АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГСТРУКТУР ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура представляет собой упорядоченную систему связей структур, звеньев, элементов, работников. Определяются понятия: элементы, звенья, связи и уровни.[i] Элементы - этогруппы, службы, подразделения. Связи- поддерживают отношения между элементами, делятся на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные. Горизонтальные имеют характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные имеют характер подчинения и являются иерархичными (многоуровневыми). Линейные связи отражают принятия решений и движения информации между руководителями одного уровня отвечающие за основные аспекты деятельности организации. Функциональные связи отражают движение информации в руководстве функциональных подразделений организации.

В сущности, организационная структура — это схема управления, которая определяет качество управления в организации, следовательно, эффективность работы компании в целом. Организационная структура является стержнем организации, который необходимо поддерживать положениями об отделах и службах, должностными инструкциями и своевременно совершенствовать в связи с изменениями внутренней и внешней среды.

Организационная структура означает иерархию подчинения и связи структурных единиц, которые производят бизнес-процессы. Группировка в организационную структуру осуществляется на базе структуры и группировки бизнес-процессов.

Существуют различные виды организационных структур, которые зависят от направления деятельности компании, а так же множества внешних и внутренних факторов. В каждой из структур отмечают достоинства и недостатки, оказывающие влияние на качество управления и эффективность компании. Преимущества и недостатки классических типов организационных структур представлены в таблице 1.

Таблица 1- Преимущества и недостатки организационных структур управления

Проанализировав таблицу 1 можно сделать вывод о том, что в каждой из перечисленных структур есть свои плюсы и минусы. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия.

Можно отметить, что характерными недостатками оргструктур большинства российских корпораций вне зависимости от выбранного типа управления являются:

· чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;

· наличие множества заместителей директора и директоров с размыты­ми и пересекающимися диапазонами ответственности;

· неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности;

· недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

· отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

· отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.

Все это приводит к тому, что большая часть задач развития не решается, поскольку либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных подразделений. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением малых предприятий. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления (множественная структура управления).

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектов и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. При оценке структуры организации важно определить соответствие системы управления объекту управления, сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления необходимыми средствами, соответствие структуры внешней среде.

Рассмотрим несколько аспектов для анализа структуры.

Сложность: Зависит от принятого разделения работ (дифференциации). Существует три вида дифференциации – горизонтальная, вертикальная, пространственная[ii]. Горизонтальная – отвечает за разделение работ по их однородности квалификации и знаний, деля их на подразделения. Чем больше подразделений, тем больше связей и координаций между ними, тем сложнее структура. Вертикальная – характеризуется количеством иерархии в управлении. Чем больше уровней, тем сложнее коммуникации между верхним руководителем и исполнителем, труднее реализовывать управленческие решения, принятые на самом верху. Велика вероятность искажения информации и несвоевременное исполнение. Пространственная – характеризует географическое расположение, подразделений, филиалов. Чем отдаленнее подразделения, тем сложнее коммуникации.

Формализация: Стандартизация работ. Соотношение формальных и неформальных связей. Интенсивность применения стандартизации зависит от области её применения и характера организации в целом. Стандартизация подходит для однообразных рутинных работ. Чем интенсивнее и глобальнее формализация охватывает организацию, тем она бюрократичнее и менее гибка.

Централизация: Степень концентрации принятия решений на верхнем уровне управления. Отражает распределение полномочий, в какой мере члены организации вовлечены в принятие решений. Централизованное принятие решений в сложных организациях не создает возможности быстро реагировать на изменения внешней среды. Децентрализация – определяется числом управленцев привлеченным для реализации решений.

Координация: вертикальная и горизонтальная. Определяет интеграцию горизонтальную и вертикальную. Горизонтальная интеграция чаще устанавливается неформальными связями между людьми, позволяет обмениваться информацией. Развитие и поощрение горизонтальных связей позволяет перерабатывать больше информации на местах, не перегружая вертикальную систему и принимать на месте более качественные решения, повышается мотивация и удовлетворенность трудом. Вертикальная интеграция базируется на разработке прав в рамках правил, для поддержания стандартного поведения. Так же включает в себя делегирование позволяющее принимать самостоятельные решения на низших уровнях управления. Прямое наблюдение и контроль за подчиненными. Так же подразумевает взаимное приспособление, когда нужное решение подбирается путем неформального общения заинтересованных людей.

Для анализа этих аспектов в действующей организации выделяют несколько методов: анкетирование, интегральные оценки, метод анализа затрат, метод анализа иерархии, PEST и др. Рассмотрим характеристику различных методов.

Анкетирование — очень охотно поддерживается персоналом и управлением компании. Позволяет получить практически 100% обратную связь и выявить прорехи в структуре управления. С помощью него можно провести анализ качества удовлетворенности условиями труда сотрудников компании, анализ параметров структуры уровней иерархии, централизации и децентрализации, масштаба управляемости, механизмов координации.

Интегральная оценка рыночного профиля — позволяет наглядно на графике продемонстрировать расположение сил. Интегральная оценка рыночных возможностей — проводиться с помощью данных полученных из оценки рыночного профиля.

PEST — анализ (policy — политика, economy — экономика, society— общество, социум, technology— технология), при помощи которого чаще всего определяется состояние ресурса или «сфера жизненных интересов» по перечисленным подсистемам.

SWOT — анализ (strength— плюсы, то за счет чего может существовать исследуемая система; weakness — минусы, слабые стороны; opportunities — возможности системы; threats — опасности и угрозы существования системы).

Метод анализа документов (отчетов подразделений, анализ соответствия годовых отчетов планам и программам) — выявляет степень соответствия результатов целям организации. Поможет дать оценку экономической эффективности (прибыльность, производительность) — соотношение затрат к прибыли.

Метод анализа затрат (на содержание организационной структуры к производительности управленческого персонала, удельный вес управленческого персонала к общему числу сотрудников) — определяет общую оценку работы системы управления.

Метод анализа уровней иерархии (централизации и децентрализации, масштаба управляемости, механизмов координации) – выявляет оценку параметров структуры.

Когнитивный анализ – это системный подход оценки всей организационной структуры в целом, её внешней и внутренней среды, древа структуры управления, его разветвлений. Характеристика возможного развития структуры, её влияния на организацию, основанная на опыте анализирующего и факторов выясненных при изучении структуры.

Анализ действую­щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относятся:

· принципы управления – соотношение между централи­зацией и децентрализацией (сколько и какие решения прини­маются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ­ления?);

· аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

· функции управления – усиление стратегического пла­нирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контро­ля за качеством продукции, привлечение работников к уп­равлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность – изменение технологичес­кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

Предпочтительная структура управления зависит от степени изменчивости внешней среды. В связи с этим первый шаг анализа действующей структуры управления фирмы состоит в идентификации существующей системы управления. Для этого может быть использована таблица 3:

Таблица 3 - Диагностика практических методов управления

Анализ этой таблицы позволит оценить, к каким методам управления тяготеет фирма, и выделить "усредненный". Это можно сделать и для каждой стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы.

Следующий шаг состоит в определении по таблице 4 наиболее предпочтительных методов и структур управления, которые удовлетворят потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет (в том числе и для каждой СЗХ).

Примерный алгоритм разработки организационной структуры может выглядеть следующим образом:

· определение целей производственно-хозяйственной системы и проблем, подлежащих решению;

· разработку общей спецификации функциональных и ролевых подсис­тем, обеспечивающих их достижение;

· определение числа уровней в системе управления;

· регламентацию степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

· определение основных форм взаимоотношений организации с окружающей средой;

· определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Таблица 4 -Предпочтительные методы и оргструктуры управления

Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по блокам, но и вплоть до структурных подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Регламентация организационной структуры предусматривает разра­ботку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

1* определение квалификационного состава и численности подразделений;

2* распределение задач и работ между исполнителями;

3* регламентацию ответственности за их выполнение;

4* разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе с применением вычислительной техники;

5* разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении совместных работ;

6* расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Ниже приведены важнейшие принципы, которым должны отвечать структура и функции компании:

· соответствие генеральной цели реорганизации (развития) компании.

Существует определенная последовательность перехода от целей организации к ее структуре: цели организации; стратегическая концепция развития; стратегия развития организационной структуры; организационная модель; организационный проект; организационная структура предприятия;

· адаптивность структуры и функций, т.е. способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения. Так, детальное содержание и мощности перечисленных выше структурно-функциональных блоков должны изменяться в зависимости от условий деятельности и загрузки компании;

· обеспечение оптимального уровня централизации руководства компа­нией, как правило, со снижением числа связей, замкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функций директора по производству и главного инженера;

· системное использование концепции управления проектами с глубокой проработкой начальной (прединвестиционной) фазы проектов. В качестве руководителей проектов следует использовать профессиональных управляющих, имеющих базовую подготовку по специальности "проект-менеджмент", а в составе команд проектов должны присутствовать представители проектных институтов, что позволит сократить проектный цикл;

· наличие сертифицированной на международном уровне системы качества;

· создание целостной системы корпоративного и производственного планирования;

· системное использование современных информационных технологий;

· развитая система маркетинга с передачей ей функций совершенство­вания ассортимента;

· наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс вопросов по так называемым связям с общественностью;

· создание системы персональной ответственности за реализацию каждой функции: устанавливается один ответственный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого производится расчет численности работни­ков компании. Вместе с тем обеспечивается ответственность за принимаемые решения перед высшими органами управления компанией так называемых top-менеджеров — генерального директора, его заместителей и руководителей соответствующих направлений. Таким образом, обеспечивается сочетание высокого уровня централизации руководства компанией с децентрализованной схемой принятия стандартных (рутинных) решений;

· структура должна обеспечивать стандартный уровень управляемости. Ниже приведены рекомендуемые (для инвестиционных проектов) величины:

количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на президента/генерального директора, - от 3 до 5;

то же, вице-президента/заместителя генерального директора — от 6 до 8;

число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структур­ного подразделения — не более 10; число рабочих в бригаде — от 5 до 15;

· обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения лучшей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численности работников аппарата управления величину коэффициента совмещения рекомендуется принимать равной 0,80-0,85;

· наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы, организованной по региональному и продуктовому принципам и предполагающей делегирование ей определенных полномо­чий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

· создание службы управления изменениями, основной задачей которой должно стать организационное обеспечение адаптации производства и технологических процессов к меняющимся рыночным условиям;

· введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений;

· для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том числе:

маркетинговые исследования;

трастовое управление временно свободными ресурсами;

мероприятия по налоговому планированию;

управление имуществом;

разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

При всех различиях в подходах к бизнесу в специфике деятельности прохождение компанией определенных этапов развития ор­ганизационных структур является обязательным. Эти этапы могут быть разными по времени. Так, без прохождения этапа деятельности в условиях линейно-функциональной структуры в компании отсутствует возможность отработки отношений "руководитель - подчиненный" и достижения соот­ветствия этих отношений уровню, адекватному требованиям внешней среды. Парадокс порой заключается в том, что "новые" российские компании, построив первоначально свои структуры управления, например по проектному принципу, используя неформальные организационные структуры, в дальнейшем по мере роста компании вынуждены переходить к использованию иерархических принципов, которые можно охарактери­зовать как более низкий уровень развития организационных структур. Не существует однозначно хороших или плохих структур управления, могут быть разные условия их применения.

Можно назвать три принципиальных варианта сочетания областей принятия решений и ответственности центра и подразделений.

Если речь идет об организации с независимыми хозяйственными еди­ницами, то все основные функции, и особенно маркетинг, должны быть делегированы подразделению, где осуществляется стратегическая полити­ка. Более того, функции обеспечения и административный компонент функций обслуживания также следует передать в это подразделения. В условиях управления подразделениями руководство в какой-то мере может нести ответственность за функции обеспечения. Подразделения должны сами определить, какие функции следует оставить, а какие передать компании.

Ситуация в отношении функций обслуживания совершенно другая. Здесь стратегия разрабатывается или осуществляется руководством. Каж­дое подразделение должно работать с электронной системой передачи данных, признавать один и тот же административный порядок и опреде­ленные условия занятости, потому что одно подразделение не может платить больше, чем другое, за одну и ту же работу.

Окончательный выбор связан с поиском организационного компромис­са, поскольку в компании большую роль играют две противоположные тенденции, между которыми необходимо найти равновесие.

Это следую­щие факторы:

а) высокая степень динамизма и (или) дифференциации рынка и (или) продукта, которая требует прозорливой интегральной политики, при этом один или несколько менеджеров возглавляют продуктовую группу, в которую входят разработки, производство и маркетинг. Все это благопри­ятствует развитию системы управления хозяйственными подразделениями, которая, в свою очередь способствует определенной целевой ориентации;

б) высокая степень функционального динамизма и (или) функциональной синергии (эффекта совместной деятельности),которая требует функционального порядка, при этом функциональная сторона деятельности всех продуктовых групп согласована с функциональными отделами. Все это в свою очередь благоприятствует усилению функциональной организации, которая отличается высокой степенью эффективности отдельных функций и оптимальным использованием возможностей, связанных с осуществлением этих функций, для дальнейшего развития компании.

Если наблюдается низкая степень динамизма и (или) дифференциации продукта и рынка или, наоборот, высокая функциональная синергия и (или) динамизм, то следует выбрать функциональную организацию. Если же слишком низкая степень синергии или недостаточное развитие функций, но сильны продуктовый и рыночный динамизм и дифференциация, то предпочтение нужно отдать организации с системой независимых подразделений.

Литература

1. Акулов В.Б. Рудаков М.Н. Электронное учебное пособие «Теория организации». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://vk.com/doc33901766_251985982?hash=190d5190e73fc0464b&dl=26907ccdf4409160a7 (дата обращения 09.12.2013)

2. Карпов А.В. Основные понятия теории организации. – М. Инфра-М, 2010, с.365

3. Мишурова И.В. Панфилова Е.А. Корпоративное управление. Учебное пособие. М. Издательско-торговая корпорация "Дашков и К"; Академцентр, 2010, с. 528

4. Управление малым и средним предпринимательством. Учебное пособие. РГЭУ (РИНХ).-Ростов н/Д, 2013, с. 672

Об авторах:

Мишурова Ирина Владимировна – зав. кафедрой антикризисного и корпоративного управления

Карпечкина Галина Васильевна – студентка Азовского института экономики, управления и права (филиал) ФГБОУ ВПО РГЭУ (РИНХ)

[i]
Акулов В.Б. Рудаков М.Н. Электронное учебное пособие «Теория организации». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://vk.com/doc33901766_251985982?hash=190d5190e73fc0464b&dl=26907ccdf4409160a7 (дата обращения 09.12.2013)

[ii]
Карпов А.В. Основные понятия теории организации. – М.Инфра-М, 2010, с.365

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: