СТРУКТУРА КУРСОВОЙ РАБОТЫ

Введение

Во введении к курсовой работе следует кратко изложить основные этапы истории и тенденции в управлении проектами, дать определение проекта как объекта управления, определить роль и значение управления проектами в современном мире, оценить роль информационных технологий в решении задач при управлении проектами. Необходимо сформулировать цель и задачи курсовой

работы, дать краткое содержание основных разделов. Объём вве­дения не должен превышать трёх-пяти страниц.

Теоретические аспекты управления IT-проектами

В данной части рассматривается теоретические вопросы:

1. IT-проект как объект управления

2. Структуризация проекта

3. Функции и методы управления IT-проектами

Содержание проекта

В данном разделе следует подробно изложить цель проекта и пути ее достижения. Разработать карточку проекта (см. приложение)

Определить жизненный цикл проекта (совокупность после­довательных фаз развития проекта) и изобразить его концепту­альную схему. Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу воз­никновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и, в первую очередь, финансовых возможностей.

Планирование. Планирование в том или ином виде произ­водится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае⁴ реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения об его реализации. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осущест­вления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических дан­ных о ходе работ и сравнении их с плановыми. Задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

Завершение. Проект заканчивается, когда достигнуты по­ставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, т.е. в тех случаях, когда при­нимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Производится подведение итогов и получение данных о результатах, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту, анализируется эффективность реализации проекта и эффективность управления проектом.

На основе изучения рекомендуемой и другой специальной и периодической экономической литературы рассмотреть класс проекта.

Классификация проекта предлагается совместно Консультантом-методологом и МП, согласуется Куратором проекта и утверждается Руководителем Офиса управления проектами.

1.1.1. Классификация по важности и уровню контроля:

а. А –Стратегический. Инициатором проекта является: Президент Российской Федерации; премьер Министр Российской Федерации; Полномочный представитель в Северо-Западном Округе; Глава Республики Коми; заместители Главы Республики Коми.

б. В – Операционный. Инициатором проекта является: руководители органов Государственной власти Республики Коми.

в. С –Внутренний. Инициатором проекта является: директор ГАУ РК «ЦИТ», директор ГБУ РК «ЦБИ», руководитель Офиса управления проектами.

1.1.2. Классификация по ограничениям времени исполнения:

а. А –Критичный. Изменение сроков проекта невозможно.

б. В – Срочный. Процедура изменения сроков проекта возможна при условии согласования со всеми Заинтересованными сторонами проекта.

в. С –Обычный. Процедура изменения сроков проекта может быть инициирована руководителем Офиса управления проектами при согласовании с Заказчиком.

1.1.3. ИНТЕГРАЛЬНЫЙ КОЭФФИЦИЕНТ СЛОЖНОСТИ – MAX (длительность, сложность коммуникаций, сложность разработки продукта проекта):

1.1.3.1. По длительности:

а. А -– Короткий - до 3 месяцев или Длительный— более 9 месяцев

б. С – Средний — 3-9 месяцев.

1.1.3.2. По сложности коммуникаций:

а. A – С участием более 2 Функциональных Заказчиков и/или боле 2 Исполнителей;

б. В – С участием 2 Функциональных Заказчиков и/или 2 Исполнителей;

в. С – С участием 1 Функционального Заказчика и/или 1 Исполнителя.

1.1.3.3. По сложности реализации продукта проекта:

A –В–С– Определяется экспертным путем. По умолчанию - С.

1.2. По результатам процедуры классификации проекта, каждому проекту присваивается класс, формируемый по следующему принципу: [Важность и уровень контроля][Ограничения времени исполнения][Интегральный коэффициент сложности].

Разработать класс проекта (см приложение). Вкратце пояснить признаки отнесения проекта к соответст­вующей категории.

Участники проекта

В настоящем разделе работы рассматривается состав участников проекта, их роли и взаимосвязи, распределение функций и ответственности.

В зависимости от типа, вида, масштаба и сложности проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. Задачей студента является определение состава участников и распределение функций. Предполагается, что основные участники проекта уже известны. Для

нижеперечисленных участников строительства жилого дома следует дать их квалификационные характеристики и описать функции, которые они будут исполнять в проекте.

Следует учесть, что не все нижеперечисленные участники могут быть привлечены к работе в данном проекте.

Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Инвестор - сторона, вкладывающая средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с заказчиком. Инвестор вступает в договорные отношения с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими уча­стниками по мере выполнения проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

• органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

• организации и предприятия, предпринимательские объе­динения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

• международные организации, иностранные юридические лица;

• физические лица - граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специа­лизированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) -

юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим не исчерпывается круг привычных участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта - юридическое лицо, которому заказчик (инвестор и другие участники проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта.

Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и др. характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие обще­ственные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

На осуществление проекта оказывают влияние и другие элементы из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта, а именно: конкуренты основных участников проекта; общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта; различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта и др.

В результате работы студенту необходимо разработать положение о рабочей группе проекта, состав рабочей группы, устав проекта и матрицу ответственности (см приложение).

Окружающая среда проекта

Каждый проект нужно рассматривать, а также управлять им, учитывая окружение, в котором он существует. Окружающая среда проекта - это совокупность внешних и внутренних (в отношении проекта) факторов, влияющих на достижение результатов проекта. Факторы - это такие элементы, которые, хотя и не могут совершать действий, оказывают огромное влияние на проект самим своим существованием. К ним относятся положения, законы, постановления, традиции, тенденции, физические или экономические условия.

В данном разделе необходимо проанализировать факторы ближнего и дальнего окружения проекта, которые могут оказать влияние на реализацию проекта.

К числу факторов внешней среды относят.

• технологические (уровень информационных, промыш­ленных, производственных и др. технологий);

• ресурсообеспеченность (наличие необходимых для данного проекта ресурсов, доступ);

• экономические (уровень инфляции, стабильность валюты, размер процентных ставок, развитость рыночной инфра­структуры, налоги);

• ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

• социальные (уровень жизни, образования, культурные традиции);

• политические;

• экологические;

• конкуренция.

Внутренняя среда включает:

• целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

• маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

• сбыт (объема продаж, скидки);

• каналы распределения (как, через кого продается);

• производство (оборудование, технология, площади);

• персонал (квалификация, численность, мотивация, кор­поративная культура);

• снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

• исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

• финансы (структура капитала, оборачиваемость, лик­видность, финансовое состояние);

• номенклатура продукции (степень диверсификации). Студентам рекомендуется представить окружающую среду

проекта в виде схемы с отображением внешних и внутренних факторов, их влияния на проект иди друг на друга.

Планирование производственной программы

Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по его осуществлению. Студентам реко­мендуется ознакомиться с ними до начала выполнения раздела по планированию производственной программы.

Процесс планирования включает сначала определение работ по содержанию, затем оценку их стоимости и продолжительности. В данной работе предполагается определение полного перечня работ по проекту и оценку стоимости использования трудовых ресурсов.

Основные этапы планирования проекта:

- разработка документа, отражающего совокупность про­дуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках проекта;

- определение структурной декомпозиции основных ре­зультатов на меньшие, более управляемые компоненты;

- определение состава работ - составление перечня спе­цифических действий, которые необходимо выполнить для дос­тижения различных результатов проекта;

- определение последовательности работ - документальное отражение зависимостей и взаимосвязей различных работ;

- оценка продолжительности работ - расчет времени, не­обходимого для их выполнения;

- разработка расписания - анализ последовательности и продолжительности работ и потребности в ресурсах с целью со­ставления календарного плана выполнения работ;

- планирование ресурсов - определение, каких ресурсов (люди, оборудование, материалы) и их необходимости по времени и количеству для выполнения работ по проекту;

- оценка стоимости - расчет стоимости ресурсов, необхо­димых для выполнения работ проекта и формирование сметы проекта;

- разработка бюджета - распределение предполагаемых затрат по отдельным компонентам проекта в соответствии с его календарным планом;

- разработка плана проекта - использование результатов других процессов планирования и их включение в единый со­гласованный документ. Под другими процесса планирования понимается планирование качества, процесс подбора кадров, планирование поставок, планирование коммуникаций и др.

Любая работа, которую надлежит выполнить, с точки зрения временных факторов имеет момент начала, продолжительность выполнения и момент окончания такого рода работ. С этой точки зрения календарное планирование - это расписание по временной взаимоувязке различных типов работ, подлежащих выполнению в рамках проекта, с указанием начала, продолжительности и окончания каждого типа работ для продолжения в фиксируемые сроки очередных этапов работ с минимизацией или соблюдения запланированных сроков реализации проекта и своевременного обеспечения каждого этапа работ требуемыми ресурсами.

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате разработки плана и зависит от содержания (замысла) проекта. Процесс планирования может выполняться итерационно до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его новому масштабу. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

К основным процессам планирования относят:

· планирование содержания проекта и его документирование;

· определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

· составление сметы и оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

· формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

· установление последовательности работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

· оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

· планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

· составление бюджета, привязку сметных затрат к конкретным видам деятельности;

· разработку плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и объединение их в общий документ.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

· планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

· организационное планирование, определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

· подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта;

· планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

· идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;

· планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять.

4.6.1. Уровни планирования

Для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и пр. определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательным и временным взаимосвязям.

Уровни планирования должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления.

Для каждого из уровней планирования есть свое представление входных данных, в качестве которых обычно используются:

· договорные требования и обязательства;

· описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);

· оценочные и стоимостные модели;

· документация по аналогичным разработкам.

Обычно выделяют следующие виды планов:

· концептуальный план проекта;

· стратегический план реализации проекта;

· тактические (детальные, оперативные) планы.

В успешных проектах планирование начинается на ранних стадиях с разработки предварительного (концептуального плана). Цель концептуального планирования – оценка параметров проекта для принятия решения о целесообразности его выполнения, согласования с заказчиком ограничений проекта и подготовки контракта. Оно сопровождается разработкой основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Несколько слов о важности концепции проекта

Основой для разработки концептуального плана служит концепция проекта. Анализ успешных проектных команд показал, что все они без исключения имели четкое представление о своих целях. Наличие общей концепции способствует концентрации усилий, предотвращая потерю времени на ненужные действия. Хорошая концепция обладает мотивирующим воздействием, она повышает уровень доверия между членами проектной команды, потому что все они понимают, ради какой общей цели работают.

Концепция должна не просто существовать, а быть достижимой. То же относится и к целям, которые должны быть не только достижимы по отдельности, но и все вместе.

При этом анализ реальных проектов показывает, что разработчики начинают понимать недостижимость некоторых целей проекта раньше чем менеджеры. Если же вместо того, чтобы пересмотреть/уточнить цели проекта, менеджер продолжает настаивать на целях, которые разработчики считают неосуществимыми, мотивация в команде резко падает.

Концепция проекта должна упростить определение того, что следует включать в программный продукт, а что нет. При этом формулировки исключающие (объясняющие, что разрабатываемый программный продукт может не делать) являются не менее полезными компонентами концепции, чем включающие.

Концепция проекта должна быть формализована в письменном виде, и члены команды должны починяться ей. Созданный документ концепции становится первым рабочим продуктом проекта. Концепция не сможет обеспечить управление проекта на верхнем уровне, если позволить ей произвольно изменяться в ходе разработки. Однако контролируемые изменения концепции по мере детализации картины программной разработки допустимы и желательны.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

· что мы собираемся сделать?

· как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. В результате стратегического планирования должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Одним из методов, который часто используется для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения, является SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы). Это подход сверху вниз, который начинается определения миссии проекта. Формулировка миссии фиксирует уникальный характер проекта. Правильно сформулированная миссия отводит главное место потребностям пользователей, а не просто коммерческим и другим интересам самой организации.

Формулировка миссии и разрабатываемая на ее основе стратегия реализации проекта должны учитывать то, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация в таких областях как управление, производство, кадровое обеспечение, финансы, маркетинг и т.п.

Для проведения SWOT-анализа используют таблицу, структура которой приведена на рис.1. Для ее заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:

· каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?

· в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?

· какие существуют возможности, как и какую мы можем извлечь выгоду из них?

· что могло бы воспрепятствовать угрозам?

· что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы?

Рис. 1. Таблица для проведения SWOT-анализа.

Принципы планирования в проекте

Целенаправленность. Планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в иерархическую последовательность целей и задач до уровня отдельных мероприятий, действий и работ с определением порядка их выполнения.

Комплексность планирования означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов проекта.

Сбалансированность по ресурсам означает, что планы не содержат задач и работ, не обеспеченных необходимыми ресурсами.

Системность планирования предполагает применение системного подхода и учет влияния на проект факторов его окружения, т.е. рассмотрение проекта как целостной системы с учетом взаимосвязей как внутри, так и вне его.

Гибкость планирования предполагает способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения внешних факторов и их последствия. Для этого менеджер проекта должен иметь возможность варьировать критериями, ограничениями, приоритетами и получать в удобном виде для анализа и сопоставления варианты планов, формируемых при различных постановках задач с учетом технологических, организационных и экономических условий.

Многофункциональность планирования означает обязательное планирование по всем функциям управления проектом.

Оптимальность планирования предполагает способность системы формировать не просто приемлемые (допустимые с точки зрения принятых ограничений) планы, а лучшие планы по выбранным критериям.

Адаптивность планирования включает все достоинства оптимального планирования с учетом организационных проблем, что достигается за счет привлечения руководства к разработке планов и дает возможность учитывать неформализуемые требования, делая планирование более адекватным реальным условиям, персонифицированным, обоснованным и ответственным.

Непротиворечивость планирования обеспечивается преемственностью и взаимоувязанностью всех плановых решений.

Непрерывность планирования заключается в мониторинге, контроле а при необходимости актуализации плановых решений;

Стабильность планирования обеспечивается неизменностью основных целей проекта, его жизнеспособностью.

Взаимосвязь планирования и управления проектом

В стандарте ISO 15504 «Оценка процессов разработки и поддержки ПО» определены задачи и виды деятельности, которые следует отражать в плане управления проектом разработки программного средства:

· выбрать модель жизненного цикла, соответствующую назначению, функциям, величине и сложности проекта;

· определить возможность достижения целей проекта в рамках существующих ресурсов и ограничений, включая возможные варианты достижения целей с учетом предполагаемых рисков;

· определить работы, которые необходимо выполнить по проекту, количественно оценить их сложность, включая потребность в ресурсах, необходимых для их выполнения с учетом вариантов достижения целей проекта, и принимая во внимание существующие риски и возможности, чтобы весь жизненный цикл ПС удовлетворял требованиям заказчика;

· установить график (исполнители, сроки, ресурсы) выполнения проекта, основываясь на распределении работ, оценках и элементах инфраструктуры;

· выявить конкретных лиц и группы, дающих требуемый вклад в проект, определить им конкретные зоны ответственности, и обеспечить то, чтобы обязанности были поняты и приняты, профинансированы и достижимы;

· идентифицировать интерфейсы между элементами проекта, а также с другими проектами и организационными единицами системы;

· определить инструментарий для обеспечения того, чтобы планы проекта были формально разработаны, реализованы, поддержаны и доступны лицам, вовлеченным в проект, обеспечить публикацию планов для специалистов, к которым они относятся;

· использовать упорядоченные методы для того, чтобы регулярно оценивать степень выполнения проекта, принимать меры, для корректировки отклонений от плана и предотвращения повторения проблем, выявленных в проекте.

Структурная декомпозиция работ (WBS)

Общая картина проекта содержится в плане разработки программного продукта, который определяет способы достижения целей, поставленных перед проектом. Создание плана разработки программного продукта начинается с построения структуры пооперационного выполнения работ (work breakdown structure, WBS). WBS – это иерархическая структура, получающаяся в результате последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня и отдельные рабочие задания. В ней описываются шаги, необходимые для выполнения проекта, а также их взаимосвязи.

Фактически WBS - это инструмент, с помощью которого осуществляется документирование всех рабочих операций, которые должны быть выполнены для разработки и поставки ПО. Она образует своего рода каркас, на основе которого разрабатывается график выполнения проекта. При использовании подобной структуры команде разработчиков проекта значительно проще разделить весь рабочий процесс на ряд небольших хорошо определенных задач и действий. В частности при наличии структуры WBS значительно облегчается планирование (в том числе, календарное) и оценивание параметров проекта. Кроме того, WBS представляет собой хорошую основу для мониторинга проекта.

Создать хорошую структуру работ, которая является полезной и пригодной к употреблению, не так просто, как кажется на первый взгляд.

Хорошая декомпозиция работ и ее синхронизация с процессом разработки – важные факторы успеха проекта. Она зависит от стиля управления проектом, организационной культуры, предпочтений заказчика, финансовых ограничений и некоторых других, трудно поддающихся определению параметров, специфичных для каждого проекта.

С одной стороны, WBS позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, WBS является удобным средством управления для менеджера проекта, так как позволяет:

· определить работы, обеспечивающие достижение целей и подцелей (частных целей) проекта;

· проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

· создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

· определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые будут играть роль контрольных точек по проекту;

· распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что ни одна работа не выпадет из поля зрения;

· обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Уровень детализации WBS зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания WBS могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой WBS.

Разработка WBS проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные способы выявления информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках проектной команды, так и с привлечением представителей других участников проекта.

Основанием декомпозиции WBS могут служить:

· компоненты продукта (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

· процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

· этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

· подразделения организационной структуры;

· географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике чаще всего используются комбинированные структуры WBS, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Подход сверху вниз влечет за собой последовательную декомпозицию. Он часто применяется в том случае, когда команда разработчиков хорошо осознает этапы выполняемого проекта (например, потому что подобные проекты уже реализовывались в этой организации). При использовании этого подхода разработка начинается с самого верхнего элемента (чаще всего, это поставляемый программный продукт), а дальше разбиение продолжается до тех пор, пока фрагменты работы не смогут быть выполнены «одной единицей ресурса» за «относительно короткий период времени». В качестве одной единицы ресурса может выступать один человек, группа однотипных ресурсов, одно структурное подразделение и пр. Относительно короткий период времени может означать один день, одну неделю, один месяц, либо другую временную единицу, обладающую приемлемым уровнем детализации в масштабах области действия проекта и позволяющую производить измерения в ходе выполнения проекта (для программных проектов – это, как правило, одна – две недели). При этом производится одна единица рабочего продукта.

Подход снизу вверх идеально подходит для разработки проектов новых типов, когда команда разработчиков плохо ознакомлена с этапами, которые им придется реализовать на практике. Применение этого подхода на практике обычно сопровождается использованием метода «мозгового штурма» по отношению ко всему, что должно выполняться в рамках проекта. Затем производится группировка действий с одинаковым уровнем детализации, параллельно с которой выполняется приблизительная оценка объемов работ. Группирование производится до тех пор, пока не будет достигнут элемент высшего уровня. Этот процесс еще называют созданием диаграмм связности.

В любом случае WBS должна быть понятна. Она должна позволять собирать проект в целом из отдельных работ[1], обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента.

Обычно при построении WBS используется следующая последовательность действий:

· на основе информации о целях проекта и его планируемых результатах проводится последовательная декомпозиция[2] работ проекта по заданным основаниям (признакам, критериям). Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые работы, пакеты работ и отдельные задания не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;

· для наглядности и простоты автоматизации использования WBS каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д. Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ;

· для каждой, выделенной таким образом, части проекта определяются имеющие к ней отношение данные (продолжительность и объем работ, ответственные исполнители, бюджет и затраты, оборудование и материалы и т.д.)[3]. Наибольший интерес на этом этапе представляют данные по персональной ответственности за выполняемые работы — матрица ответственности, в которой определяется, кто и за что отвечает. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей.

· по каждой выделенной части проекта проводится критический анализ с ее исполнителями (членами команды проекта, менеджерами и другими участниками) для подтверждения правильности WBS.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: