в то время как просто «власть» - наша способность воздействовать друг на друга – не только не негативна, но и полезна для каждого участника группы при равномерном ее распределении.
Я вижу вопрос о принятии общих решений – кто и как их принимает - как ключевое проявление власти в общине. Дисбаланс власти может быть значительно уменьшен благодаря использованию честного, справедливого и совместного метода принятия решений, который распределяет власть поровну и предлагает систему «сдержек и противовесов», предотвращающих злоупотребление ею. (Овладение хорошими коммуникативными навыками тоже изрядно способствует этому) Если вы на ранних этапах не устанавливаете в вашей группе честный совместный метод принятия решений - это почти неизбежно в какой-то момент приводит к конфликту по поводу неравномерного распределения власти. Я считаю это разновидностью структурного конфликта, так как установление в самом начале адекватного способа принятия решений является частью той необходимой внутренней структуры общины, которая служит ее защите от будущих разногласий. (Конечно же, само по себе наличие честного метода принятия решений не работает в случае дисбаланса власти, вызванного доминирующим, запугивающим или манипулятивным поведением вне собраний, принятием односторонних мер без согласования с остальными членами общины или нарушением внутренних договоренностей. Эти случаи будут рассмотрены в главах 17 и 18).
СФОКУСИРОВАННАЯ ВЛАСТЬ, РАСПРЕДЕЛЕННАЯ ВЛАСТЬ
Если община выбирает одного человека или рабочую группу для принятия определенных решений, то речь идет о сфокусированной власти, подходящей для безотлагательных или требующих специальной квалификации вопросов.
При принятии решений большинством голосов власть теоретически распределяется на всю общину. Однако, в противоречивых вопросах, когда количество голосов раскалывается порядка 51 на 49 процентов, половина группы имеет всю полноту власти, а другая половина не имеет ничего.
Консенсус (единогласие) – это групповой процесс принятия общих решений, при котором для решения о каком-либо действии необходимо согласие всех присутствующих. Он основан на убеждении, что каждый является носителем своего зерна истины Суть его в том, что каждому предоставляется возможность и время высказаться и быть выслушанным. Если всё сделано правильно, то этот метод помогает распределить власть на всю группу, в силу чего он является самым популярным у современных основателей поселений. ------------------------------------ 43 Joel Cramer, Diana Alstad. The Guru Papers.
ПОЧЕМУ ОБЩИНА КРУГ СЕЯТЕЛЕЙ (SOWING CIRCLE) ВЫБИРАЕТ КОНСЕНСУС
Вот пять причин, по которым основатели поселения Круг Сеятелей (Оксидентальский Центр Экологии и Искусств) выбрали консенсус (как это записано в одном из в документов поселения):
Консенсус (единогласный метод принятия решений) создает и укрепляет доверие, сотрудничество и взаимоуважение между Партнерами (членами поселения), потому что:
• Повышает вероятность новых, лучших и более творческих решений, задействуя ясное мышление всех Партнеров;
• Каждый вносит свой вклад в реализацию решения, поскольку все принимали участие в его принятии;
• Единогласие значительно уменьшает вероятность того, что меньшинство испытает ощущение навязанности неприемлемого решения;
• Единогласие защищает от противостояний, необоснованных и штампованных решений, от принуждения и недоверия, от решений, обусловленных личной корыстью и давлением со стороны других.
КАК ДЕЙСТВУЕТ КОНСЕНСУС
Существует множество видов консенсуса, но в целом схема его работы такова: участники не голосуют за или против; предложения, выносятся на обсуждение и по его итогам принимается решение.
Совсем необязательно, что предложение к концу обсуждения останется таким, каким было вначале – оно может видоизменяться, чтобы удовлетворить требования каждого. Когда дело доходит до принятия решения, участники либо дают свое согласие, либо воздерживаются, либо блокируют его.
Согласие совсем не означает любование каждой деталью окончательного варианта решения, это, скорее, возможность сосуществовать с ним и готовность поддержать его.
Позиция «воздерживаюсь» («не возражаю») – это то, что можно назвать «принципиальным неучастием» при котором кто-либо лично не поддерживает предложение, но не хочет препятствовать остальной части группы принять и реализовать его. Воздержавшиеся отмечаются в протоколе собрания, и, в зависимости от договоренностей, могут не принимать участие в осуществлении решения (хотя его правовые последствия все равно распространяются и на них.
Блокирование предложения («право вето») препятствует его продвижению, по крайней мере, на какое-то время. Этим правом не пользуются по личным мотивам, или когда кому-то не нравится, как решение сможет повлиять на положение конкретных людей. «Блокирование – серьезная вещь, - пишет инструктор консенсуса Би Бриггс, - и может быть использовано только тогда, когда кто-либо искренне полагает, что выдвинутое предложение нарушает моральные и этические нормы группы и угрожает ее безопасности». Кэролайн Эстес, другой известный инструктор консенсуса, часто повторяет, что людям, хорошо понимающим единогласие, случается блокировать предложение всего лишь три или четыре раза в жизни – и в течение пятидесяти лет практики она не воспользовалась этим правом ни разу. (Кэролайн далее упоминает, что те, кто часто хотят воспрепятствовать предложениям группы, возможно, опираются на иную систему ценностей и, вероятно, являются в группе случайными людьми).
Предложение проходит, если каждый присутствующий дает свое согласие, даже если один или более человек воздерживаются. Предложение не проходит, если хотя бы один человек блокирует его. (Некоторые группы заканчивают обсуждение, если есть более одного воздержавшегося, полагая, что необходимое единство группы для продолжения дела отсутствует).
Когда группа использует консенсус, то изменить принятое решение возможно, лишь снова достигнув консенсуса. Принятие единогласных решений, вероятно, потребует больше времени, чем принятие решений большинством голосов, особенно вначале. Однако осуществление принятого решения занимает гораздо меньше времени. Правило простого большинства, при котором до половины людей могут быть не согласны с решением, провоцирует затягивание, откладывание и иные формы подсознательного вредительства, когда дело доходит до реализации. При единогласии решение рождается долго, однако времени на внедрение его затрачивается меньше, поскольку каждый ощущает это решение своим.
При использовании консенсуса на собрании нет председателя, оно проводится разработчиками повестки и ведущим (фасилитатором)44. Повестка готовится для каждого собрания и помогает группе рассматривать вопросы в определенном порядке и в рамках определенного времени, что необходимо для размеренной и результативной встречи. В задачи ведущего (фасилитатора) входит учёт потребностей группы как единого целого, создание атмосферы доверия и безопасности, помощь желающим принимать участие в дискуссии (и усмирение особо развыступавшихся), следование плану собрания, концентрация внимания группы на поставленной задаче и оценка степени взаимопонимания и согласия, перед проведением окончательного опроса.
Консенсус, в сущности, консервативный подход к принятию решений: если хоть кто-либо из группы не поддерживает предложение, группа не принимает или изменяет его. Теоретически, один несогласный может полностью заблокировать принятие решения, однако это редко случается в хорошо обученных группах. Те, кто имеет возражения, открыто заявляют о себе с самого начала, и группа пытается изменить или усовершенствовать предложение для удовлетворения их требований. Если же, после продолжительной дискуссии, не удаётся достичь согласия, ведущий не требует решения, а откладывает предложение до следующего собрания или обращается к рабочей группе, чтобы она подготовила новые предложения к следующей встрече с учетом высказанных возражений.
Единогласие создает совершенно иную динамику среди участников, нежели принцип большинства. При последнем соперничающие группировки обычно пытаются перетянуть участников группы на свою сторону, критикуя оппозицию и создавая атмосферу соперничества.
Консенсус, напротив, побуждает сторонников предложения найти несогласных и понять их – с тем, чтобы изменить проект, включив в него и их пожелания. Конфликты и различия возникают в процессе достижения единогласия так же часто, как и при других способах ------------------------ 44 англ. facilitator – букв. «облегчающий (достижение согласия)». Перевод «ведущий» не совсем точен, т.к. функцией фасилитатора является не вести собрание (ставя вопросы и проводя голосование), а следить за соблюдением процедуры и помогать участникам понять позиции друг друга (путем отслеживания русла дискуссии, уточнения деталей, изменения формулировок на более четкие, предотвращения уходов от темы, некорректных высказываний и т.п). - прим. перев. принятия решений, но при консенсусе конфликты служат катализатором создания более
Поскольку ведущий при консенсусе выявляет идеи и ожидания каждого члена группы и не позволяет доминировать более энергичным или искушенным в дискуссиях участникам, то этот способ усиливает группу как единое целое. Если правит большинство, то успех сопутствует наиболее агрессивным личностям, однако целостность группы страдает.
Единогласие, при правильном использовании, может превратить длительные, ведущие в никуда и изматывающие собрания в одухотворенно-зажигательные события, где идеи каждого оцениваются по достоинству и группа создает удивительно творческие и жизнеспособные решения.
В хорошо обученной группе с грамотным ведущим консенсус может повысить её осознанность. Это не просто техника принятия решений, а философия приятия, выявления идей, дохождения до сути и осознания той мудрости, что в каждом заложена свое зерно истины. Однако единогласие не является панацеей и не работает в любой ситуации. Для полноценного эффекта обязательны определенные составляющие.
ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ КОНСЕНСУСА
Готовность изучить процесс.
Консенсусу необходимо тщательно обучаться и время от времени освежать в памяти основные принципы. Я не могу переоценить важности обучения: чем больше человек в вашей группе понимают единогласие, тем лучше этот метод будет работать.
Обучение обычно проводится в виде одного или нескольких двухдневных «семинаров выходного дня» или в виде многодневных тренингов с неограниченными возможностями практиковаться. К счастью, существует огромное количество инструкторов по консенсусу, готовых помочь, а также статьи и книги, с которых можно начать. (Информация об инструкторах по консенсусу на www.DianaLeafeChristian.org)
Общая цель.
Без общего образа и общей цели, на которых можно сфокусировать и объединить усилия, ваша группа может бесконечно кидаться из стороны в сторону в атмосфере путаницы, разочарования и жестокой борьбы за власть. Когда вы замечаете, что кричите друг на друга, или чувствуете, что ваше вдохновение уступает место апатии и отчаянию, вам необходим тот краеугольный камень, к которому можно вернуться. Вам нужно помнить, куда вы идете и почему вы идете именно туда, - вот одна из причин, зачем так много времени и сил следует уделять созданию общего образа вашей общины.
Готовность делить власть с другими.
Для многих практика единогласия требует смены парадигмы мышления: от нетерпимого «я лучше знаю» до простого приятия и уважения других людей. Вожакам, привыкшим быть у руля, властолюбивым натурам и интеллектуалам, считающим, что они лучше разбираются в проблемах, чем другие, придется очень нелегко при изучении консенсуса, особенно вначале. Если ваша группа перегружена подобными индивидуумами, следует дважды подумать перед тем, как использовать этот метод и хорошенько спросить себя, готовы ли вы отбросить старые роли и укоренившиеся привычки. С этим связаны и следующие моменты:
Готовность поступиться личными привязанностями во имя интересов группы.
«Если вы сильно заботитесь о том, каким будет решение и будет ли оно таким, каким хотите лично вы, то, скорее всего, вы далеки от вдумчивого слушания, целостного мышления и свободы от предубеждений», - говорят инструкторы по консенсусу Бетти Дидкокт и Пол ДеЛапа.
Доверие к процессу и доверие друг другу.
Это значит, что вы убеждены, что открытое совместное обсуждение и высказывание соображений по предложению приведет к более совершенному решению, чем, если бы каждый думал в одиночестве. Это осознание того, что решение есть, и вместе вы обязательно найдете его. Это допущение того, что каждый делает все возможное, чтобы выслушать мнение другого. Это готовность просто терпеливо следить за дискуссией, даже если вы и не подозреваете, куда она может завести и как решится вопрос.
Смирение.
«В какой-то момент я осознал, что одной из основ успешного консенсуса является личное смирение, - говорит фасилитатор Роб Сэнделин. Когда вы допускаете, что ваши представления об общине могут быть неверными, то вы полностью готовы прочувствовать единогласие. К примеру, мне может не нравиться парень, с которым встречается моя дочь, но я понимаю, что могу ошибаться, что я, возможно, недооценил его и что ситуация вполне безобидна, и я могу разрешить ей встречаться с ним, зная, что этот опыт будет ей полезен. Чаще всего, консенсус – это позволение идти вперед, даже если вы и не уверены в результате. Вы даете своё согласие для обретения нового опыта».
Равный доступ к власти.
Консенсус требует ровного игрового поля. Он дает сбои в работе, если один человек в группе – работодатель, который теоретически может уволить или понизить в должности, или владелец земли, который формально наделен правом продать землю или кого-то выселить.
Физическое присутствие и участие нужных людей.
При консенсусе никто не решает на расстоянии (хотя, в уже сплоченных и натренированных группах интересы отсутствующих членов принимаются во внимание). Правило участия требует, чтобы люди присутствовали на месте, потому что договоренности рождаются в процессе дискуссии. А для хороших решений нужна хорошая исходная информация. Члены группы, которые будут обеспечивать исполнение принятого решения или владеют важной информацией по теме, должны обязательно присутствовать на собрании.
Правильно выбранные вопросы.
Обсуждение некоторых тем не требует присутствия всех членов. Какие-то вопросы можно доверить управляющим соответствующих областей или рабочим группам. Хорошо разработанная повестка дня. Если несколько выбранных членов составляют повестку собрания заранее и если вся группа просматривает, корректирует и утверждает ее перед началом встречи, то у группы уже есть необходимая договоренность о том, чему она собирается посвятить свое время на собрании. Такая договоренность и четкое следование расписанию приведет к эффективным, радостным встречам, удовлетворяющим интересы всех участников.
Плохо подготовленная повестка дня или же вовсе ее отсутствие (а также ее осознание и контролирование лишь некоторыми членами) может уменьшить доверие внутри группы и привести к запутанным, затяжным и бесполезным встречам.
Умелое сопровождение и обеспечение взаимодействия (фасилитация)45.
Ведущий (фасилитатор) не является лидером группы или председателем собрания, он работник-психолог, задачей которого является помощь группе в выработке наилучшего решения. Он уполномочен следить за соблюдением группой ее договора с самой собой о повестке собрания, продвигать вперед обсуждение и поиск общего решения, вмешиваясь в процесс при возникновении препятствий. Ведущий не принимает участие в обсуждении. (Во многих общинах сразу несколько человек обучаются искусству ведения собраний для того, чтобы сменять друг друга по очереди. Некоторые общины «одалживают» своих ведущих у соседних поселений с тем, чтобы каждый из «своих» смог принять участие в дискуссии), Ведущий беспристрастно относится к обсуждаемым темам и к участникам. Он или она способствуют равномерному распределению власти, задавая вопросы: «Все ли высказались?», «Кто-то хочет что-нибудь добавить?» Ведущий помогает вести дискуссию, обобщая сказанное, формулируя выводы, уточняя позиции и достигнутые решения, спрашивая «Готовы ли мы двигаться дальше?». С умелым ведущим собрания, которые до этого были нервными и непродуктивными, могут проходить быстрее, участники остаются бдительными и активными, наслаждаются процессом и успевают больше, чем обычно.
Когда-то я думала, что единогласие недостижимо в группах, где есть агрессор, выпускающий пар на других или сердитый, подозрительный человек, который может наложить блок из чистого упрямства и своеволия. Позже я поняла, что хороший ведущий, как мастер айкидо, умеет переориентировать слишком разговорчивых, подбодрить стеснительных, рассеять агрессивное поведение, остановить пререкания, а также настойчиво возвращать группу к её главной задаче – принятию решения. «Хороший ведущий сэкономит вам до 50 процентов вашего времени, - замечает Би Бриггс, - Никуда не годный поможет столько же потерять».
Достаточно времени.
Для принятия хороших решений нужно время, особенно когда люди учатся новому способу. Выделите достаточно времени на ваших собраниях для того, чтобы люди не чувствовали спешки и напряжения. По мере того, как ваша группа приобретает совместный опыт и укрепляет доверие, вы все более эффективно будете принимать единогласные решения.
«ПСЕВДОКОНСЕНСУС» И СТРУКТУРНЫЙ КОНФЛИКТ
«Многие группы не умеют использовать консенсус, - говорит Кэролайн Эстес. - Когда меня вызывают на помощь, то обычно это происходит потому, что группа не понимает сути процесса».
Если члены группы думают, что практикуют единогласие, а на деле это не так, то это готовая почва для структурного конфликта. Они, не осознавая этого, продолжают сеять -------------------- 45 см. прим. 38 к главе 3. семена разочарования и обид, которые могут обильно прорасти через несколько лет.
• Комплекс Высшей Лиги. Основная проблема многих создающихся общин, по словам Кэролайн Эстес, - привычка людей жить по-старому или уверенность в своей правоте. Я называю это явление «Комплексом Высшей Лиги». Оно особенно распространено в группах с большим процентом управленцев или людей интеллектуального труда, в частности во многих живых жилищных сообществах. «Участники группы, стремящейся достичь реального единогласия, должны быть готовы сбросить иерархические роли и привилегии, и действовать на равных, - пишет Би Бриггс. - Вклад экспертов, профессионалов и старших по возрасту, конечно же, приветствуется, но им не должно быть позволено заглушать голоса остальных членов общины».
• Вымученное решение. Еще одно распространенное заблуждение о консенсусе – это убеждение в том, что люди не должны расходиться (или даже выходить из комнаты) до тех пор, пока они не примут решение (даже если собрание затягивается до четырех утра, как частенько бывало в группах политических активистов 60-х годов). Если люди полагают, что они должны говорить о чем-то часами, пока не достигнут согласия, то их встреча плохо спланирована или дискуссия ведется неумело. Хороший ведущий придерживается расписания и незапланированные вопросы переносит на следующую встречу, и/или передает на рассмотрение рабочим группам.
• Каждый решает все. Некоторые группы изнемогают и тонут в отчаянном напряжении только оттого, что искренне полагают, что каждый должен принимать участие во всех решениях, какими незначительными бы они ни были. Это неверно. Полная группа обычно нужна для решения важных стратегических вопросов; вопросы же меньшего значения могут быть доверены комитетам, действующим в соответствии с указаниями общего собрания или под его присмотром.
• «Я блокирую!» Псевдоконсенсус особенно часто встречается в живых жилищных сообществах (кохаузинг), члены которых склонны неверно понимать право вето. Мне приходилось слышать об инициативных группах в жилищных сообществах, в которых люди блокировали предложение только потому, что хотели именно такую входную дверь и никакую другую, говоря: «Извините, мне это не подходит». Это не консенсус, а потворство своим прихотям. Была еще одна формирующаяся домовладельческая община, в которой один из членов жил в другом штате и, прочитав в рассылке об одном предложении для рассмотрения на следующем собрании, прислал сообщение о том, что он не согласен с ним, заранее блокирует его и нет смысла его обсуждать. Бедняга не догадывался о том, что в консенсусе нельзя так поступать, но, мало того, остальные члены группы тоже этого не понимали и они позволили ему так поступить. Обученные группы знают, что правом вето пользуются только в случае, когда чья-то «внутренняя правда» рвется показать то, чего остальные члены группы не видят. Этой привилегией пользуются после серьезного, объективного самоанализа. Недостаточное понимание блокирующей привилегии может сделать псевдоконсенсус опасным. Вся группа может стать заложником такой тирании.
(«Формальный консенсус» К.Т.Батлера предусматривает следующую гарантию обоснованности возражения - некоторые ведущие называют такое обоснованное возражение «принципиальным возражением» - блокирование предложения считается действительным, если соотносится с заявленной целью группы. В противном случае блок считается недействительным).
Консенсус схож с бензопилой: можно нарезать ею много дров, а можно и покалечить ногу. Важно знать, как это делается, иначе можно навредить себе. Использование «единогласия» без надлежащего обучения этой процедуре является одной из форм структурного конфликта. «Даже если один человек в вашей группе не понимает консенсуса, – не используйте его!» - предупреждает Роб Сэнделин.
ПОИСК СОГЛАСИЯ: КОГДА ВЫ НЕ ХОТИТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПОЛНЫЙ КОНСЕНСУС
Методы поиска согласия варьируются от принципа большинства до единогласия и могут включать элементы обоих.
Голосование квалифицированным большинством голосов. Как и при консенсусе, люди стараются прийти к соглашению и изменить исходное предложение при необходимости, однако в итоге они голосуют за или против него. Предложение должно получить гораздо больше голосов «за», чтобы пройти, чем при принципе простого большинства. В зависимости от заранее установленного правила, необходимое количество может быть от 55 до 95 процентов.
«Отступное» голосование. Группа пытается прийти к единогласию раз, два, и если она всё-таки не достигает его, возвращается к голосованию большинством голосов от 51 до, скажем, 95 процентов, в зависимости от договоренности.
Консенсус-минус-один или консенсус-минус-два. При консенсусе-минус-один, предложение все-таки проходит, если его блокирует только один человек (если два и более голоса «против», то оно не принимается). При консенсусе-минус-два, предложение проходит при двух «вето» (если же три или более голоса «против», то оно не проходит). Инструктор Лизбет Бори считает, что это неправильное использование терминов, потому что ни один из способов консенсусом не является и предлагает более точное название «согласие-минус-один» или «единство-минус-один».
Решение с условием. При консенсусе, если решение было принято, требуется повторное согласие всей группы для того, чтобы его изменить. При решении с условием, группа соглашается с тем, чтобы решение было принято на определенный период времени, скажем, на полгода, на год и т.д. после чего решение автоматически прерывается и группа возвращается в исходную ситуацию. Решение может быть продлено (или продлено и изменено) только при единогласном решении всей группы.
Решение с условием – это возможность для тех, кто частично поддерживает предложение, позволить остальным членам все же опробовать его без согласия всей группы, а позже аннулировать или изменить его, если что-то пойдет не так.
Инструктор Три Брэссен обращает внимание на то, что решение с условием хорошо работает только в том случае, когда у группы существуют эффективно действующие система планирования собраний и механизм отслеживания исполнения решений, позволяющие вовремя поднять соответствующий вопрос В противном случае, те члены, которые неохотно дали согласие, в следующий раз вряд ли пойдут на такой вариант.
ПРОПОРЦИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА ГОЛОСОВАНИЯ
Есть еще один метод, распределяющий власть в группе поровну, который включает в себя поиск способа удовлетворить потребности наибольшего числа членов. Пропорциональное голосование – это система, заимствованная из Европейских парламентарных выборов, при которой каждый человек получает определенное количество голосов для поддержки разных предложений одновременно. Шэрингвуд Кохаузинг в штате Вашингтон использует такое голосование для пропорционального распределения расходов при принятии своего годового бюджета. Раз в год члены общины Шэрингвуд устраивают «бюджетную вечеринку» для того, чтобы решить какие проекты они будут финансировать в следующем году. Они одеваются в маскарадные костюмы и собираются за столом в их Общем Доме.
Каждый член при входе получает конверт с игровыми деньгами, сумма которых представляет его реальную силу в принятии решений. Общая сумма денег соответствует суммарному объему взносов, которые члены общины заплатят в будущем году, и она поделена поровну на число голосующих членов общины - участников вечеринки. Отдельные члены или комитеты устраивают презентацию тех проектов, на которые они хотели бы получить финансирование в следующем году: Например, презентация проекта «Новая подпорная стена для запруды» может выглядеть как показ небольшого образца стены с комментариями члена общины, выступающего в его пользу. Приглашенные тратят разные суммы своих игровых денег на понравившиеся проекты. Как только проект получает достаточное финансирование, его защитники звенят в колокольчик и объявляют ко всеобщей радости: «Новая подпорная стена финансируется!» Поскольку предложенных проектов больше, чем имеющихся для их реализации средств, то не все проекты набирают достаточное количество игровых денег. В конце вечера инициаторы наименее востребованных проектов жертвуют вложенные в них средства более успешным проектам. Таким образом, наибольшее количество людей вкладывают средства в наибольшее количество понравившихся проектов.
УПРАВЛЕНИЕ В ОБЩИНЕ: КАК РАВНОМЕРНО РАСПРЕДЕЛИТЬ ВЛАСТЬ
В общинах, как и в малых группах, нет необходимости в том, чтобы каждый решал все, ибо это было бы слишком громоздко и неудобно. Как же группе организовать принятие решений так, чтобы власть была распределена равномерно, и каждый бы принимал участие в их принятии, но при этом собрания не занимали бы много времени и люди бы не уставали от излишних деталей? Все те «десять процентов» успешных общин, о которых рассказывается в этой книге, управляются как полным собранием членов, так и несколькими меньшими по составу комитетами.
Для примера рассмотрим метод, используемый в экопоселении Этхэвен (Earthaven) в Северной Каролине. Общее собрание всего коллектива, именуемое Советом, проводится в течение двух выходных дней один раз в месяц. На Совете решаются важные стратегические вопросы, касающиеся всей общины.
Повседневной работой по финансам, инфраструктуре, вопросам членства и т.д. занимаются более мелкие комитеты. Эти комитеты учреждены Советом и подотчетны ему. Комитеты решают вопросы и отсылают протоколы собраний и свои решения по электронной почте всем членам общины, а также вывешивают их на общей кухне и в зале заседаний. С момента размещения, в течение трех недель члены общины могут высказаться по поводу этих решений. В этом случае предложение возвращается на стадию обсуждения для дальнейшего уточнения и пересмотра, на что также уходит три недели. Если решение комитета не вызывает возражений в течение трех недель, оно считается принятым. Таким образом, каждый член общины, читающий протоколы собраний, может отслеживать действия каждого комитета и наблюдать за всеми общинными решениями. Кроме того, комитеты могут выносить предложения по более существенным вопросам на Совет для обсуждения и принятия решения всей группой.
БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОДНА ФОРМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ?
Как мы уже убедились, хотя для достижения единогласия требуется больше времени, решения при этом способе выполняются быстрее. Однако, поскольку иногда инициативные группы создающихся поселений должны принимать решения быстро, особенно когда стоит вопрос покупки земли, некоторые ветераны общин рекомендуют иметь под рукой более быстрый запасной вариант.
У группы может быть несколько способов принятия решений: для каждого типа решения свой способ. Если несколько членов общины владеют недвижимостью, а остальные являются арендаторами, то, к примеру, группа может пользоваться единогласием для большинства текущих решений и правилом квалифицированного большинства исключительно для решений, затрагивающих стоимость имущества. Или же можно для таких решений создать специальный управляющий орган, объединяющий владельцев недвижимости и использующий консенсус. (Впрочем, весьма вероятно, что подобные варианты, будут вызывать споры о власти до тех пор, пока всем не станет предельно ясно, кто какие решения принимает, и согласие с этим не будет оговариваться непосредственно при вступлении в общину).. Важно быть гибким и знать, когда отступить, а когда настоять на своем в принятии решений. Обязательно договоритесь перед собранием, каким методом будете пользоваться.
СТИЛИ КОНСЕНСУСА.
Стиль квакеров. Единогласие начало развиваться у квакеров в Англии XVII века как выражение их убеждений о равенстве, ненасилии и постоянном Божественном присутствии в повседневной жизни. На своих собраниях квакеры молча сидели в поиске внутреннего спокойствия и высшего руководства, и высказывались только тогда, когда были уверены, что божественные силы вдохновили их.
Стиль американских индейцев. Некоторые племена американских индейцев традиционно принимали решения, веруя в то, что Духи направляют речь; они с уважением выслушивали друг друга, особенный вес придавая словам старейшин.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|